Radikale Dezentralisierung – die Netzwerkorganisation.

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THESE: „Einer der Hauptgründe für schlechte Projektergebnisse liegt in der unzeitgemäßen strukturellen Gestaltung von Unternehmen.“

Nach wie vor sind die meisten Organisationen nach tayloristisch-hierarchischen Prinzipien strukturiert. Klare Zuständigkeiten, klare Ordnung, klarer Rahmen. Zugegebenermaßen gab es Zeiten, in denen Hierarchien gut funktioniert haben. Diese Zeiten waren aber geprägt von Massenproduktion, wachsenden aber gut steuerbaren Märkte, überschaubaren technologische Herausforderungen und einem relativ niedrigen Ausbildungsstandard bei Mitarbeitern. Aber diese Zeiten sind aber vorbei – ENDGÜLTIG!

Es ist teilweise schon kurios zu beobachten, dass in Unternehmen nach wie vor unbeirrt an den Organisations- und Führungsprinzipien festgehalten wird, die aus einer völlig anderen Zeit stammen. Noch schlimmer: Gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten (wie jetzt) hat man den Eindruck, dass vielversprechende Weiterentwicklungen in der Organisation und Führung von Unternehmen in kürzester Zeit wieder über Bord geworfen werden. Zurück zum (vermeintlich) Bewährten. Ein fataler Fehler.

Niels Pfläging, erfolgreicher Buchautor und Berater, bringt es in diesem Vortrag auf den Punkt. Schaut euch den 10-minütigen Zusammenschnitt an, es lohnt sich:

KONSEQUENZEN sind u.a.:

  • Organisation und Führung von Unternehmen hängen untrennbar miteinander zusammen.
  • Wir müssen und endgültig vom hierarchischen Organisations- und Führungsprinzip verabschieden. Hierarchien führen zu toten, bürokratischen Organisationen.
  • Hierarchien machen Spitzenleistungen in Projekten häufig unmöglich. Sie lähmen Projektteams und führen die Vorteile von Projektmanagement ad absurdum.
  • In der flexiblen, selbstorganisierten Netzwerkorganisation liegt die Zukunft (Projektteams, Prozessteams, Innovationsteams…).
  • Selbstorganisierte Netzwerkorganisationen basieren auf gemeinsamen Werten, Prinzipien und Regeln. Sie agieren NICHT chaotisch.
  • In Netzwerkorganisationen wird Führung so dezentral wie möglich organisiert. Geführt wird dort, wo das Wissen in der Organisation ist.
  • Netzwerkorganisationen planen agil, unternehmerisch und mit Hausverstand. Es gibt auch längerfristige Strategien und Pläne, aber die beschränken sich auf das tatsächlich Planbare.
  • Es gibt keine Patentrezepte in der Unternehmensorganisation. Aber es gibt Prinzipien und Werte, die einzuhalten sind.

LITERATUREMPFEHLUNGEN:

Und noch ein interessantes Video des genialen Prof. Kruse:

14 Gedanken zu „Radikale Dezentralisierung – die Netzwerkorganisation.

  1. corporatecloud

    Holla die Waldfee. Diese These kann ich vollund ganz unterstützen. So wird sich meiner Meinung nach in Zukunft nur die Organisation durchsetzen (im Wettbewerb), die über ausreichend Flexibilität und Agilität verfügt. Hier kommt nach heutiger Sicht einzig und alleine nur die Netzwerkorganisation in Betracht. Denken viele hierbei nur an die Aufbauorganisation, so stelle ich auch die Behauptung auf, dass man sich in Zukunft von den geliebten Standard-Unternehmensprozessen verabschieden, darf um auch hier netzwekrbasierende Unternehmensprozesse zu etablieren, um den steigendend und vor allem auch wechselnden Anforderungen von Kunden und Markt gerecht zu werden.

    Antworten
  2. Nina Braschler

    Die These kann ich auch nur voll unterstützen. Allerdings zeigen mir einige Kunden die ich betreue, dass die Praxis davon noch weit entfernt ist. Hierarchien und die deshalb lähmenden Projektteams sind leider oft der „traurige“ Alltag. Die Frage meinerseits stellt sich viel mehr, wie es ein Unternehmen schafft, von den Hierarchien wegzukommen? Meistens kommt das Projektteam gar nicht an die Management Ebene heran… Und als Externe hat man da auch nur sehr begrenzte Mittel. Zum Glück ist es in unserer Unternehmung anders…

    Antworten
  3. Robert Bullinger

    Eine gewagte These, im Kern vielleicht richtig, aber seiner Zeit bestimmt um Jahrzente voraus.

