Archiv für den Monat: September 2008

Projekt: Ja oder nein?

In vielen Unternehmen ist nicht klar geregelt, was als Projekt zu bearbeiten ist und was nicht. Das ist ein Problem, denn wenn dies nicht geklärt ist, können grob 3 Szenarien eintreten:

  • Aufgaben, die eigentlich projektwürdig wären, werden in der Linie oder in Routineprozessen abgewickelt.
  • Aufgaben, die eigentlich NICHT projektwürdig wären, werden als Projekte abgewickelt („Projektitis„).
  • Aufgaben, die projektwürdig sind, werden als Projekte abgewickelt. (also der Idealfall, der aber sehr selten bis fast ausgeschlossen ist, wenn die Projektkriterien nicht klar sind)

Die Herausforderung besteht also darin, nur für wirklich projektwürdige Themen das Projektmanagement-Konzept anzuwenden. Dies wiederum hat wesentlich mit der Projektentscheidung und Projektbeauftragung zu tun, die idR den funktionalen Führungskräften im Unternehmen obliegt.

Was können wir also tun, um hier mehr Klarheit und Systematik hinein zu bringen?

Grundsätzlich orientieren sich viele Unternehmen und auch Fachbücher an der DIN-Definition des Projektbegriffs. Dies ist meines Erachtens nicht ganz optimal, da die DIN-Definition entscheidende Lücken hat (und zudem auch nicht sonderlich verständlich ist. Zuerst aber zur Definition nach DIN 69 901:

Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

  • Zielvorgabe
  • zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen
  • Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
  • projektspezifische Organisation.“

Alles (un)klar? Ich finde, bei der unmittelbaren Projektentscheidung hilft uns diese Definition nicht wirklich weiter.

Ich stehe auf dem Standpunkt, dass es insbesondere zwei Kriterien gibt, um projektwürdige von weniger projektwürdigen Aufgaben, Problemstellungen oder Herausforderungen zu trennen, nämlich

1) Komplexität und
2) Neuartigkeitsgrad.
(siehe obige Darstellung)

Oder anders ausgedrückt: Je komplexer und/oder neuartiger ein Thema ist, umso größer die Wahrscheinlichkeit, dass die Bearbeitung als Projekt Sinn macht. Das klingt verhältnismäßig trivial, genau darum geht’s aber im Kern.

Denn:

Komplex aber nicht sehr neuartig: Es gibt Themen, die zwar komplex sind, die aber in der Organisation regelmäßig gemacht werden –> z.B. komplexe Kundenaufträge, Innovationsprojekte. Hier macht die Bearbeitung als Projekt Sinn, obwohl die Prinzipien des Prozessmanagements auch zu berücksichtigen sind. Drum durchlaufen diese Projekte auch sogenannte Projektprozesse, die den Charakter von Vorgehensmodellen haben (Stage-Gate, Auftragsabwicklungsprozesse etc.).

Komplex und neuartig: Dann gibt es Aufgaben, die sowohl komplexe als auch neuartig sind. Hier ist’s in der Regel recht eindeutig, dass ein Projekt die richtige Arbeits- und Organisationsform darstellt.

Neuartig und (vermeintlich) wenig komplex: Und schlussendlich häufen sich in Unternehmen sehr neuartige und innovative Problemstellungen, die vielleicht auf den ersten Blick nicht sehr komplex sind, die aber auf jeden Fall (gänzlich) neu sind. hier bieten sich idR Kleinprojekte, Machbarkeitsstudien oder Vorprojekte an, um die Situation weiter zu konkretisieren, Konzepte auszuarbeiten, Marktstudien zu erstellen etc. Danach entscheiden Sie, ob aus dem Thema ein Projekt werden soll, ob es in der Linie weiter bearbeitet wird oder ob Sie es wieder fallen lassen.

Wenn die Projektentscheidung dann grundsätzlich positiv ausgefallen ist, gilt es natürlich, zwischen verschiedenen Projektklassen (= Größenordnungen) und Projektkategorien (= inhaltliche Ausprägung) zu differenzieren und das Projektmanagement entsprechend zu skalieren und anzupassen. Beispiel Projektklassen:

Fazit:

  • Für den Erfolg des Projektmanagements ist es von entscheidender Bedeutung, dass Sie PM nur dort anwenden, wo’s auch tatsächlich Sinn macht.
  • Zwei Zentrale Entscheidungskriterien (Projekt oder Prozess/Linie?) sind der Grad an Komplexität und/oder Neuartigkeit einer Aufgabe.
  • Je komplexer und/oder je neuartiger eine Aufgabenstellung ist, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Bearbeitung als Projekt Sinn macht.
  • Diese sehr grundlegende Differenzierung sollte im jeweiligen Unternehmen mit möglichst klaren Faktoren messbar gemacht werden (–> klare Projektkriterien). Trotzdem sind die Grenzen häufig fließend.

Prozessorientierung im Projektmanagement

Ein prozessorientiertes Verständnis von Projektmanagement ist mittlerweile anerkannter „State-of-the-Art“. Generell können wir zwischen

  • sequenziellen und
  • iterativen (sprich rollierenden) Prozessmodellen

unterscheiden.

Sequenzielle Prozessmodelle (wie z.B. Stage-Gate) haben den zentralen Vorteil, dass Sie eine klare und stabile Struktur ins Projekt bringen, insbesondere durch messbare Meilensteine (Gates, Stop-or-Go-Punkte etc.). Diese Vorgehensmodelle haben sich gerade in der Produktentwicklung und im Innovationsbereich bewährt.

