PROJEKTMANAGEMENT BLOG

Ein Projektmanagement Prozess ist nach DIN 69 904 ein “Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen.” Aber was heißt das konkret?

Auf diese Frage gibt es keine einheitliche Antwort. Der PM Prozess wird von allen Autoren, Experten und teilweise auch von Normungsinstitutionen und Verbänden unterschiedlich definiert. Einmal wird der PM Prozess als sequenzielles Ablauf- und Phasenmodell verstanden, dann als Vorgehensmodell für eine bestimmte Projektart (wie z.B. ein IT Projekt) und dann wieder als iterativer (sprich wiederkehrender) Managementprozess für Projekte. Die letztgenannte Definition ist meines Erachtens die Richtige. Denn:

• Auch das PMI® definiert den PM Prozess (genauer die Project Management Process Groups) als “A logical grouping of project management processes […]. The project management process groups include initiating processes, planning processes, executing processes, monitoring and controlling processes, and closing processes. Collectively, these five groups are required for any project, have clear internal dependencies, and must be performed in the same sequence on each project, independent of the application area or the specifics of the applied project life cycle. Project management process groups are not project phases.“
• Auch die DIN sieht im PM Prozess einen wiederkehrenden Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen. Der PM Prozess ist somit der übergeordnete Managementprozess, der alle wesentlichen PM Aufgaben und Funktionen enthält. Der Projektprozess hingegen ist der “Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt“. Spezifische Phasen- und Vorgehensmodelle (wie z.B. Stage-Gate, Wasserfallmodell oder auch das V-Modell) haben somit (eher) den Charakter von Projektprozessen. 

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Soweit, so gut.

Ich denke, dass sich über kurz oder lang auch in Mitteleuropa das PM Prozessmodell von PMI® durchsetzen wird. Denn meines Erachtens stellt dieser PM Prozess eine gelungene Kombination aus Stabilität und Agilität dar und entspricht somit auch meinem persönlichen Verständnis eines modernen, zeitgemäßen Projektmanagements.

In der folgenden Präsentation können sich besonders Interessierte nochmals einen Überblick verschaffen, wie im PMBOK® die einzelnen PM Prozessgruppen mit den PM Wissensfeldern  zusammen spielen.

Was ich abschließend nochmal verdeutlichen möchte: Ich denke, dass wir vor allem ein iteratives Verständnis des PM Prozesses entwickeln müssen. Denn ein sequenzielles “Ab-arbeiten” der PM-relevanten Aufgaben ist in Projekten aufgrund ihrer Dynamik und Komplexität immer weniger möglich.

Dieses Managementverständnis ist übrigens nicht neu, sondern eigentlich schon über 60 Jahre alt. Denn schon William Edwards Deming entwickelte in den 40-er Jahren des letzten Jahrhunderts die prozessorientierte Managementsicht - weithin bekannt unter dem Titel “Deming Cycle”:

(Bilderquelle: http://www.trumpuniversity.com)

Weitere Informationen:

Projektmanagement Methodik - die Logik des Vorgehens

Projektmanagement Prozesse

Glossar Projektmagazin.de: Projektmanagementprozess

Glossar Projektmagazin.de: Projektprozess

Heute früh habe ich mir auf der Fahrt ins Büro die Podcast-Folge “PIMP MY BRAIN ZU GETTING THINGS DONE MIT OLIVER GASSNER” von Alex Wunschels Pimp my Brain Podcast angehört. Wenn Sie sich für neue Medien und Marketing interessieren, dann sind die Podcasts und Blogs von Alex Wunschel ein MUSS. Und wenn Sie sich für GTD interessieren, ist Oliver Gassner ein überaus kompetenter Ansprechpartner und vor allem Trainer.