    Besonders große Organisationen brauchen Strukturen, um nicht ins Chaos abzugleiten. Viele Personen der Führungsebene lieben es Aufgaben ihren Teams zuzuordnen und per Excel zu kontrollieren, anstatt alles an die Kompetenz im Team zu delegieren und nicht wenige Mitarbeiter wollen auch gar keine Eigenverantwortung für Ihre Arbeit übernehmen.

    Und wie Frau Braschler bereits erwähnte, können externe Berater hier nur sehr sehr schwer etwas bewegen. Die Firmen müssen also von alleine irgendwann darauf kommen.

    Antworten
  4. Eric Schreyer

    Hallo Stefan, zunächst Gratulation zum neuen Erscheinungsbild Deines Blogs!

    Wer in Zeiten der fortschreitenden Vernetzung immer noch in einfachen Ursache – Wirkungs – Beziehungen denkt, nimmt Fehlsteuerungen bewusst in Kauf.

    Das Problem der Komplexität führt zur Idee der Selbstorganisation. Eines der Urkonzepte ist das der Synergetik des deutschen Physikers HAKEN, der diesen Begriff bereits 1969 einführte.

    Heinz von Foerster hatte sogar schon 1960 einen Aufsatz zur Selbstorganisation publiziert:

    „On Self-Organizing Systems and Their Environments. In: Self-Organizing Systems, M. C. Yovits und S. Cameron (Hg.), Pergamon Press, London, pp. 31–50, 1960.“

    Formale Macht wird durch Hierarchien geschützt. Manager haben zu wenig Vertrauen zu ihren Mitarbeitern. Daran scheitern Bemühungen um die Flexibilisierung von Organisationen.

    Antworten
  5. Christian Holst

    Um diese, auf den ersten Blick durchaus einleuchtende, These so in den Himmel zu loben, sind in meinen Augen doch noch ein paar fundiertere Überlegungen zur Umsetzung und eine Handvoll mehr Best practices notwendig. Antiautoritäre Erziehung war auch mal eine sich revolutionär gebärdende Mode, die durchaus plausibel begründet werden konnte. Mittlerweile ist sie genauso out wie die Erziehung mit dem Rohrstock. Meine Vermutung ist, dass es bei diesen Management- und Führungsprinzipien ähnlich sein wird. allein schon, weil eine Führungskultur immer auch die Bedingungen und Erfordernisse der jeweiligen Branche reflektieren muss. Plakatives Beispiel: Im Flugzeug habe ich einfach ein besseres Gefühl, wenn ich davon ausgehen kann, dass es im Cockpit und im Tower klare Zuständigkeiten, klare Hierarchien und klare Verhaltensmaßgaben gibt.

    Antworten
  6. Eric Schreyer

    @ Christian Holst:

    Es gibt eine Vielzahl von Best Practices. Die schweizerische SGO – Stiftung für praxisnahe Managementforschung hat zwei Projekte zu diesem Thema, nämlich Musterbrecher I (abgeschlossen:

    http://www.sgo.ch/weiterbildung/ueber-uns/sgo-stiftung/portrait/uniscope-schriftenreihe/ )

    sowie Musterbrecher II (läuft noch).

    Aus meiner Erfahrung als Unternehmensberater weiß ich außerdem von einigen so genannten „Hidden Champions“ – meistens Familienbetriebe in der deutschen Provinz – , die selbstorganisiert sind.

    Beste Grüße
    Eric Schreyer

    Antworten
  7. Andreas Zeuch

    Na ja, Niels Pfläging und Fredmund Malik in einer Liste zu neuen Organisationsformen zu erwähnen kann ich nur unter einem Aspekt verstehen: Das bewusste Erzeugen von Widersprüchen.

    Malik ist weit von Konzepten wie Beyond Budgeting entfernt. Er ist in bestimmten Bereichen nicht nur konservativ, sondern absolut wirklichkeitsfremd. Ein Zitat: „Aus diesem Grund ist zu empfehlen, innerhalb von Organisationen, wenn sie funktionieren sollen, Emotion durch Korrektheit zu ersetzen. … In einer Organisation kommt man mit Emotionen – auch den positiven – in „Teufels Küche“.“

    Das ist ja nun mal wirklich Nonsens. Wir Menschen können aufgrund unserer Konstruktionsmerkmale (um das bewusst technisch zu formulieren) niemals Emotionen ausschalten. Den kleinen bewussten Teil können wir verdrängen, aber alles, was im Unbewussten weiterwirkt, entzieht sich unserer Kontrolle. Malik will eben noch kontrollieren.

