schön, dass ich den Artikel noch in meinem ungelesenen RSS-Feeds entdeckt habe.
Sehr spannend!

Konkret wäre es für mich interessant zu erfahren, ob dir eine Software bekannt ist, welche zumindestens die (gemäß Probst-Skizze) komplizierten Probleme abdeckt. Dabei suche ich etwas, wo grundsätzlich beliebige, statische Probleme definieren und die einzelnen Lösungsstränge dargestellen und gewichten kann (Lösungskompetenz, Kosten, etc.).

Anwendungszweck wäre z.B. eine Differentialdiagnostik-Datenbank, welche verhindern soll, dass mögliche andere “Lösungs-” Optionen übersehen werden.

Kennst du sowas?
Würde mich freuen, wenn du hier für mich einen Tipp hättest.

–
Viele Grüße,

Hartmut

Ich will nur deutlich machen, dass sie keine gute Lösungsstrategie im Umgang mit Komplexität ist!

Warum ist sie keine gute? Weil es eben bessere gibt. Nämlich welche, die eben mit Komplexität umgehen und sie nicht in Kompliziertheit transferieren!

Gruß
Gebhard

Unter Strategie 4 erläutert Dr. Kruse das Vereinfachen als Umgang mit Komplexität und sagt gleich darauf, dass das eine denkbar schlechte Strategie ist, weil sie das System kompliziert macht und die Wahrnehmung der Komplexität zerstört.

Wenn ich den Eingangstext richtig verstanden habe geht es um guten Strategien/ Systematiken im Umgang mit Komplexität/ komplexen Problemstellungen. Bin ich da noch richtig unterwegs?

Meine Kritik an der von Dir vorgestellen Systematik ist, dass sie nicht geeignet ist, um mit dieser Aufgabnstellung gut umzugehen. Herr Kruse hat mich bestätigt, in dem er übertragen sagt:
Deine Systematik macht das Problem kompliziert und verhindert damit den weiteren Umgang mit ihm als komplexes Problem. Die von Dir vorgestellte Systematik macht aus einem komplexen Problem ein kompliziertes Problem (das bestätigt sich auch sehr schnell, wenn man einmal so ein Hebel-Wirkungs-Diagramm aufgezeichnet hat, da hat man nämlich kein komplexes Problem mehr vor sich, sondern ein kompliziertes und damit können wir ja nachgewiesenermaßen gut umgehen).

Herr Kruse empfiehlt als Strategie 5 Intuition. Allerdings nennt er auch einige Rahmenparameter, die enzuhalten sind. Damit und mit meinem Wissen/ meiner Erfahrung konkretisiere ich noch einmal eine Strategie im Umgang mit komplexen Problemen.

a) Rahmenbedingungen:
1. Komplexität nicht zu Kompliziertheit machen.
2. Intuition akzeptieren und nutzen
3. Emotionale Intelligenz akzeptieren und nutzen.
4. Möglichst viele einbeziehen, um Intuition abzusichern

b) Vorgehen/ Systematik:
1. Formulierung von so vielen Lösungsvarianten wie möglich.
2. Wettbewerb der Lösungsvarianten auf Basis der Intuition der Vielen.
3. Radikale Eliminierung von Alternativen bis auf zwei bis max. vier Alternativen
4. Entscheidungsmarkt/ Entscheidungslotterie für die “beste” Alternative.
5. a) Einzelentscheid (nach dem Prinzip des konsultativen Einzelentscheids) auf Basis der Bewertung durch die Vielen. Umsetzung auf Basis dieses Einzelentscheids.
5. b) Umsetzung der besten, vielleicht der besten zwei Alternativen.

Gruß
Gebhard

hat jetzt doch ein wenig gedauert. Ich möchte nur noch ein paar Gedanken hinzufügen. Meiner Erfahrung nach zeichnet sich Komplexität auch dadurch aus, dass man die relevanten Parameter nicht vollständig erfassen kann. Auch die Abhängigkeiten der Parameter unter einander sind nicht immer bekannt. Der unvollständige Parametersatz und die teilweise unbekannten Kopplungen erlauben letztendlich nur Näherungslösungen zur Beschreibung der Systeme. Ein Schmankerl am Rande ist, dass wirklich komplexe Systeme auch chaotisches Verhalten aufweisen können.

Mit der Vorbemerkung im Hinterkopf würde ich das “Vereinfachen” und “Verstehen” so interpretieren dass eine Auswahl von unabhängigen Parameter identifiziert wird, die großen Einfluss auf das Systemverhalten haben.

