Mutige Zukunftsperspektiven der „besten Köpfe“

Share on Facebook0Share on Google+0Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn0

Mein hochgeschätzter Kollege Jens Hoffmann (Hoffmann Consulting / Strategic Play) hat mir kurz vor Weihnachten ein Buch geschickt, das ich mir in den letzten Tagen zu Gemüte geführt habe: „Best Minds Meet – Unternehmensperspektiven für eine mutige Zukunft.“ Ich mach’s kurz: Das Buch hat mich FASZINIERT, BEGEISTERT und ANGEREGT.

„Best Minds Meet“ enthält im Wesentlichen in zusammengefasster Form die Ergebnisse einer eintägigen Klausur vom Mai 2009 in Meran, Südtirol – übrigens inkl. DVD mit hochinteressanten Videomitschnitten. Dabei gefällt mir persönlich besonders gut, dass die relativ kurzen Fachbeiträge (durchschnittlich 2-4 Seiten) vielfach noch nicht „fertig gedacht“ wirken, sondern dem Leser / der Leserin vielmehr ein Angebot zum eigenständigen Nachdenken und zur Selbstreflexion machen. In einer Welt der VERMEINTLICH „zu Ende gedachten“ Führungs- und Managementliteratur stellt diese Form der thematischen Aufbereitung aus meiner Sicht eine besondere Qualität dar.

Hier einige Bewegtbild-Eindrücke dieses außergewöhnlichen Treffens:

Die Best Minds Meet Klausur hatte drei Schwerpunktthemen:

  • Produktentwicklung
  • Mitarbeiterführung
  • Verkauf

In allen drei Themenfeldern wurden Workshops durchgeführt, deren Essenzen und Kernergebnisse wiederum im Buch zusammen gefasst wurden. Ich möchte in diesem Blogbeitrag kurz auf einige Ergebnisse eingehen, die im Themenfeld MITARBEITERFÜHRUNG entstanden sind. Denn sie decken sich in erstaunlicher Art und Weise auch mit dem, was wir im Dezember in der Ludwigsburg-Klausur besprochen haben. Beispielhaft möchte ich einige Punkte aus einem Buchbeitrag entnehmen, der mir besonders gut gefallen hat, nämlich „Vertrauen schaffen“ (von Saskia Feiber, S. 108-113):

1) Talente fördern und binden: Führungskräfte müssen mehr denn je Talente identifizieren, gezielt fördern und ihnen ein attraktives Arbeitsumfeld bieten, um sie so an das Unternehmen zu binden.

2) Netzwerke und Experten: Unternehmen müssen sich immer stärker netzwerk- und projektartig organisieren, um das Wissen und die Perspektiven verschiedener Fachexpert/innen des Unternehmen zu bündeln und zu kanalisieren (z.B. in Produktentwicklungsprojekten). Vertrauenskultur, Dezentralisierung, Selbstorganisation und unternehmerisches Denken sind in diesem Zusammenhang Schlüsselbegriffe.

3) Komplexitäts- und Wissensmanagement: Führungskräfte müssen die Fähigkeit haben, aus einer immer größer werdenden Flut von Informationen das zu filtern, was relevant ist (=Vereinfachung, Komplexitätsreduktion). Gleichzeitig gilt es aber auch, Vielfalt und Komplexität in bestimmten Situationen aufzubauen, indem z.B. das Wissen verschiedenster Anspruchsgruppen (Mitarbeiter/innen, Kunden, Lieferanten…) „angezapft“ wird.

4) Eigenverantwortung und Identifikation: Spätestens mittelfristig müssen wir den strukturellen Aufbau unserer Organisationen völlig neu denken: Von Hierarchien zu Heterarchien (= horizontale Netzwerkstrukturen, selbstorganisierende Systeme). Dazu muss aber auch eine Vertrauenskultur geschaffen werden, in der sich selbstverantwortliches und unternehmerisches Denken und Handeln entwickeln kann.

5) Authentizität und Selbstkritik: Menschen überprüfen die Authentizität anderer permanent – bewusst oder unbewusst. Der Erfolg und Wirkungsgrad von Führungskräften wird in Zukunft noch mehr als bisher von ihrer Authentizität und auch von ihrem eigenen Lern- und Veränderungsvermögen abhängen. Dies wiederum gründet auf der Fähigkeit, sich und seine Wirkung immer wieder zu reflektieren, zu hinterfragen und anzupassen.

6) Zuhören und sich auf andere Perspektiven einlassen: Führungskräfte haben häufig in einem schier für unvorstellbar geglaubten Ausmaß verlernt, ihren Kolleg/innen, Mitarbeiter/innen und Kund/innen zuzuhören und sich auf die Perspektiven anderer einzulassen. Genau hier aber liegt eine der Schlüsselkompetenzen der „Führungskraft von morgen“.

Ein Gedanke zu „Mutige Zukunftsperspektiven der „besten Köpfe“

  1. Martin

    Sehr schön! Und in der Realität? Da habe ich zweierlei festgestellt:

    1. Ich habe in den 90er Jahren die Aufbruchstimmung in Europas größter Softwarefirma erlebt. Primärer Grund für den außergewöhnlichen Erfolg dieser Firma waren nach meiner Auffassung: Alle oben aufgeführten Gründe waren mehr oder weniger stark Teil der gelebten Firmenkultur. Insbesondere der hohe Vertrauensvorschuss der Vorstände gegenüber den Mitarbeitern und ein besonders offen gepflegtes Partnermanagement (siehe Netzwerk!) waren vorbildlich.

    2. Bis heute hatte keine der nachfolgenden Firmen, für die ich danach arbeiten durfte oder Projekte machen konnte, vergleichbares zu bieten. Es herrschte überwiegend Hierachiedenken und kleinkariertes Festhalten an Privilegien.

    Genauer: Weder auf Seiten der Vorgesetzten noch auf Seiten der Mitarbeiter der durchaus nicht unbedeutenden Firmen (30 – 400.000 MA), für die ich tätig war, konnte ich die Reife zu so einer Zukunftsperspektive erkennen.

    Da muss sich noch viel tun!

    Gruß, Martin

    Antworten

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.