    Außerdem verfolgt Malik weiterhin eine ziemlich sinnfreie „Null-Fehler-Politik“. Dabei gilt banalerweise: „Errare humanum est.“ Außerdem werde ich in meinem neuen Buch „Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen.“ ( http://www.a-zeuch.de/schriften.php?k=11&t=162 ) zeigen, dass Fehlerfreundlichkeit viel mehr zur Effektivität, Effizienz und sogar Arbeitssicherheit beiträgt, als Fehler ausmerzen zu wollen.

    Das sind nur 2 von noch mehr Punkten, in denen Malik und Beyond Budgeting, oder auch der Betacodex Lichtjahre auseinanderliegen.

    Antworten
  8. SH Beitragsautor

    Hallo Andreas,

    ich freue mich über Deinen Diskussionsbeitrag!

    Kurz zu Deinen Punkten:

    a) Ja, ich habe sehr bewusst beide Autoren als Empfehlungen genannt. Mir ist natürlich nicht verborgen geblieben, dass die Perspektiven, aus denen Pfläging bzw. Malik schreiben, völlig unterschiedliche sind.

    b) Ehrlich gesagt empfinde ich eben gerade die unterschiedlichen Perspektiven in dieser Diskussion als wertvoll. Denn Pfläging hat mit seinen 12 Gesetzen der Führung Zweifels ohne ein sehr modernes, zeitgemäßes und in sich schlüssiges Buch geschrieben. Maliks systemtheoretische Werke und Analysen halte ich jedoch nach wie vor für äußerst relevant und wichtig – allerdings auf einer anderen Betrachtungsebene.

    FAZIT: Ich denke, wir sind uns einig, dass die vermeintliche „Wirklichkeit“ in jedem Fall eine subjektive Konstruktion darstellt – so oder so.

    Ich persönlich habe den Weg gewählt, mich bewusst mit unterschiedlichen Quellen zu beschäftigen und zugegebenermaßen auch selektiv jene Aspekte aufzunehmen, die zur Weiterentwicklung meines kognitiven Modells beitragen.

    Antworten
  9. Eric Schreyer

    Lieber Andreas,
    lieber Stefan,

    eine aktive Ideenkonkurrenz trägt zum besseren Verständnis des Problems bei.

    Bei einer Sichtung der Literatur zum Strategischen Management findet man sich inmitten eines Dickichts von Ansätzen wieder. Deshalb danke ich Dir, Stefan, dafür, dass Du Licht ins Dunkel bringst.

    In diesem Dickicht erkennt man drei Strömungen. Lässt man volkswirtschaftliche Aspekte außer acht, verbleiben

    – betriebswirtschaftlich fundierte,sowie
    – interdisziplinär fundierte Strömungen.

    MALIK gehört mit seiner evolutionären Managementlehre zum interdisziplinären Ansatz. Dabei darf man nie vergessen, dass Wissenschaftler stets von der Wirklichkeit abstrahieren (müssen). Eine Verringerung des Abstraktionsgrads, d.h. eine Annäherung an die Realität erfolgt in behutsamen Schritten. Mit Emotionen tut man sich schwer.

    Aus dieser Perspektive ist auch Dein neues Buch, Andreas, als Ermutigung sehr nützlich. Vielleicht motiviert es jemanden, seinen Forschungsansatz zu ändern.

    Sieht man die Aufgabe der Strategieforschung in der IDENTIFIKATION VON STRATEGISCHEN ERFOLGSFAKTOREN, stehen lediglich drei Forschungsansätze im Zentrum der Betrachtung des Strategischen Managements:

    – Marktorientierter Ansatz,
    – Ressourcenorientierter Ansatz,
    – Evolutionstheoretischer Ansatz (MALIK und KIRSCH).

    Unabhängig von MALIKs persönlicher Auffassung zu Emotionen lässt sein theoretischer Ansatz sie durchaus zu: Unternehmensführung findet dergestalt statt, dass günstige Rahmenbedingungen für die Entwicklung von Fähigkeiten durch das Management geschaffen werden!

    Alles Gute!
    Eric

    Antworten
  10. Gebhard Borck

    Hallo Eric,
    was sind denn da die „betriebswirtschaftlich fundierten“ Lösungen?

    Hallo Blog,

    ich schmökere gerade in Machtwechsel im Management», ein Buch, das Mitte der 90er geschrieben wurde, von einem Autor, der leider bereits verstorben ist, denn da hätte man sich auf mehr freuen dürfen!