Aber zurück zum Thema: Getting Things Done (kurz GTD) ist von David Allen entwickelte eine Selbst- und Zeitmanagementmethode, die sich seit einigen Jahren zunehmender Beliebtheit erfreut. Ich muss zugeben, dass ich mich noch nicht sehr intensiv damit beschäftigt habe, dass ich aber viele GTD-Prinzipien schon lange praktiziere. Ich habe mir aber vorgenommen, meine GTD Wissenslücken schnellstmöglich zu stopfen. Denn ich glaube, dass sich ein agiler PM Ansatz (wie beispielsweise SCRUM) hervorragend mit GTD Prinzipien ergänzen lässt. Nicht umsonst schreiben 37signals auf der Startseite ihrer PM Lösung Basecamp groß:

Aber nun endgültig zurück zum Thema. Wenn Sie sich für das Thema interessieren, empfehle ich die oben verlinkte Podcast Episode mit Alex und Oliver (Dauer: 30 Min.) oder auch diesen Slidecast von Oliver Gassner, den er vor einiger Zeit veröffentlicht hat (Dauer: 46 Min.):

Weiterführende Links:

Wikipedia-Artikel zu GTD (en)

imgriff.com Blog

Toolblog von Dr. List - Kategorie Selbstmanagement (GTD)

Gerade hat mich folgendes Job-Angebot erreicht:

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Sehr geehrte Damen und Herren,

wir suchen für einen Kundeneinsatz einen Projektplaner (m/w) für Terminplanung im Anlagenbau/ Kraftwerkbau.

Erforderliche Kenntnisse:
Unbedingt erforderlich sind gute Kenntnisse in der Anwendung von Planungssoftware PRIMAVERA P3.1

Branchenkenntnisse z.B. in Terminplanung, Bauleitung, Projektleitung oder Montageleitung im Anlagenbau/Kraftwerksbau.

Qualifikation: Techniker oder Ingenieur mit Kenntnissen im Anlagenbau/Kraftwerksbau oder Stahlbau oder Maschinenbau oder Bau oder MSR-Technik

Start: möglichst kurzfristig
Einsatzdauer: 5 Jahre
Einsatzort: Ruhrgebiet

Haben Sie Interesse oder können Sie uns einen Dienstleister nennen, bevorzugt Freiberufler.

Haben Sie kein Interesse so bitten wir Sie diese Info auch an Kollegen weiter zu leiten. Danke.

Grüße aus Aschaffenburg sendet

Project Company & Ingenieurbüro Grimm
Wolfgang Grimm
Leimeisterweg 4
63739 Aschaffenburg

Tel. 06021-624-707 Fax-708
Email: info@project-company.de
www.project-company.de

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(Pixelio.de)

Ich bin immer wieder verwundert, wie tief bei vielen Menschen immer noch ein “funktional-hierarchisches Kästchendenken” verankert ist. Fachabteilungen und -bereiche, Ober- und Untergebene, Hierarchiestufen, Befehl und Gehorsam, sich “hoch-arbeiten” - darum geht’s in den meisten Unternehmen - immer noch. Von modernen, dynamischen, stärker prozess- und projektorientierten Strukturen und Kulturen oft keine Spur.

Wie äußert sich das?

• dicke Mauern zwischen den Abteilungen –> Pfründe und Machtverhältnisse werden immer wieder neu verteidigt und abgesteckt
• kaum horizontale Karriereperspektiven (Prozess- und Projektmanager, Querschnittsmanager)
• Informationen fließen - wenn überhaupt - nur vertikal, kaum jedoch horizontal und über Abteilungsgrenzen hinweg
• viele Projektmanager/innen (und andere Querschnittsfunktionen) haben maximal eine koordinierende Funktion
• unklare Situationen, Zielkonflikte, Widersprüche und Spannungsfelder werden auf dem Rücken der Prozess- und Projektmanager/innen ausgetragen

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Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol und Henry Ford - Sie leben hoch, hoch, hoch!

Eines muss uns bewusst sein: In solchen Organisationen ist ein professionelles Projektmanagement (und auch Geschäftsprozessmanagement) so gut wie zum Scheitern verurteilt. Denn diese Querschnittsfunktionen können nur dann einigermaßen effektiv und effizient ablaufen, wenn die Rahmenbedingungen geschaffen sind. Welche könnten das sein?

