Menschen-zentriertes Design trifft agiles Projektmanagement

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Eines der „hei√üesten“ Themen im Projektmanagement ist aus meiner Sicht derzeit die sinnvolle Kombination und Integration klassischer und agiler Vorgehensweisen, Methoden und Techniken.

Denn das „klassische Projektmanagement“ (der Begriff ist √ľbrigens in der Theorie noch nicht klar definiert), das seinen Ursprung in den 50-er Jahren des letzten Jahrhunderts hat, ist auf unsere dynamische Wirtschaftswelt nicht mehr 1:1 anwendbar. Auf der anderen Seite sind agile Methodiken, wie sie haupts√§chlich im IT Projektmanagement und der Softwareentwicklung angewendet wurden, f√ľr diverse andere Anwendungsbereiche (wie z.B. Anlagenbauprojekte, Bauprojekte, Produktentwicklungsprojekte) nicht 1:1 √ľbertragbar. Fazit: Wir brauchen in vielen Bereichen eine sinnvolle Integration und Kombination aus beiden „Welten“.

In den letzten Monaten wurde einiges √ľber dieses Thema geschrieben und publiziert, wie beispielsweise hier, hier, hier, hier oder hier. Trotzdem glaube ich, dass wir mit der Entwicklung noch ziemlich am Anfang stehen. √Ąhnlich wie in der gesamten F√ľhrungs- und Managementlehre, wo Ans√§tze zwischen Stabilit√§t und Dynamik bzw. zwischen Hierarchie und Heterarchie von Experten intensiv diskutiert werden. Meine √úberzeugung: Die „Wahrheit“, wenn man in diesem Zusammenhang diesen Begriff √ľberhaupt verwenden darf, liegt h√§ufig in der Mitte. Differenzierung, Diversit√§t und ganzheitlich-systemisches Denken werden unsere Zukunft bestimmen.

Zur√ľck zum Thema: Auch in dieser Pr√§sentation wird ein weiteres Mal die Frage ins Zentrum ger√ľckt, wie traditionelle mit agilen PM Ans√§tzen kombiniert werden k√∂nnen. Besonders interessant ist diese Pr√§sentation auch darum, weil die Zentrierung auf MENSCHEN (human-centered design) zus√§tzlich noch propagiert wird. Der einzig sinnvolle Weg!


7 Gedanken zu „Menschen-zentriertes Design trifft agiles Projektmanagement

  1. Andreas Christian Habicht

    Hallo,
    nachdem ich jetzt mehr als zwanzig Jahre PM mache, scheint mir der Gedanke des sich kontinuierlich erst im Verlauf eines Projektes entwickelnde Ablaufs (√§hnlich SCRUM) der bessere Ansatz zu sein als die sehr „stabilen“ Ans√§tze von fr√ľher. Wie w√§re es wenn wir ansatzweise die heisenbergsche Unsch√§rferelation / Unbestimmtheitsrelation und das durch bestimmte Vorgaben wie bei der Analytik schon Eingrenzungen stattfinden, ber√ľcksichtigen. Demnach m√ľssen wir uns von den fr√ľheren Gedanken des PM etwas l√∂sen und nicht schon alles vorbestimmen was passieren soll und wie es passieren soll. Das Risiko der Eingrenzung durch die Vorwegnahme von Denkrichtungen und damit Ausklammerung der Kreativit√§t ist extrem gro√ü. Individualit√§t anstatt Perfektionismus unter Ber√ľcksichtigung eines kreativen Chaos und Verwendung alter Werkzeuge des PM. Aus meiner Sicht m√ľssen wir in vielen Projekten auch noch lange nach ihrem Start daf√ľr sorgen, dass Energie in Form von Motivation bis hin zur Kreativit√§t erhalten bleibt. Ich stimme Dir Stefan zu, dass der Weg in der Mitte liegt. Weil ich aus dem Anlagenbau komme und jetzt zehn Jahre im Changemanagement arbeite, glaube ich an die „Mitte“: an die M√∂glichkeit eines PM, bei dem der Mensch wieder mehr in den Mittelpunkt r√ľckt als die Methode. Ich denke nicht gerne an die Zeit zur√ľck, als ein Projektmanager danach beurteilt wurde, welche PM-Softwaresysteme und Techniken er beherrschte. => Der Mensch macht den Unterschied. Ich freue mich sehr √ľber die Diskussion. Zur Zeit arbeite ich an einem Buch zu dem Thema PM – Mensch und Motivation / Management und Methode. In den Unterkapiteln geht es unter anderem um Wahrnehmung, Beurteilungsf√§higkeit, Bewusstsein, Leidenschaft …, aber auch um die Aufgabe des (PM-) Managers diese Dinge zu ber√ľcksichtigen.

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  3. Andreas Christian Habicht

    Als Erg√§nzung zu meinem Kommentar: Wir sollten als Manager lernen besser mit Unsch√§rfen und einigen ehemaligen Randbereichen umgehen zu k√∂nnen als zu viele Dinge vorzugeben. Mir ist bewusst, dass z.B. Projekte im Anlagenbau sehr durch vorgegebene Abl√§ufe gepr√§gt sind. Aber es kommt immer wieder zu Problemen. Die Frage ist wie gehen wir als Manager damit um? Haben wir dann den Raum um aus Fehlern lernen zu k√∂nnen? Haben solche Projekte nicht auch einen Bestandteil zur kontinuierlichen Optimierung von Abl√§ufen, Kommunikation und Methoden? Hier besteht eine gro√üe Chance des PM auch f√ľr sehr stringente Projekte. PM hat die Aufgabe des KVP und HRM!

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