    Im Zusammenhang, der hier diskutiert wird, macht er eine, für mich, spannende andere Perspektive auf. Auf Seite 113 schreibt er: „Es klingt unwahrscheinlich, doch wir können davon ausgehen, dass die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte keine, auch nur annähernd ganzheitliche, Vorstellung vom Zusammenspiel der betrieblichen Funktionsbereiche haben.“
    Unter dem Abschnitt befindet sich eine grafische Darstellung, die das Zusammenspiel, wie er es erkannt hat abbildet.
    Hier gibt es drei Ebenen.
    Die erste nennt der Autor «Ebene der virtuellen Strukturen» und nennt als Beispiele Kundenteams, Spezialistenteams, Taskforces, Dienstleister usw.
    Dann kommt die Ebene der Aufbauorganisation (die klassische Pyramide), die er beschreibt als Organisatorische Gliederung und disziplinarische Abhängigkeiten.
    Darunter liegt dann die Ebene der vernetzten Foren wie etwa formelle und informelle Sitzungen, Vieraugengespräche, Brainstormingrunden etc.
    Grafisch ist die erste Ebene eine Art Anordnung von untereinander unverbundene oder auch verbundene Felder, die zweite Ebene ist die Pyramide, spannend wird es bei der dritten Ebene, denn das Bild erinnert sehr stark an die bekannten Abbildungen der hier beschriebenen dezentralisierten Netzwerkorganisation.
    (Wer das Bild sehen will, kann das hier machen: http://www.sinnkoppelung.de/?q=de/content/radikal-dezentralisierte-netzwerkorganisation)

    An dem Punkt will ich festhalten: Beim Versuch die Kommunikationslandschaft eines Unternehmens abzubilden kommt fast schon zwangsläufig so ein Netzwerkbild heraus.

    Zu den genannten Quellen. Niels kenne ich persönlich und habe in den letzen drei Jahren intensiv mit ihm zusammen gearbeitet, gedacht und beraten. Deshalb glaube ich, seinen Ansatzt sehr gut zu verstehen. Simon kenne ich durch die Lektüre seiner Bücher, von denen ich vor allem «Radikale Marktwirtschaft: Grundlagen des systemischen Managements» empfehlen würde. Senge kenne ich als begeisterter Hörbuchhörer. Malik dagegen kenne ich nur aus Gesprächen, Blogbeiträgen und Recherchen anderer und dennoch glaube ich inzwischen, es gibt bei allen verschiedene Denkblockaden, die und keine wirklich anstrebenswerte Zukunftsperspektive geben, um Agilitäts- oder Komplexitätsprobleme zu lösen.

    Formuliere ich die These von vorhin einmal Spitz, kommt das dabei heraus:
    „Die radikal dezentralisierte Netzwerkorganisation ist bereits in allen Unternehmen existierende Realität.»
    Uwe Renald Müller schreibt es in seinem Kapitel «Fett, faul und träge» auf Seite 114 so: „Die so genannte virtuelle Ebene ist in der Praxis of realer, als es die, manchmal nur auf dem Organigramm real existierende, Aufbauorganisation je sein kann. In der betrieblichen Praxis kommen virtuelle Strukturen u.a. Als Projektteams, als Task Forces, als Kundenteams oder als Produktteams vor. …“

    Wenn das so ist, warum flutscht es dann nicht?
    Ich denke, weil uns nicht klar ist, dass unsere Vorstellungen, wozu eine Organisation da und wie sie erfolgreich ist, sehr widersprüchlich, teilweise sogar ausschließend sind.

    Nehmen wir etwa Hierarchie:
    Es gibt eine natürliche Hierarchie. Sie stellt sich ein, wenn eine Gruppe von Menschen zusammen kommt. Nach recht kurzer Zeit hat die Gruppe für sich klar, wem sie als „Experten“, wem als „Führer“ oder wem als „Arbeitsameise“ vertraut. Nehmen die entsprechenden Menschen diese Anfrage der Gruppe an, haben wir situationsbezogene Hierarchien. Es gibt damit keine Gruppe von Menschen ohne Hierarchie.
    Diese Erkenntnis wird oft als ein Grundargument angeführt, warum eine Organisation ohne Hierarchie eben Quatsch ist, denn Hierarchie ist eben ein natürlicher Zustand!
    Die Erwartungshaltung von natürlicher Hierarchie ist «überleben».
    Die Erwartungshaltung von betrieblicher Hierarchie ist «Kontrolle».

