Archiv für den Monat: Mai 2007

Horizontale Karrierepfade

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Wir brauchen auch „horizontale Karrierepfade“, sonst kann das Projektmanagement-Konzept in Unternehmen nicht nachhaltig greifen. Diese These möchte ich kurz ausführen:

Taylor, Fayol & Co sind in unseren Unternehmen immer noch allgegenwärtig. Hierarchisch-funktionale Organisationsstrukturen werden zwar schon seit Jahren nicht mehr als „modern“ oder „zeitgemäß“ angesehen, trotzdem sind sie Realität in den meinsten Unternehmen.

Grundsätzlich ist gegen eine klare Struktur in Unternehmen nichts einzuwenden. Im Gegenteil – ich bin ein absoluter Verfechter von vertikal ausgerichteten Funktionen, in denen Spezialistenwissen gebündelt wird. Gleichzeitig sind aber auch horizontal ausgerichtete Querschnittsfunktionen immer wichtiger, um schnell, flexibel, effizient und effektiv auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen eingehen zu können. Fazit: In vielen Fällen brauchen wir sowohl (vertikale) Funktionen als auch (horizontale) Prozesse und Projekte. In der synergetischen Kombination liegt die hohe Kunst der modernen Unternehmensorganisation.

Wenn wir von Organisation sprechen, dann sprechen wir auch von Status, Macht und (formellen und informellen) Netzwerken in Unternehmen. Oder anders ausgedrückt: Die meisten Menschen haben gewisse Karrierepläne, die sie mit einem oder mehreren Unternehmen realisieren möchten. Karriere wiederum ist verbunden mit Status, Geld, Anerkennung und auch persönlicher Weiterentwicklung. Wenn Unternehmen diese Punkte bei der Organisations- und/oder Personalentwicklung nicht in ausreichendem Maße berücksichtigen, dann werden die Leistungsträger das Unternehmen über kurz oder lang verlassen. Und „High Potentials“ werden erst gar nicht in das Unternehmen eintreten.

Karriere darf aber nicht mehr nur „von unten nach oben“ verstanden werden, sondern auch „von links nach rechts“, wenn Sie so wollen. Damit meine ich, dass beispielsweise ein Programm-Manager denselben Status (inkl. Gehalt etc.) haben sollte, wie beispielsweise ein Abteilungsleiter. Eine Karriereleiter für Projekt- und Programm-Manager könnte beispielsweise wie folgt aussehen:

  • Project Team Member
  • Project Assistant
  • Junior Project Manager
  • Project Manager
  • Senior Project Manager
  • Program Manager
  • Project Management Executive / Project Management Officer

Was sich so einfach und vielleicht logisch anhört, ist in Wirklichkeit ein tiefgreifender Organisations- und Kulturwandel, der in Unternehmen stattfinden muss. Und das Top-Management muss – wie so oft – diesen Wandel vorleben, aktiv unterstützen und auch gegen Widerstände „durchboxen“.

Let's join forces!

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In beinahe allen Branchen und Bereichen wird mittlerweile von „Projekten“ gesprochen. Der Trend und die Notwendigkeit zur verstärkten Projektorientierung nimmt unaufhörlich zu. Dies ist angesichts der immer komplexer werdenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen nicht verwunderlich.

Gerade heute musste ich laut lachen, als unsere 7-jährige Tochter plötzlich folgenden Satz von sich gab: „Mama, morgen haben wir wieder Projekt.“ WAS? In der ersten Volksschulklasse werden schulische Projekte gemacht? Das finde ich im wahrsten Sinn des Wortes überaus „cool“.

Projekte, Projektmanagement und das gemeinsame Problemlösen in Teams wird für unsere Kinder immer mehr zur Selbstverständlichkeit. Und das ist auch gut so, denn in Zukunft werden wir uns gegenüber anderer Volkswirtschaften wirtschaftlich, technologisch und auch als ganze Gesellschaft nur behaupten können, wenn wir unsere Kräfte und Fähigkeiten bündeln. Let’s join forces!

Verwundbare Wunderwaffen

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In der aktuellen Wochenendausgabe der Österreichischen Wirtschaftszeitung „DerStandard“ bin ich auf einen interessanten Kommentar von Dr. Antonella Mei-Pochtler (Senior-Partnerin von BCG in Wien) gestoßen. Unter dem Titel „Verwundbare Wunderwaffen“ schreibt Fr. Mei-Pochtler über die Gründe, warum die Verweildauer von Manager/innen in Spitzenpositionen immer kürzer wird. Hier die 3 Hauptgründe:

  1. Steigende Regulierung bei höheren Gestaltungsanforderungen: Kosten senken bei gleichzeitiger Steigerung der Service- und Produktqualität – die Schere geht immer weiter auseinander. Das verursacht Stress bei Manager/innen – verständlicherweise.
  2. Sinkende Loyalität und höhere Kommunikationsanforderungen: Angesichts sich häufender Kündigungswellen sinkt die Loyalität und das Vertrauen der Mitarbeiter/innen gegenüber ihren Arbeitgebern. Der einstige implizite „Sozialvertrag“ zwischen Belegschaft und Unternehmen verliert immer mehr seine Wirksamkeit. Ein „neuer Sozialvertrag“ muss die Interessen der Mitarbeiter/innen mit den Unternehmensinteressen in Einklang bringen, beispielsweise durch die Anerkennung von Leistung (und nicht nur die finanzielle Beteiligung am Erfolg).
  3. Häufiger Kurswechsel, erhöhte Führungsstärke: „Zwischen dem externen Beschleunigungsimperativ und dem internen Tempo der Organisationsveränderung wird der Graben immer größer“, so Mei-Pochtler. Recht hat sie. Change Management wird zu einer Kernaufgabe des Managements. Und dieser Change ist meist nur im Team zu bewältigen.

Fazit: Die Anforderungen an die Führungsspitze von Unternehmen sind vielfach enorm. Die Umwelt von Unternehmen wird tendenziell immer komplexer, gleichzeitig muss das Management immer schneller und effektiver entscheiden. Als ein Resultat dieser Entwicklung haben stressbedingte physische und psychische Erkrankungen im Top-Managment in den letzten Jahren permanent zugenommen – und ein Ende dieses Trends ist nicht in Sicht.

Gibt es überhaupt Wege aus diesem Dilemma? Sehr wohl:

  • Klar ist, dass Top-Manager/innen oft fürstlich entlohnt werden. Im Gegenzug können Spitzenleistungen durchaus verlangt werden. Das muss und darf aber nicht bedeuten, dass Führungskräfte ihre Gesundheit ausbeuten, indem sie wöchentlich 60, 80 oder mehr Stunden „unter Strom stehen“. Im Gegenteil! Nur gesunde, ausgeglichene Manager/innen können Spitzenleistungen erbringen.
  • Manager/innen müssen ihre soziale Verantwortung wieder verstärkt wahrnehmen (Stichwort: Corporate Social Responsibility oder Corporate Governance). Demut, ethisches Handeln und Charakterstärke sind vielen Manager/innen abhanden gekommen – eine dramatische Fehlentwicklung. (Vgl: Führen heißt dienen) Wir müssen beginnen, unethisches Managementverhalten wieder stärker an den Pranger zu stellen. Im Gegenzug muss ethisches, wertorientiertes Handeln an den Schulen und Hochschulen wieder stärker thematisiert werden. Wir brauchen starke Charaktere und Persönlichkeiten, die unsere Unternehmen führen.
  • Management ist ein Beruf, der gelernt sein muss. Erfahrung, ein scharfer Verstand (IQ), soziale Kompetenz (EQ), Gespühr und Intuition aber auch das Beherrschen des „Handwerkszeugs“ (= Methodenkompetenz) sind Grundvoraussetzungen für wirksames Management. (Vgl: Führungsprinzipien)
  • Und schlussendlich müssen unseres „Leader“ wieder mutiger werden. Re-imagine!

Diese Liste ließe sich noch beinahe endlos weiter fortführen. Doch klar muss auch sein: Die ideale Führungskraft gibt es nicht! Und Manager/innen sind auch nur Menschen.

SWOT-Analyse im Projektmanagement

Die SWOT-Analyse ist eine Technik, die hauptsächlich im Bereich der strategischen Unternehmensplanung eingesetzt wird. Sie kann aber auch in Projekten eingesetzt werden, um gemeinsam im Team

– die aktuelle Situation systematisch zu durchleuchten und
– Lösungsansätze und Gefahren in Richtung der Umsetzung zu diskutieren.

    SWOT steht für:

    1. Strengths (Stärken)
    2. Weaknesses (Schwächen)
    3. Opportunities (Chancen)
    4. Threats (Gefahren)

      Die ersten beiden Punkte (Stärken, Schwächen) sind eher vergangenheitsbezogen und nach innen gerichtet. Wichtig ist hierbei, dass es sich um relative Stärken bzw. Schwächen im Vergleich zu Wettbewerbern bzw. im Vergleich zu einer anzustrebenden Soll-Situation handelt.

      Die letzen beiden Punkte (Chancen, Gefahren) sind tendenziell eher zukunftsorientiert und nach außen gerichtet. Zum leichteren Verständnis eine kleine Grafik:

      swot.png

      Die SWOT-Analyse entfaltet ihr volles Potenzial, wenn die vier Bereiche miteinander kombiniert werden. Hier ein weiteres Beispiel:

      swot_erweiterung.jpg

      Zum gemeinsamen Sammeln und anschließenden Visualisieren der Punkte eignen sich folgende Methoden:

      – Metaplan-Kärtchen & Pinwände
      – Mind-Mapping (Softare & Beamer)

        Viel Spaß und Erfolg beim Ausprobieren.