Eine (probeweise) Systemveränderung mittels dieser ausgewählten Parameter zeigt dann sehr schnell ob die Auswahl der Parameter gut war. Aus dem Systemverhalten lässt sich dann ggf. die Auswahl verfeinern und ein neues Modell des Systems aufstellen … das wäre dann die iterative Lösungssuche. War die erste Auswahl schlecht, kann das System relativ schnell ins chaotische Verhalten abgleiten … das wäre vielleicht der “Schuss nach hinten” den Gebhard erwähnt. Die auf diese Weise ermittelte Lösung ist dann aber aufgrund der echten Komplexität immer noch eine Näherungslösung.

Was die cross-functional Teams angeht bin ich mir nicht sicher. Bei der kreativen Sammlung von Einflussgrößen sind sie sicher hilfreich, bei der Bewertung und Auswahl d.h. bei der Ermittlung der ersten Iteration muss das Team schon sehr konfliktfrei arbeiten können, sonst besteht die Gefahr, dass die “falschen” Vereinfachungen gewählt werden.

viele Grüße Eberhard

ufff, Deine Ausführungen sind immer “starker Tobak”, die in der Beantwortung und Stellungnahme ein bisschen “Hirnschmalz” verlangen.

ad. 1. Totschlagargument: So wollte ich diesen Punkt eigentlich nicht verstanden wissen. Ich lege in meinem Blog den Schwerpunkt auf Praxiserfahrungen (die natürlich immer in meinem persönlichen Kontext entstanden sind). Keineswegs wollte ich irgend eine wissenschaftliche Reliabilität dieses Modells suggerieren. Insofern vertraue ich auf den kritischen Geist meiner Leserinnen und Leser, die sehr genau wissen, welche Impulse für sie eine praktische Relevanz haben und welche nicht.

ad 2. Deine Bedenken bzgl. des Ausblendens von Komplexität sind im Kern natürlich völlig berechtigt. Ich denke, Du beziehst Dich hier auch ein Stück weit auf Ashby’s “Law of Requisite Variety”. Es stimmt natürlich, dass Lösungen dieselbe Varietät aufweisen müssen wie die zu Grunde liegenden komplexe Probleme. Auf der anderen Seite stelle ich eben auch fest, dass wir komplexe Situationen von Zeit zu Zeit auch vereinfachen müssen, um sie überhaupt bearbeitbar, handhabbar oder auch kommunizierbar machen zu können.

Ich finde, dass eine sinnvolle Kombination verschiedener Herangehensweisen in der Praxis den größten Erfolg verspricht. Der geniale Prof. Kruse bringt die verschiedenen Strategien in diesem Video sehr gut auf den Punkt (verstehen, vereinfachen, Intuition):
http://pm-blog.com/2008/11/14/komplexitatsmanagement-als-zentrale-erfolgsstrategie-in-projekten/

ad 3. Ob diese “Unterstellung”, wie Du es selbst bezeichnest, nun stimmt oder nicht, kann ich selbst nicht beurteilen. Ich kann nur soviel sagen: Bislang habe ich bei der Anwendung der Methode immer versucht, ein möglichst breites Bild des komplexen Systems zu erlangen.

ad 4. OK, der Begriff “Cross-Functional Team” ist missverständlich. Ich werde ihn zukünftig nicht mehr verwenden.

Ein kleines Zwischenfazit meinerseits: Deine kritische Haltung zu diesem (sehr verkürzten) Blogbeitrag macht mir natürlich klar, dass vermeintlich einfache und reduzierte Vorgehensmodelle und Lösungsansätze in der Praxis wohl zum Scheitern verurteilt sind. Natürlich kann man sich jahrelang mit systemtheoretischen Prinzipien, Ansätzen und Methoden beschäftigen, und man wird in der Realität trotzdem von Zeit zu Zeit überfordert sein. Denn DIE wirklich beste Methode um Umgang mit komplexen Problemen gibt es nicht.

Schlussendlich kann wohl immer nur der Mensch mit seinen Fähigkeiten oder auch mit seinen Unzulänglichkeiten komplexe Probleme einigermaßen “in den Griff bekommen” (gefährliche Formulierung) oder eben auch nicht.

na dann, frohes Dialogisieren!

Zu Deinen Punkten

1. Totschlagargument: Bei mir funktioniert es aber! Darauf kann ich ja gar nichts mehr antworten, denn das würde bedeuten, wir rollen jetzt Deine Erfahrungen auf und schauen nach inwiefern Deine Bewertung des nachweislichen Erfolgs einem “Langzeittest” standhalten.
Da müssten wir dann klären, ob es sich wirklich um komplexe Problemstellungen gehandelt hat, ob sie lokaler oder zentraler Natur waren, ob sie nicht doch irgendwo anders mehrere neue Probleme ausgelöst haben usw. Ausserdem müsste man meine Vorgehensweise für die selbe Problemstellung anwenden und dann schauen, wo die bessere Lösung heraus kommt. Alles Dinge der Unmöglichkeit und damit kein wirkliches Argument in der Sache, finde ich.