Iterative Prozessmodelle kommen häufig in „agilen PM-Ansätzen“ vor (insbesondere in der Softwareentwicklung). Sie wiederum haben den Vorteil, dass sie rasches und gezieltes (Re)Agieren ermöglichen, dies ist gerade in hochkomplexen und schwer planbaren Projekten von Vorteil.

Bei den Schröder Consultants habe ich ein interessantes Prozess-/Vorgehensmodell gefunden, welches ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:

Malik, der Hellseher

Prof. Dr. Fredmund Malik (MZSG – malik management zentrum st. gallen) ist einer renommiertesten Management-Denker – in Europa und auch weltweit. Nebenbei erwähnt: Malik kommt aus Lustenau, so wie ich auch. Guter Boden, kann ich da nur sagen… 🙂

Maliks Bücher und Ansätze haben mich immer schon inspiriert. Vor allem auch, weil er ein großer Verfechter einer systemischen, integrierten Managementlehre ist.

Heute war ich aus Zufall auf der Seite seines Instituts und bin auf einen interessanten Vortrag gestoßen, den er 2004 zum Thema Corporate Governance gehalten hat. Etliche seiner Thesen (aktuelle Krise auf den Finanzmärkten mit Ursprung in den USA etc.), die er damals äußerte, sind gut 4 Jahre später fast 1:1 so eingetroffen. Wirklich interessant. Fast schon hellseherische Kräfte, der gute Prof. Malik.

Buchtipps:

F. Malik (2006): Führen, leisten, leben

F. Malik (2008): Strategie des Managements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme

F. Malik (2007): Management: Das A und O des Handwerks

Nie wieder langweilig präsentieren

Schlechte Präsentationen können wirklich nerven – enorm sogar. Denn Zeit ist für uns alle ein kostbares Gut. Umso ärgerlicher ist es, wenn wir teilweise stundenlang in Besprechungen und Präsentationen sitzen, die belanglos, langweilig und nichtssagend sind. SCHLUSS DAMIT!!!

Wir sollten es nicht länger akzeptieren, dass in unseren Unternehmen täglich unzählige schlechte Präsentationen abgehalten werden – häufig natürlich PowerPoint-gestützt. Dabei wäre PowerPoint doch ein hervorragendes Tool, wenn man es richtig und dosiert einsetzen würde.

Ich habe in diesem Blog ja schon öfter über das Thema geschrieben – hier aber nochmal zur Auffrischung:


Schlechte Folien, aber der Inhalt ist gut:


Gründungsprojekte erfolgreich "verkaufen"

Die Gründung und der Aufbau von Unternehmen wird häufig als Projekt organisiert – und das macht auch Sinn. Diese Gründungsprojekte sind zwar immer sehr dynamisch, komplex und auch nur schwer planbar. Trotzdem (oder gerade deswegen) ist ein systematisches, projekt-mäßiges Vorgehen sinnvoll.

Wenn Sie eine Gründungsidee haben/hatten, die großes Wachstumspotenzial hat, benötigen Sie idR Geld – viel Geld. Fremdfinanzierung über Banken etc.? Fehlanzeige, denn Banken möchten Sicherheiten, die man zu dem Zeitpunkt nicht hat. Eine interessante Alternative: Chancenkapitalgeber („Venture Capital„).

David S. Rose ist ein äußerst erfolgreicher Investor und Venture Capitalist. Regelmäßig spricht er darüber, was aus seiner Sicht die zentralen Punkte sind, um ein Gründungsprojekt bei einem Investor zu platzieren bzw. anzubringen (er nennt das „Pitching Tips“). Da es bei diesen Geschäften häufig um Millionen geht, lohnt sich eine Beschäftigung mit der Thematik.


Davids Ratschläge sind so simpel, dass sie schon fast wieder trivial wirken. Gerade deshalb finde ich sie so wertvoll.

Wenn Sie David S. Rose in „bewegten Bildern“ sehen möchten, empfehle ich folgendes Video.

Mit Routine zum Projekterfolg

Projekte sind häufig eigentlich immer unberechenbar und schwer planbar. Umso mehr müssen Projektmanager/innen versuchen, durch eine entsprechende Methodik Struktur, Stabilität und Transparenz in die Projekte zu bekommen. Routinen sind meines Erachtens ein bewährtes Rezept hierfür.

Was meine ich damit? Unter Routine(n) verstehe ich wiederkehrende Tätigkeiten, ähnlich der iterativen Prozesse in agilen Projektmanagement-Ansätzen (SCRUM, RUP etc.). Solche wiederkehrenden Tätigkeiten sind insbesondere Projektsitzungen (Power-Meetings

Es lebe die Vielfalt!

Kennen Sie TED.com? Nein? Sollten Sie aber. TED.com ist eine Video-Plattform mit Vorträgen hervorragender Denker, Wissenschafter, Philosophen etc. etc.

Ein aktueller Vortrag ist von Jonathan Haidt, Psychologe. Originaltext:

Psychologist Jonathan Haidt studies the five moral values that form the basis of our political choices, whether we’re left, right or center. In this eye-opening talk, he pinpoints the moral values that liberals and conservatives tend to honor most.

Auch angesichts der Tatsache, dass in Österreich demnächst Nationalratswahlen stattfinden, empfand ich den Vortrag als äußerst interessant. Ein echtes Muss. (ca. 20 Min.)

Es lebe die Vielfalt.