    Während natürliche Hierarchie mit den Leistungsträgern, die Ihre Leistung nicht in erwartetem Maße bringen, sehr agil und auch brutal umgeht, tut betriebliche Hierarchie das gerade nicht bzw. viel zu spät.

    Natürliche Führer sollten auch Führungspositionen begleiten und sich daran messen. In betrieblichen Hierarchien begleiten oft Experten, Charismaten, Durchhalter, Inkopmetenzträger, Prediger oder Krieger Führungspositionen. Natürliche Führer brauchen diese scheinbare Führung nicht.

    Also sozial gesehen, behaute ich damit, brauche ich mir über Hierarchie gar keine Gedanken machen, sie stellt sich automatisch ein!

    Nehmen wir Verantwortung:
    Der von mir sehr verehrte Viktor Frankl stellt fest, dass das schlimmste was einem sinnbegabten Wesen wie dem Menschen angetan werden kann, ist ihm seine Verantwortung für sich selbst zu nehmen.
    Frankl kommt zum Ergebnis, dass einem Menschen, dem man die Verantwortung für sein eigenes Handeln nimmt die Menschlichkeit an sich genommen wird. Denn ein Mensch, der nicht mehr für das was er tut verantwortlich ist, kann auch durch verändertes Verhalten nichts an seiner Situation und damit an sich selbst ändern. Er ist ein reines Produkt fremder Kräfte. Eine grausliche Vorstellung oder?
    Schauen wir in unsere Arbeitswelt! Die Angestellten unter uns unterschreiben typischerweise einen Vertrag zu einem «abhängigen Arbeitsverhältnis». Mit dieser Unterschrift übergeben sie einen Großteil der Verantwortung für ihr Handeln an das Unternehmen.

    Was für eine Perversion des Menschen ist es da zu fordern, dass jemand, der dieser Verbindung zugestimmt hat nun plötzlich doch verantwortlich sein soll?

    Wer so etwas wie ein abhängiges Arbeitsverhältnis zur Grundlage einer Organisation macht sollte sich Fragen, ob er Verantwortung möchte oder Handeln im Sinne der Anweisung. Oft wird das miteinander verwechselt. Das eine ist zutiefst menschlich und kann weder gefordert, noch verordnet, noch herbeidoktriniert werden. Es kann nur dazu ermutigt werden, mit allen Konsequenzen, die meistens mit Gehorsam wenig und mit Diskussion sehr viel zu tun haben.

    Nehmen wir Vertrauen:
    Egal wie oft wir wiederholen, dass wir eine Vertrauensorganisation brauchen, wie sollen wir sie denn bekommen in einer Welt voller Patentrechtsstreitigkeiten, Werkssicherheiten, Kameraverboten, Wissensschützern, Karrieregeilen, Vielverdienenwoller, Terroristen, Fremden, die nicht aus unsrem Dorf sind, Einkommensgeheimnissen, Medienlügnern, gekauften Gutachtern usw..
    Vertrauen ist zutiefst individuell und kann auch weder verordnet, noch gefordert, noch herbeigeleitbildet werden. 
Die beste Chance auf Vertrauen habe ich, wenn ich Vertraue. Die einfachste Art und Weise Vertrauen zu korrumpieren ist es, eine Garantie (vertraglich) dafür einzufordern. Und ja, wer vertraut wird darin enttäuscht werden!
    Wollen wir also wirklich Vertrauen?
    Die Natur hätte uns nicht mit Misstrauen ausgestattet, wenn es nicht seinen Sinn hätte. Es schützt und vor Gefahren ist sozusagen eine Art Riskiomanagementsystem. Eine unreflektierte Forderung nach Vertrauen ist also kurzfristig, wenn nicht sogar Dumm. Eine wissenschaftlich fundierte Alternative bietet hier etwa „Tit for Tat“. Was man im neuen Buch von Andreas oder natürlich im Original bei Robert Axelrod nachlesen kann.

    Nehmen wir Wirtschaftlichkeit:
    Es gibt etwas, dass wir Wertschöpfung nennen. Ganz grob wird dabei irgend eine Ressource (Eisen, CO2, Gold, Erde, Sand, Säure, Wasser) oder ein Gegenstand (Gummi, Konststoff, Blech, Draht) oder eine Idee (Text, Programmcode, Grafik, Video) von Menschen oder Maschinen so genutzt, bearbeitet, verbraucht, dass sie danach mehr wert ist als vorher. Aus einem Draht wird etwa ein Ring oder aus Buchstaben ein Buch oder eine Software. Ganz klar, Wertschöpfung.
    Ziel eines Unternehmens ist es, die Bearbeitung der Ressourcen so zu organisieren, dass am Ende alle, die daran beteiligt waren, ein entsprechendes Auskommen haben und der, der den Kredit für den Ressourceneinsatz geleistet hat noch ein paar Zinsen bekommt.