• klare Rollen- und Kompetenzverteilung zwischen Linien- und Prozess-/Projektverantwortlichen
• mehr Macht und Verantwortung in die Horizontalfunktionen - besonders für strategisch wichtige Prozesse und Projekte
• die Funktionen müssen sich verstärkt als interne Dienstleister, Expertenpools und Think Tanks verstehen, die die Prozesse und Projekte mit Know-How und professioneller Arbeitsleitung “beliefern”

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Damit wir uns nicht falsch verstehen: Ich plädiere nicht für einen 90-Grad-Shift des Unternehmens, sprich für das Auflösen von Abteilungen und Fachbereichen. Im Gegenteil! Wir brauchen ein sinnvolles Zusammenspiel, eine neue KULTUR im Umgang mit der horizontalen und der vertikalen Perspektive.

Und zuletzt: Häufig reicht ein mehrjähriger, evolutionärer Veränderungsprozess nicht mehr aus. Es muss schneller gehen! Schaffen Sie zuerst im Management das Bewusstsein für dieses neue Bild der Organisation, der “Integrierten Prozess- und Projektmanagementorganisation“. Wer nicht mitzieht, ist draußen! So einfach ist das.

Wenn Sie Führungskräfte danach fragen, ob Projektmanagement in ihrem Unternehmen wichtig ist, dann erhalten Sie häufig ein “aber selbstverständlich” als Antwort. Die Realität sieht vielfach anders aus, denn sehr viele die meisten Unternehmen investieren bislang noch nicht  in die Verbesserung ihrer PM-Qualifikationen, PM-Strukturen, PM-Abläufe, und in die PM-Kultur als Ganzes.

Für mich persönlich ist eines klar: Professionelles Projektmanagement kostet Geld, Energie, Durchhaltevermögen und die Entwicklung einer professionelle PM-Kultur kann ein schmerzhafter Prozess sein. Denn es gilt, alte Strukturen, Seilschaften, Netzwerke und Regeln aufzubrechen und durch eine stärker prozess- und projektorientierte Sicht der Dinge zu ergänzen.

Am Beginn eines Veränderungsprozesses muss immer (zumindest) eines stehen, nämlich ein klares Management Commitment zur Veränderung - damit verbunden aber natürlich auch klare Ziele, Strategien und ein Konzept. Damit man eine möglichst starke Veränderungskoalition “von oben nach unten” bilden kann, benötigen Sie eine gute, schlüssige und Fakten-basierte Argumentation, warum Projektmanagement Sinn macht.

Dies ist auch dem weltweit größten PM Verband, dem Project Management Institute (PMI®) klar. Darum arbeiten Sie schon seit Jahren an der Erforschung des “Value of Project Management“. HIER finden Sie die dazugehörige Pressemeldung.

Diese Passage der Pressemeldung gefällt mir besonders gut:

“Während Projektmanager von jeher den Nutzen und die Rolle des Projektmanagements erkannt haben, sind sich Führungskräfte und Leiter von Organisationen häufig nicht darüber im Klaren, welche Rolle das formale Projektmanagement für das Sichern des Unternehmenserfolgs und das Verschaffen von Wettbewerbsvorteilen spielen kann.“

Denn darum geht’s im Kern. Das (etablierte) Management muss einsehen, dass rein auf Routine und Stabilität ausgerichtete Linienstrukturen heutzutage zu wenig sind - bei Weitem zu wenig! Es geht darum, zusätzlich auch einen professionellen Rahmen für erfolgreiches Projektmanagement zu schaffen.

Schauen Sie sich doch ergänzend mal dieses Video von Gregory Balestrero, PMI President and CEO, an. 

Und wie überzeugt man die Unternehmensleitung, dass PM für den Gesamterfolg des Unternehmens immer wichtiger wird? Sammeln Sie stichhaltige Daten und Fakten, bilden Sie Veränderungskoalitionen und Seilschaften, und bleiben Sie hartnäckig. Patentrezepte gibt’s keine.

