Archiv für den Monat: Juli 2010

Umfrage: Praktiken der Projektbudgetierung

Marco Angermeier – Projektmanager in Südafrika – hat mir folgende Mail geschickt:

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„Lieber Stefan,

Ich bin seit lange schon interessierter Leser Deines PM-Blogs und wir hatten auch schon das eine oder andere Mal gemailt. Ich bin zur Zeit dabei an der University of Pretoria in Südafrika eine Studie über gängige Projekt Management Praktiken im Bereich der Projekt Budgetierung zu machen. Dazu habe ich eine Umfrage entwickelt, die ich so weit als möglich platzieren möchte um einen guten Querschnitt unter den Projekt Managern anzusprechen. Die Umfrage ist allerdings in English.

Ich schreibe Dich an um Dich zu Bitten, falls es Dir möglich ist, einen Link zu der Umfrage auf deinem Blog zu veröffentlichen. Weiter unten ist eine Kopie der Mail die ich rausgeschickt habe. Ausserdem ist hier nochmals der Link zur Umfrage:

http://www.surveymonkey.com/s/QRG9FBP

Viele Gruesse aus Südafrika,
Marco“

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Ich habe die Umfrage gemacht, dauert ca. 10-12 Minuten. Die Fragen sind auf Englisch aber sehr gut verständlich. Die Umfrage besteht aus 2 Teilen, der 2. Teil dauert nochmals ca. 10-15 Minuten. Sie können aber auch nur den 1. Teil beantworten (dauert bis zur optionalen Eingabe der Mailadresse, wenn Sie an den Ergebnissen interessiert sind).

Risikoprozess in Projekten

In komplexen Projekten kann viel schief gehen. Schlimmer noch: Frei nach Murphys Gesetz geht häufig (fast) alles schief, was schief gehen kann. Umso wichtiger ist es, Projektrisiken AKTIV zu identifizieren, zu bewerten und systematisch zu bearbeiten.

Der aktuelle Newsletter des „Risk Doctor“ Dr. David Hillson hat mich dazu inspiriert, mal einen einfachen Risikoprozess zu skizzieren. Hier das Ergebnis:

Gutes Risikomanagement ist – gleich wie gutes Projektmanagement – kommunikationsgetrieben und pragmatisch. Damit ist gemeint, dass die einzelnen Schritte getragen sein sollten von einer intensiven Kommunikation und Diskussion im Team.

Übrigens: Auch intuitive Risikobewertungen durch die Beteiligten sollten zulässig und sogar erwünscht sein! Hierzu eine kurze Geschichte:

Neulich hatte ich die Gelegenheit, das Projektmanagement bei den Bregenzer Festspielen im Rahmen einer Führung vorgestellt zu bekommen. Wie man sich vorstellen kann, sind derartige Großveranstaltungen in der Planung und Organisation höchst anspruchsvoll – und auch riskant. Der technische Projektleiter beschrieb den Umgang mit Risiken (sinngemäß) folgendermaßen: „Ich möchte, dass sich das schlechte Bauchgefühl auf das gesamte Team verteilt. Alle Beteiligten sind mitverantwortlich, Risiken zu erkennen, zu spüren, aktiv zu kommunizieren und zu bekämpfen.“

Diese Beschreibung hat mir ausgezeichnet gefallen – denn genau darum geht es. Es ist eine Illusion, dass ein/e Projektleiter/in alle Risiken wahrnehmen kann. Vielmehr liegt das Wissen und die Erfahrung im Umgang mit diversen Projektrisiken bei den einzelnen Teammitgliedern. Ziel muss es also sein, die Verantwortung für das Risikomanagement ein Stück weit auf alle Beteiligten zu verlagern. Nur so können komplexe Projekte gelingen.