    Adam Smith hat anhand einer Stecknadelproduktion beschrieben, wie Effizienzsteigerung, Fehlerreduktion, Kostensenkung etc. durch Zerlegung des Prozesses in Einzelschritte erreicht wird. Toyota hat nachgewiesen, wie das auch für komplizierte Prozess, wie etwa die Automobilproduktion möglich ist.
    Für geistige, kreative und soziale Leistungen wie etwa Softwareproduktion, Blogs, Sozial Networking, Mediaproduktion, Medikamentenentwicklung, Therapieverfahren, Quantenphysik oder Stringtheorie, Solare Energiesysteme, Organisationstransformation, Bildung, Globalisierung, Verwüstung, steigende Meeresspiegel, aussterbende Fische usw. gilt diese Wirtschaftlichkeitsüberlegung nicht.
    Effizienz ist ein gelöstes Problem und schöpft kaum noch Wert, siehe die Gewinnmarschen von Discount-Supermärkten. Demgegenüber generieren intelligente Suchalgorythmen, um die richtigen Daten in kurzer Zeit zu finden, wie etwa die von Google, unglaubliche Werte.

    Ich behaupte deshalb, dass Prof. Dr. Kurse falsch liegt, wenn er sagt «Das Geld wird in der old school verdient», mit nichtem, das Geld wird heute bereits dort verdient wo es Pflicht ist, sich soundsoviel Zeit mit etwas zu beschäftigen, das möglichst wenig mit der eigenen Arbeit zu tun hat.

    Oder nehmen wir die dezentralisierte Netzwerkorganisation:
    Hier wird so getan, als ob es sich um etwas handle, dass es nicht gibt. Wie oben erwähnt, hat Uwe Renald Müller bereits in den 90ern des letzten Jahrhunderts aufgezeigt, dass sie bereits in allen Organisationen real existiert.
    Jetzt höre ich schon die Rufe «So ein Quatsch, wie kann man denn so einen Blödsinn behaupten?» Dennoch bitte ich alle die, die bis hierher gelesen haben – dafür vielen Dank! – mal einen kurzen Gedanken darauf verschwenden.
    Stefan führt die Punkte für die dezentralisierte Netzwerkorganisation ins Feld:

    Wir müssen uns endgültig vom hierarchischen Organisations- und Führungsprinzip verabschieden. Hierarchien führen zu toten, bürokratischen Organisationen.

    Haben die Mitarbeiter doch schon lange getan. Wer nimmt den heutzutage noch den cholerisch sich auf seine Machtposition berufenden Manager ernst. Da wird der Betriebsrat angerufen und schwupp ist der Manager versetzt oder entlassen.

    Hierarchien machen Spitzenleistungen in Projekten häufig unmöglich. Sie lähmen Projektteams und führen die Vorteile von Projektmanagement ad absurdum.

    Macht Projektmanagement ganz alleine, dazu braucht es keine Hierarchie. Es gibt viel mehr nachgewiesen an den eigenen Zielsetzungen gescheiterte Projekte als erfolgreiche. Und die wenigen erfolgreichen haben das zumeist Zufällen (siehe The black Swan) zu verdanken und keineswegs eines guten Projektmanagements. Wenn Hierarchie und damit Management weg muss, gilt das auch fürs Projektmanagement. Doch was bliebe dann … HMMMMM … „Schau an, PROJEKT“ oder anders gesagt situationsbezogenes und zeitlich begrenztes Zusammenarbeiten. Hört sich für mich ziemlich natürlich an, ob man dafür eine eigene Managementlehre braucht?

    Selbstorganisierte Netzwerkorganisationen basieren auf gemeinsamen Werten, Prinzipien und Regeln. Sie agieren NICHT chaotisch.

    Genau, und deshalb funktionieren sie so gut, bei den Anonymen Alkoholikern, bei den Boy Scouts oder bei Amnestie International. Doch wer kann ernsthaft im 21. Jahrhundert in einer westlichen Demokratie für MBB oder Siemens oder die Bahn oder Lidl oder BASF arbeiten, wenn er versucht sich konsequent mit menschengerechten Werten zu identifizieren. Das hört sich nach einem Aufruf zur Massenarbeitslosigkeit und Wohlstandszerstörung sondergleichen an oder?