2: Die Anwendung der Lösungssystematik ist alles andere als kompliziert.
Das wollte ich auch gar nicht zum Ausdruck bringen, wenn es so zu verstehen ist, nehme ich das hiermit zurück. Was hinterfragen wollte, ist nicht die Anwendbarkeit, sondern vielmehr die Nützlichkeit/ Sinnhaftigkeit der Systematik in Anwendung auf komplexe Probleme. Was diese Systematik macht ist das, was wir als Menschen aus unserer Natur heraus tun: Wir blenden Komplexität aus! Das ist etwas ganz anderes als “Vereinfachen”. Komplexität kann nicht vereinfacht werden. Es können nur Aspekte der Komplexität ausgeblendet werden. Die Komplexität an sich, verändert sich durch den Vorgang des Ausblendens nicht.
Wann ist Komplexität ausblenden eine gute Strategie?
Z.B., wenn zu viele Geräusche auf einmal auf einen eindringen. Dann ist es gut, Teile dieser Komplexität auszublenden, sonst wird man autistisch und blendet gleich ganze Realitäten aus.
Wann ist Komplexität ausblenden eine schlechte Strategie?
Wenn man das relative leise Rollgeräusch des ungebremst herannahenden LKWs mit dem eingeschlafenen Fahrer im Trubel der Stimmen auf der Strasse ausblendet und am Ende überfahren wird.
Da ist es gut, dass wir viele unterschiedliche Wahrnehmunssysteme haben, die ihre Erkenntnisse zu jedem Zeitpunkt aggregieren und dann sind da noch die anderen Menschen, die hektisch von der Strasse springen usw. würden wir diese Faktoren aus “Vereinfachungsgründen” ausblenden, ständen unsere Chancen schlecht.
Was ich anzweifeln möchte ist nicht, dass Deine Systematik funktioniert oder kompliziert ist. Meine Zweifel liegen darin, ob es eine gute Systematik ist, um komplexe Probleme zu lösen und ob es mit Enscheidungsmärkten etc. nicht viel bessere Vorgehensweisen gibt, um mit Komplexität umzugehen.

3. Der Widerspruch ist, dass Dein Modell sich um Systemzentrum und Peripherie, um lokal und zentral keine Gedanken macht. Ich würde unterstellen, dass in Deiner Systematik die Gefahr innewohnt nur im lokalen Subsystem zu arbeiten, anstatt sich das Systemzentrum, das nicht zwingend gleichzusetzen ist mit dem Organisationszentrum, bewusst zu machen.

4. Mein Verständnis von Cross-Functional-Teams ist, dass sie sich aus Personen von verschiedenen Funktionsbereichen zusammen setzen. Und da ich die Sinnhaftigkeit von funktionaler Trennung in Aufbauorganisationen grundsätzlich als nicht mehr zeitgemäss erachte, deutet ein Cross-Functional-Team bereits im Namen auf einen Systemmissstand hin, der einen nützlichen Umgang mit Komplexität praktisch von Beginn an ausschliesst.
Dass eine heterogene Gruppe besser geeeignet ist, als eine Einzelperson, um komplexe Problemstellungen zu beleuchten, analysieren, disktieren und zu hinterfragen steht ausser Zweifel. Genau das regt ja Surowieki in seinem Buch als Systematik im Umgang mit Komplexität an! Hier sind wir also absolut derselben Meinung ;o)!

Viele Grüsse
Gebhard

in bestimmten Punkten teile ich Deine Meinung, in anderen allerdings nicht. Fangen wir mit letzterem an:

- Ich bin natürlich sehr wohl davon überzeugt, dass in der skizzierten Vorgehensweise Potenzial zum effektiven Umgang mit komplexen Problemstellungen steckt. Warum? Weil sich genau diese Vorgehensweise in meiner persönlichen Praxis absolut bewährt hat. Nachweislich.
- Die Anwendung dieser Lösungssystematik (verstehen, vereinfachen, verändern) ist in der Praxis alles andere als kompliziert. Genau das Gegenteil ist der Fall. Sie ist sehr systematisch und vor allem verständlich und nachvollziehbar für meine Kunden.
- Die Luhmann’schen und Baecker’schen Ideen lassen sich nach meinem Verständnis mit dem obigen Modell gut verbinden. Einen wirklichen Widerspruch kann ich nicht feststellen.
- Mein Verständnis von Cross-Functional Teams ist, dass diese aus organisationsinternen und auch -externen Personen zusammen gesetzt werden kann. Ich habe sehr gute Erfahrungen gemacht, wenn komplexe Problemstellungen in solchen heterogenen Teams beleuchtet, analysiert, diskutiert und hinterfragt werden.

Nun zu den Punkten, in denen wir derselben Meinung sind:

- Alles, was Du zwischen 1. und 4. geschrieben hast.

Es lebe der kritisch-konstruktive Dialog

Viele Grüße, Stefan