Zurück zum Risikoprozess. Der Umgang mit Risiken verfolgt eine gewisse Logik, die in der obigen Darstellung hoffentlich ersichtlich wird. Gleichzeitig ist das Risikomanagement ein kontinuierlicher Prozess, welcher sich über das gesamte Projekt erstreckt. In diesem Sinne –  happy risk management 😉

5 Thesen zur Vernetzung im Projektmanagement

(Bild: wordle.net)

Vernetzung und Networking ist zu einem zentralen Erfolgsprinzip geworden – sowohl in der „realen“ als auch in der „virtuellen Welt“. Im Projektmanagement fand ein Großteil des „realen“ Networkings bislang durch etablierten PM Verbände IPMA (GPM in D, pma in AUT, SPM in CH) sowie PMI statt.

Ein aktueller Blogpost von Bernhard Schloß und insbesondere der Kommentar von Andreas Heilwagen auf diesen Post wirft indirekt die Frage auf, wie es um das Networking in der „PM Szene“ steht und auch, wie die Entwicklung weiter gehen könnte. Hat sich gar eine gewisse Müdigkeit eingestellt – zumindest in der virtuellen PM-Community im Internet?

Hierzu habe ich 5 Thesen, die ich an dieser Stelle mal „ins Rennen werfen“ möchte:

These 1: Die etablierten PM Verbände werden sich anstrengen müssen…

…dass sie den Zug in die „neue PM Welt“ nicht verpassen. Denn ich bin davon überzeugt, dass sich die Art und Weise, wie Menschen projektmäßig zusammen arbeiten, in den nächsten 5-10 Jahren grundlegend verändern wird (Stichworte: Social Media, agiles PM, verteilte Teams, neues Führungsverständnis…). Ein erheblicher Teil des etablierten und teilweise verstaubten PM Wissens wird dadurch obsolet werden. Dem werden auch die PM Verbände Rechnung tragen müssen, denn sonst driften die hier gepredigten PM Standards und die Praxis noch weiter auseinander.

These 2: Die „virtuelle PM Community“ im Internet wird weiter wachsen.

Ich bin überhaupt nicht Andreas Heilwagens Meinung, dass sich die PM Community im Internet abgekühlt hat (siehe Kommentar). Es mag sein, dass die Zugriffszahlen der wenigen deutschsprachigen PM-Blogs und PM-Seiten zum Projektmanagement etwas stagnieren, aber insgesamt sind die Vernetzung und die damit verbundene Kommunikation im Internet in den letzten Jahren enorm angestiegen. Diese Entwicklung wird weiter gehen.

These 3: Qualität wird sich durchsetzen

Menschen und Unternehmen werden zukünftiger noch kritischer bewerten, welche Qualität ihnen geboten wird – in realen und virtuellen Netzwerken und Plattformen. Der Gradmesser für Qualität wird hierbei immer mehr die praktische WIRKSAMKEIT und ANWENDBARKEIT sein. Alles, was funktioniert, ist gut und hat Qualität. Folglich kann man sich z.B. kritisch fragen, ob eine PM Zertifizierung eines großen Verbandes eine effektive, wirkungsvolle Maßnahme darstellt? Aber diese Diskussion möchte ich an dieser Stelle nicht vertiefen.

These 4: Die „Welten“ werden zusammen wachsen

Wir leben in Extremen und Polaritäten. Die Einen vertreten das persönliche Networking und stehen der Vernetzung im Internet (Facebook, Youtube, Twitter & Co) sehr kritisch gegenüber. Die Anderen wiederum können den etablierten Netzwerken nichts abgewinnen und tauschen sich vornehmlich über neue Medien aus. Die Nächsten halten agile Ansätze und Prinzipien für „Spielerei“, die Übernächsten schwören darauf und sind davon überzeugt, dass sich PM in diese Richtung weiter entwickeln wird. Meine Meinung: Die erfolgreichen Menschen und Unternehmen der Zukunft sind in der Lage, nicht „entweder-oder“ sondern „sowohl-als-auch“ zu denken und zu leben. Eine sinnvolle Integration unterschiedlicher Positionen, Philosophien, Methoden, Kommunikationsformen und Plattformen wird künftige zum Erfolg führen.

These 5: Emotionale Resonanz wird siegen

Prof. Dr. Kruse hat in einem seiner genialen Vorträge den Begriff der „emotionalen Resonanz“ verwendet. Damit beschreibt er ein Phänomen, das sich sowohl im persönlichen Kontakt zwischen Menschen aber (verblüffenderweise) auch im Austausch über neue Medien entwickeln kann. Das soziale System gerät in Resonanz, es schwingt. Ich glaube, dass es genau auf diese Fähigkeit zukünftig ankommen wird. Denn: Die Vernetzung wird sich in allen Bereichen weiter fortführen. Und: Vernetzung wird sowohl real aber auch in vermehrtem Ausmaß virtuell (sprich über neue Medien und Plattformen) stattfinden. Menschen werden sich dort zusammen finden, wo Qualität gegeben ist und wo das System emotional „schwingt“.

Es bleibt spannend…

„Klug entscheiden mit Kopf und Bauch“ (Maja Storch)

Gute Führungskräfte und Manager entscheiden auf der Basis von Fakten aber auch auf der Basis ihrer intuitiven Bewertungen. Mal ist es mehr vom einen, mal mehr vom anderen. Beide Zugänge haben Vor- und Nachteile. Besonders in Projekten sind diese Fähigkeiten von großer Bedeutung, da es in Projekten fast immer um Entscheidungen in komplexen und neuartigen Situationen geht.

Gestern habe ich beim Autofahren zu diesem Thema einen unterhaltsamen und sehr informativen Podcast (im Rahmen der empfehlenswerten Focus Reihe von Radio Vorarlberg) gehört. Dr. Maja Storch (Bild oben), ihres Zeichens wissenschaftliche Leiterin des Zürcher Instituts für Selbstmanagement und Motivation (kurz ISMZ), sprach anlässlich der Kleinwalsertaler Dialoge in Hirschegg (Vorarlberg) über das Verhältnis zwischen „Verstand und den somatischen Markern“. Diese beiden Systeme kommen zum Einsatz, wenn Menschen Entscheidungen fällen. Was das Ganze mit „Strudelwürmern“ (siehe Bild) zu tun hat, werden Sie im Rahmen des ca. 50-minütigen Vortrags erfahren.

Übrigens können Sie hier auch die Unterlagen herunter laden (allerdings sind die Unterlagen bei Weitem nicht so unterhaltsam wie der gesprochene Vortrag.

PS: Demnächst werde ich zu diesem Thema auch das neue Buch von Andreas Zeuch (Feel it!) rezensieren. Andreas ist einer DER Experten zu diesem Thema im deutschsprachigen Raum.

Projektstrukturplan (PSP) – Plan der Pläne (2)

Der Projektstrukturplan (kurz PSP) wird auch als „der Plan der Pläne“ im Projektmanagement bezeichnet. Im folgenden Blogbeitrag möchte ich einen kurzen Überblick über diese Planungsmethode geben.

Projektstrukturplan Charity-Projekt

Definitionen

  • DIN 69901-5:2009: „vollständige hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste“
  • Project Management Body of Knowledge – PMBOK (PMI): „[…] eine auf Liefergegenständen basierende, hierarchische Strukturierung der Arbeit, die verrichtet werden muss, um die Projektziele zu erfüllen […]. Der PSP organisiert und definiert den Gesamtinhalt und -umfang des Projekts und stellt die Arbeit dar, die in der aktuellen, genehmigten Beschreibung des Projektinhalts und -umfangs (Pflichtenheft) angegeben ist.“
  • Patzak/Rattay (2008): „eine Gliederung der Gesamtaufgabe in plan- und kontrollierbare Teilaufgaben (Arbeitspakete).“

Planungsprozess

Die Planungsmethode PSP ist eingebettet in einen Planungsprozess, der wie folgt skizziert werden kann:

Planungsprozess

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Verwendung

Wie im Planungsprozess (siehe oben) ersichtlich ist, ist der PSP ein zentrales Planungsinstrument im Projektmanagement. Mit dem PSP wird die Zielformulierung und der damit verbundene Leistungsumfang (= project scope) weiter konkretisiert. Darüber hinaus bildet der PSP die Grundlage für eine detaillierte Terminplanung sowie Kosten- und Ressourcenplanung.

Damit ist der PSP auch ein wichtiges Kommunikationsinstrument für Projektteams. Denn durch den PSP kann ein einheitliches Verständnis über den Leistungsumfang und die notwendigen Arbeitsschritte erreicht werden. Sinnvoll ist es, den PSP (zumindest zum Teil) im Projektteam zu erarbeiten (siehe Video unten).

Strukturierungs-Arten

  • Phasen- / ablauforientiert: Das Projekt durch das Setzen von Meilensteinen in zeitliche Abschnitte (= Projektphasen) unterteilt. Die Phasen stellen gleichzeitig die Teilaufgaben des PSP dar. Diese Form der Projektstrukturierung kommt in der Praxis am häufigsten vor. Meistens stellt sie auch die einfachste und sinnvollste Form der Strukturierung dar.
  • Objektorientiert: Das Projekt wird in physische Objekte zerlegt (z.B. beim Fahrzeug: Fahrwerk, Motor, Aufbau, Vorderachse, Sitze, etc.). Diese Strukturierungs-Art ist beispielsweise im Anlagenbaubereich oder auch im Bauprojektmanagement üblich (Unterteilung in Gewerke).
  • Funktionsorientiert: In einem funktionsorientierten PSP werden die verschiedenen beteiligten Funktionen (z.B. Finanzen, Produktion, Marketing, Entwicklung…) zur Strukturierung heran gezogen.
  • Gemischtorientiert: Die gemischtorientierte Form der Projektstrukturierung kombiniert die oben genannten Strukturierungsformen miteinander.

Arbeitspaket-Beschreibungen

Name des AP, PSP-Code (1.1, 1.2…), ggf. Meilensteine, Inputs / Vorgänger, Outputs / Liefergegenstände, Verantwortung, Mitarbeit, Abnahmekriterien, Versionsnummer

Vorgehensweise

Bei der Vorgehensweise kann nach zwei Arten unterscheiden werden. „Zerlegungsmethode – top down“ und „Zusammensetzmethode – bottom up“.

Zerlegungsmethode (top-down)

  • Benennung des Gesamtprojekts (1. Ebene)
  • Definition der Teilaufgaben (siehe Strukturierungs-Arten oben)
  • Plan- und kontrollierbare Arbeitspakete – Die Gliederungstiefe ist situativ zu entscheiden (3. Ebene) –> Richtwert: max. 100 h pro Arbeitspaket
  • Beschreibung der einzelnen Arbeitspakete

Zusammensetzmethode (bottom-up)

  • Sammlung möglicher Arbeitspakete (Brainstorming, Kreativitätsmethoden)
  • Analyse der Beziehungen mit der Frage: Was ist Teil wovon?
  • Teilaufgaben definieren und Aufbau einer Projektstruktur
  • Fehlende noch nicht genannte aber offensichtlich erforderliche Aufgaben ergänzen
  • Beschreibung der einzelnen Arbeitspakete

Im folgenden Video wird anschaulich erläutert, wie bei der Erstellung eines Projektstrukturplanes (hier bottom-up) vorgegangen werden kann.

Zusammenarbeit 2.0

Ich bin davon überzeugt, dass das Internet unsere Arbeitswelt in Zukunft noch stärker als bisher beeinflussen wird. Neulich habe ich einige Aspekte im Blogbeitrag „Projektmanagement und Social Media“ kurz angerissen. Aber natürlich geht die Entwicklung weit über den Kontext des projektorientierten Zusammenarbeitens hinaus. Die informationelle Vernetzung hat wahrscheinlich das Potenzial, die traditionellen Organisationsformen zu revolutionieren. Institutionen könnten teilweise durch kollaborative Netzwerke ersetzt werden.

Was das heißen könnte, erklärt der geniale Clay Shirky in diesem TED-Vortrag (Buchtipp: Here comes everybody). Ich empfehle, das 20-minütige Video mit dem deutschen Untertitel anzuschauen. So bekommt man auch als „Nicht-Native-Speaker“ alle Aussagen und Thesen vollumfänglich mit.

Bas de Baar und ich sind derzeit dabei, ein kleines „Social Media Special“ auf die Beine zu stellen. Hierbei möchten wir mit einigen Experten Gespräche führen, um einigen spannenden Fragen in Bezug auf Social Media und Kollaboration auf den Grund zu gehen. Sie dürfen gespannt sein… 😉

Nachtrag: FAZ-Community: Collaboration: „Social Media ist der nächste große Schritt“

Qualität in Projekten

Neulich war ich mit meiner Familie in einem Strandbad. Dort habe ich mich über die miserable Qualität des SB Restaurants ziemlich aufgeregt. Unhygienisch, unfreundlich, schlechtes Angebot.

Diese Erfahrung möchte ich zum Anlass nehmen, kurz über das Thema Qualität und Qualitätsmanagement in Projekten zu schreiben. Denn gleich wie im SB Restaurant entsteht Qualität meines Erachtens nicht durch komplizierte Verfahren, Methoden und Prozesse. Dies würde sowohl im Restaurant als auch in den meisten Projekten nicht viel bringen.

Modernes Qualitätsmanagement (in Projekten und anderswo) ist

  • eine permanente Führungsaufgabe,
  • eine Haltung, die immer wieder geschärft werden muss,
  • das konsequente Betrachten von Themen durch die Brille des Kunden und auch
  • weit mehr als „nur“ die Qualität des Endproduktes (sondern auch die Qualität der Kommunikation, der Zusammenarbeit, der Organisation…).

Und vor allem: Der Kunde bestimmt, ob eine Leistung für ihn Qualität hat oder nicht. Und das muss nicht immer gleichzusetzen sein mit höchster technischer Produkt- und Lösungsqualität – einer 100% Lösung. Vielfach tun’s auch die 20% Lösungen.

Zurück zum Restaurant-Beispiel: Für mich wird gerade im Bereich des Tourismus, der Gastronomie und der Hotellerie sehr deutlich, was gute Qualität bedeutet und was nicht. Im Kern geht es um die ganz einfachen Dinge – das, was einem der Hausverstand schon sagen müsste. Angemessene Produktqualität, faires Preis-Leistungs-Verhältnis, gute Organisation und vor allem freundliche, kundenorientierte Kommunikation. So einfach ist das.

Noch ein letzter Gedanke: Vor allem die Führungskräfte sind verantwortlich, auf Qualität zu achten und ein Qualitätsverständnis im Unternehmen bzw. im Projekt zu etablieren. Vorleben, einfordern, Fehlverhalten offen diskutieren und Lösungswege aufzeigen. Und: gutes, qualitätsförderndes Verhalten wertschätzen.

Und zum Schluss noch eine kleine Präsentation mit einigen weiterführenden Anregungen:

PS: Auf Slideshare können sie die Präsentation auch im PPT-Format herunter laden (Klick auf Slideshare-Logo rechts unten bei der eingebetteten Präsentation).

Forrester Studie: „Agile Development Management Tools“

@ Forrester 2010

Im Rahmen einer aktuellen Studie hat Forrester Tools zum Management agil geführter Softwareprojekte untersucht. Ich muss zugeben, dass ich einige der Tools vorher gar nicht gekannt habe. Die Ergebnisse dürften aber insbesondere für die Softwareentwickler unter Ihnen interessant sein.

Hier geht’s zum kostenlosen DOWNLOAD.