    In Netzwerkorganisationen wird Führung so dezentral wie möglich organisiert. Geführt wird dort, wo das Wissen in der Organisation ist.

    Passiert doch schon. Wie gesagt, wer bei Daimler schert sich in seinem Alltag darum, was Zetsche sagt? Die Meinungen im Unternehmen sind differenziert, widersprüchlich, kämpferisch usw. und so werden auch jeden Tag Entscheidungen getroffen «Die da oben mal wieder richtig auflaufen zu lassen.»; dem Chef mit diplomatisch gut argumentierter und am Ende des Tages dennoch ganz trivialer – und natürlich legaler, man hat ja noch so viel anderes zu tun – Arbeitsverweigerung klar zu machen «Deine Entscheidung ist Bullshit, inakzeptabel und wir ihren Weg in die Wirklichkeit nicht finden!»

    Netzwerkorganisationen planen agil, unternehmerisch und mit Hausverstand. Es gibt auch längerfristige Strategien und Pläne, aber die beschränken sich auf das tatsächlich Planbare.

    Na ja, das tatsächlich Planbare gibt es ja nun wohl nachweislich überhaupt nicht – es gibt da nur Wahrscheinlichkeiten oder? Also von unserer Sehnsucht nach Vorhersagbarkeit abgesehen, was machen wir den anderes jeden Tag aufs Neue, als agil zu planen und der immer irrwitzigeren Welt mit dem, was wir in uns als Hausverstand interpretieren begegnen?

    Ich könnte die Liste noch ergänzen, um Themen wie Entscheidung, Motivation, Profit, Ethik und es bliebe dabei …

    Lange Liste kurzer Sinn – Wir können uns nicht zu etwas verändern, was wir schon so machen!

    Nun sitzt ich hier ich armer Tor und bin so klug …

    In diesem Sinne glaube ich nicht, dass der Ruf nach einer radikal dezentralisierten Netzwerkorganisation wirklich dorthin führt, wonach wir uns sehnen. Und das sage ich voll eigener Ironie, bin ich doch ein starker Verfechter dieser dezentralisierten Netzwerkorganisation!

    Was bringt es mir, für etwas zu kämpfen, dass es schon gibt und aus dem heraus dennoch nicht das entstanden ist, wonach ich mich sehne?

    Aufgaben der organisatorischen Gliederung und disziplinarischer Abhängigkeiten sind:
    Eine Antwort auf die Frage, warum/ für wen machen wir das?
    – Die Menschen als solche zu achten und sie deshalb dort einzubeziehen, wo kognitive Fähigkeiten gefragt sind.
    – Nutzen-/ Wertsteigerung zu erreichen
    – …

    Mit welchem Organigramm sich das besser erreichen lässt ist heutzutage eine Glaubensfrage, denn die Wissenschaft spricht hier mit einer Stimme. Dass diese Stimme praktisch nirgendwo gehört wird, bleibt ein Mysterium von uns Menschen ;o)!

    Gruß
    Gebhard

    Antworten
  11. Eric Schreyer

    Hallo Gebhard,

    ich habe geschrieben, dass man in einem Dickicht von ANSÄTZEN betriebswirtschaftlich fundierte STRÖMUNGEN erkennen kann. Es geht um Forschungsansätze, nicht um fertige Lösungen.

    Interessant ist der wissensorientierte Ansatz (Nonaka, Takeuchi, Alexander Grant) als Ausprägung des ressourcenorientierten Ansatzes. Er führt zur Teamorganisation, um Prozesse der Selbstorganisation und -steuerung zu ermöglichen bzw. zum organisationalen Lernen.

    Wir haben keine Theoriedefizite sondern Angst vor der Umsetzung derartiger Konzepte. Es fehlt an Mut.

    Einer der Gründe liegt meines Erachtens darin, dass der Abbau von Hierarchien Voraussetzung für Selbstorganisation ist. Hierarchien schützen jedoch formale Macht. Tatsächliche Macht muss sich jeder durch eigene Stärke (durch auf sich selbst gerichtete Macht gewonnen) erarbeiten; das ist ungleich schwerer.

    Beste Grüße
    Eric

    Antworten
  12. Eric Schreyer

    ————————————————————
    Gebhard:
    „Uwe Renald Müller schreibt es in seinem Kapitel «Fett, faul und träge» auf Seite 114 so: “Die so genannte virtuelle Ebene ist in der Praxis of realer, als es die, manchmal nur auf dem Organigramm real existierende, Aufbauorganisation je sein kann. In der betrieblichen Praxis kommen virtuelle Strukturen u.a. Als Projektteams, als Task Forces, als Kundenteams oder als Produktteams vor.“
    ————————————————————

    Hallo Gebhard,

    nach meinem Verständnis ist die so genannte „virtuelle Organisation“ ein zusammenfassender Begriff für Verhaltensweisen, jedoch kein in einem Unternehmen institutionalisiertes Organisationsmodell. Dagegen können Task Forces, Kunden- und Projektteams sehr wohl Elemente einer Selbstorganisation sein, wenn diese Teams bewusst unter diesem Aspekt gebildet worden sind.

    Hypothese: Wenn ein Unternehmen – unabhängig von seiner Größe – ohne Erfolgseinbußen zu erleiden nicht mehr als zwei Vorstände/Geschäftsführer hat, ist es erfolgreich selbstgesteuert.

    Wiewiel von den beispielsweise an der Frankfurter Börse notierten Unternehmen erfüllen dieses Kriterium?

    Alles Gute!
    Eric Schreyer

    Antworten
  13. Michael Hinz

    Erstmal Danke für die gute Zusammenstellung. Ich möchte auch meiner Begeisterung Ausdruck verleihen, über die konstruktive Diskussion die hier entstanden ist.

    Meine Gedanken dazu sind das Netzwerk und Hierarchie sich nicht ausschließen, sonder ergänzen(wie auch Gebhard Borck schon so schön ausführlich beschreibt). Auch in einer Netzwerkstrucktur entsteht eine natürliche Hierarchie der einzelnen (selbst)Verantwotrlichen.
    Es ist vielleicht nicht der einfachste Weg, damit in Unternehmen mit festgefahrenen alten Struckturen zu beginnen. Man stelle sich nur mal vor der Bundestag wäre so organisiert.
    Die Wurzel des Problems liegt noch tiefer, nämlich beim s.g. Kunden. Die frage stellt sich doch, was ist „der Kunde“ eigentlich und was möchte er wirklich?

    Der Kunde ist in der Regel ein Mensch, der gern konsumiert, der sich aber keine Gedanken darüber macht was er konsumiert und was das für innere und äußere folgen hat.
    Auch wenn das jetzt vielleicht nochmaliges und noch radikaleres Umdenken für die Menschen ist, vor allem für Unternehmer, denke ich, es gibt genug Stimmen, denen es möglich wäre ganzheitliche Ziele für die „Unternehmung Erde“ zu definieren, die sinnvoller sind als noch besser und noch mehr zu konsumieren.
    z.B. Naturbelassene Lebensmittel sind für alle im Überfluss vorhanden, Forschung konzentriert sich in jedem Bereich auf die Wiederherstellung, den Erhalt und Ausbau natürlicher Vielfalt… und was auch immer.
    Wenn ein Unternehmen an oberster Stelle keinen ganzheitlichen Ansatz hat, bleibt es unreflektiert im Bezug auf die Folgen, egal ob Hierarchischer- oder Netzwerkorganisation. Der Bezug auf das größte, denkbare Ganze ist für die Konsequenzen von ausschlggebender Bedeutung, denn wir sind eine Menschheit, wir sind die Unternehmer und der Kunde und unsere Natur ist der Unternehmensträger. Selbstlos für dieses Unternehmen zu Handeln ist der Schlüssel.
    Träumerei… ich weiß.
    Eigentlich ist dazu auch schon alles gesagt, deshalb etwas konkreter.
    * Gibt es eine einfache Organisationssoftware mit der nötigen Transparenz, allen Funktionen zur Struckturbildung (MindMap) so wie einem sinnigen Priorisierungs- und Wertungssystem. Mit Netzwerkstruckturen, wie bsw. facebook…?
    * Wer stellt diese Software selbstlos, zur allgemeinen Nutzung und Verbesserung, im Netz zur Verfügung?
    * Wann können wir beginnen, Ziele gemeinschaftlich zu definieren und das gerade in komplementärer (ergänzender) Richtung. Wege der Realisierung finden und gegeneinander abwägen… oder vielleicht schon bei der Betrachtung der Zusammenhängen von alleine unser Denken und Handeln umstellen.
    Das sind Fragen die mich beschäftigen.
    Hier noch ein paar Gedanken dazu:
    http://www.facebook.com/#!/groups/127030770699708/doc/196307473772037/

    Alles wachsende, vor allem wachsendes Bewußtsein, wünsche ich.

    Michael

    Antworten

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