Heute hat mich folgende e-Mail erreicht:

Sehr geehrter Herr Hagen,

für eine Online-Umfrage zum Thema ‘Fakten und Trends zum Projektmanagement im deutschen Mittelstand’, die von der Haufe Akademie in Kooperation mit der Hochschule Deggendorf durchgeführt wird, suchen wir noch Teilnehmer. Zielgruppe sind Geschäftsführer, Führungskräfte und Projektverantwortliche in Unternehmen der Größenordnung zwischen 100-1.000 Mitarbeiter. Der Online-Fragebogen ist einsehbar unter

http://survey.2ask.de/d38562c06c91f93f/survey.html

Besteht die Möglichkeit, die Besucher Ihres Blogs an prominenter Stelle aufzufordern, sich an der Umfrage zu beteiligen und wenn ja, wie wären die Konditionen hierfür?

Vielen Dank für ein kurzes Feedback und freundliche Grüße

C. Kosicki
Projektkoordination PM-Studie

Dieser Bitte komme ich natürlich sehr gerne nach. Wenn Sie also der beschriebenen Zielgruppe angehören, machen Sie doch bitte mit! Ich werde im Gegenzug versuchen, die Studienergebnisse für die Leser/innen des PM-Blogs zu bekommen. 

PS: Bei der Haufe Akademie sind übrigens einige recht interessante Studien zum kostenlosen Download verfügbar - vorausgesetzt, Sie legen ein Profil an.

PPS: Sie bekommen die Studienergebnisse, wenn Sie möchten:

Hallo Herr Hagen,

was ich gestern vor lauter Begeisterung noch vergessen hatte: Natürlich stellen wir Ihnen gerne die Ergebnisse der Studie zur Verfügung, damit Sie diese auf Ihrer Site posten können. Voraussichtlich Mitte/Ende Oktober werden wir Ihnen eine entsprechende PDF-Datei zukommen lassen.

Nochmals herzlichen Dank für Ihre Unterstützung und viele Grüße

C. Kosicki

Bei 4managers.de gibt’s seit kurzem einen Artikel zum Multiprojektmanagement. Informativ, übersichtlich und komprimiert - genau richtig zum Einlesen in die Thematik.

Dieses Zitat, das im Artikel vorkommt, gefällt mir besonders gut: “Projektmanagement kostet etwas, aber ohne Projektmanagement kostet es mehr.”

SCRUM vs. Waterfall Model:

Ein wirklich witziger Erklärungsansatz, warum agile Softwareentwicklung (und somit auch agiles Projektmanagement) Sinn macht:

Was halten Sie davon?

It’s a matter of fact that agile project management approaches are getting more and more popular - not only for managing IT projects, but also in other PM application areas such as product development projects.

Lyssa Adkins is a very experienced project manager and PM consultant with over 15 years of experience in a wide variety of industries and teams - large and small. In the following video she talkes about how the role of a project manager should develop towards an agile coach - quite interesting. 

I summarized the key points of the video for you. Hope this helps…

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Some rules and key success factors of being an agile coach:

1) Be detached from outcomes: don’t only focus on WHAT the team works on (outputs and outcomes) but also on HOW the team works

2) Take it to the team: let the team solve the project’s issues and problems

3) Be a mirror: reflect back to the team, ask questions

4) Master your face: practice non-violent communication, be relaxed

5) Let there be silence: get comfortable with un-comfortable silence

6) Model being unreasonable: be wild, be big, be bold

7) Let the team fail: teams that fail and recover together are much stronger, trust!

Be your team’s biggest fan: …and tell your team

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What is it to be an Agile Coach?

- Bulldozer: sweep problems and issues out of the way for your team

- Shepherd: get them back on the path

- Servant Leader: serve the team, be a facilitator; “Make sure that other people’s highest priority needs are being served.“

- Guardian of quality and performance: watch WHAT and HOW your team is producing

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And this is part two of the presentation: