Archiv für den Monat: November 2010

Buchtipp: Agile Softwareentwicklung

Agiles Projektmanagement ist in vielen Bereichen schon nicht mehr wegzudenken – besonders in der Softwareentwicklung und im IT Projektmanagement. Meine Überzeugung ist es, dass die agilen Prinzipien, Praktiken und Vorgehensweisen in den nächsten Jahren noch stärker an Bedeutung zunehmen werden. Die Begründung für diese These ist recht einfach: Die Herausforderungen und Problemstellungen werden noch komplexer, Situationen und Anforderungen können sich laufend ändern, und die längerfristige Planbarkeit von Projekten nimmt weiter ab.

In diesem Zusammenhang möchte ich Ihnen das Buch „Agile Softwareentwicklung“ von Henning Wolf und Wolf-Gideon Bleek ans Herz legen. Die Zielsetzung der beiden Autoren ist schnell erklärt: „Wir wollen Ihnen näher bringen, was agile Softwareentwicklung ausmacht.“ (S. 1.) Dieses Ziel erreichen die beiden Autoren meines Erachtens in hervorragender Art und Weise. Besonders gut gefallen mir die klare Struktur, die verständliche und systematische Aufbereitung der agilen Grundlagen und Prinzipien sowie die Vollständigkeit des Buches (von den Grundlagen über die Anforderungsanalyse bis hin zu Design und Architektur-Fragen und dem Thema Softwarequalität). Ein wirklich hervorragender Überblick!

Folgende agilen Methoden werden beschrieben:

  • eXtreme Programming
  • Scrum
  • Feature Driven Development (FDD)
  • Kanban

Fazit: Für erfahrene Profis und Expert/innen der agilen Softwareentwicklung ist das Buch nicht geeignet – sehr wohl aber für all jene, die bisher klassische Entwicklungsmethoden und Vorgehensmodelle angewendet haben und zukünftig auch das agile Repertoire ausschöpfen möchten. Ein ausgezeichnetes Grundlagen-Werk, das ich übrigens auch Nicht-IT-Projektleiter/innen empfehlen würde. Denn das agile Projektmanagement versteht man am besten am Anwendungsbereich der Softwareentwicklung.

IOOI Methode: Plagiatsvorwurf

Martin Geißler hat mir heute via Kommentar vorgeworfen, ich würde mich mit fremden Federn schmücken. Konkret geht es um die „IOOI Methode“, die ich in diesem Blogpost beschrieben hatte. Hr. Geißler schreibt, die IOOI Methode wurde 2008 in einer Arbeitsgruppe der Bertelsmann Stiftung entwickelt (was auch stimmt – ich hab’s recherchiert).

Zu Hr. Geißlers Vorwurf möchte ich wie folgt Stellung nehmen:

  • Ich habe mich niemals mit fremden Federn geschmückt und werde dies auch zukünftig nicht tun. In jedem Blogpost, in jeder Präsentation und auch in jeder sonstigen Publikation habe ich immer nach bestem Wissen und Gewissen die jeweiligen Quellen zitiert. Eine Methode 1:1 zu übernehmen (sogar mit derselben Bezeichnung!) und als meine eigene „Kreation“ auszugeben, das mache ich schon gar nicht.
  • Ich fand übrigens den Titel „IOOI Methode“ von Anfang an nicht einmal sehr gelungen. Deshalb habe ich wohl auch seit Ende 2009 nicht mehr darüber gebloggt. Inhaltlich macht die IOOI Methode aber natürlich sehr wohl Sinn.
  • Mein Blogpost, auf den sich Hr. Geißler bezieht, stammt ursprünglich vom 14.2.2008 (und nicht vom 14.12.2009). Dies ist so erklärbar, als dass ich den Blogpost am 14.12.2009 lediglich überarbeitet und neu veröffentlicht habe. Deswegen ist auch der ursprüngliche Zeitstempel weg.
  • Ich kann mich erinnern, dass ich damals nach „IOOI“ und „IOOI Methode“ gesucht habe – in Google selbstverständlich. Da ich die Bezeichnung nirgends gefunden habe, habe ich sie verwendet.
  • Des weiteren habe auch nie behauptet, dass ich die IOOI Methode „erfunden“ hätte. Ich habe lediglich eine in der Wirkungsmessung altbekannte Systematik etwas ergänzt und auf den Projektbereich angepasst.
  • Darüber habe ich übrigens schon Anfang 2007, nämlich am 3.1.2007 geschrieben. Auf dieser Basis habe ich dann wie gesagt Anfang 2008 den IOOI-Blogpost verfasst.

FAZIT: Vor diesem Hintergrund müsste ich vielleicht bei der Bertelsmann-Stiftung mal nachfragen, ob sie sich bei der IOOI Methode bei mir eine Inspiration geholt haben 🙂 Dies werde ich natürlich nicht tun, da es mir ehrlich gesagt völlig „wurscht“ ist, wer die IOOI Methode verwendet.

Was ich aber natürlich nicht auf mir sitzen lassen möchte ist der Vorwurf, ich würde fremdes Gedankengut zu meinem eigenen machen. Dies liegt mir fern.

Ich mache übrigens auch Hr. Geißler überhaupt keinen Vorwurf. Wenn man im Internet recherchiert kann man durchaus zum Schluss kommen, hier wäre etwas faul.

Abschließend noch zwei beispielhafte „Beweise“, dass meine Argumentation stimmt und dass ich bereits Anfang 2008 über die IOOI Methode geschrieben habe:

1) Eine e-Mail von Fr. Müller von Mitte 2008, in der Sie auf den Blogpost vom 14.2.2008 verweist:

2) Eine Kurzbeschreibung der IOOI-Methode, die ich am 26.4.2009 für eines meiner Seminare verfasst habe. Hier ist der urspüngliche Link des Blogposts ersichtlich.

Was zeichnet ein innovatives Unternehmen aus?

Zukunft-Innovation ist eine Initiative von 3M. Blögger, ein originelles Portal österreichischer Blogger, unterstützt die Initiative mit einer Blogparade. Da wollte ich es mir natürlich nicht nehmen lassen, an der Blogparade teilzunehmen und die Initiative auf diese Art und Weise zu unterstützen. Ich habe meine Gedanken zu dem Thema in Form von 10 Hypothesen formuliert.

Innovative Unternehmen sind lebendige, lernende soziale Systeme

Ich möchte mit einem ganz einfachen aber sehr grundsätzlichen Gedanken beginnen: Unternehmen sind soziale Systeme. Als solche können sie nur überleben, wenn sie im Austausch mit ihrer Umwelt etwas schaffen, was für diese „von Wert“ ist. Da sich die Umwelt aber laufend verändert, müssen sich natürlich auch Unternehmen diesen Veränderungen anpassen – evolutionär oder auch radikal. Das ist es, was wir im weiteren Sinne als „Innovation“ bezeichnen.

Komplexe Umwelten

Wie können Unternehmen nun aber sicher stellen, dass sie innovativ sind und bleiben? Auf diese einfache Antwort gibt es selbstverständlich keine triviale Antwort. Denn als soziale Systeme sind Unternehmen komplex, und vor allem ist auch die Umwelt, in der sich Unternehmen bewegen, in zunehmendem Maße komplex. Innovation muss sich dieser Komplexität und Vielfalt stellen und lernen, mit ihr umzugehen.

HYPOTHESE 1) Innovative Unternehmen verfügen über vielfältige sensorische Elemente und Instrumente, die es ihnen ermöglichen, Entwicklungen in ihrer Umwelt wahrzunehmen, zu interpretieren, zu prognostizieren und sich mit ihnen zu vernetzen. Nur so können sie es schaffen, ihre komplexe Umwelt (einigermaßen) zu verstehen, zu „fühlen“ und effektiv darauf zu reagieren.

Innovation kultivieren

Winfried Berner schreibt in seinem hervorragenden Change Guide: „Kultur macht einen Unterschied – nicht nur für das Wohlbefinden, sondern auch in harten betriebswirtschaftlichen Zahlen.“ Dies gilt sowohl für die Unternehmenskultur als auch spezifisch für die „Innovationskultur“ in einer Organisation.

Weiter bietet Berner drei Definitionen an:

  • „Kultur ist die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat. Sie ist der Niederschlag des Erfolgs.“ (Ed Schein)
  • „Kultur ist die Summe der Gewohnheiten einer Organisation.“ (Michael Löhner)
  • „Kultur ist der ‚Charakter‘ eines sozialen Systems, d.h. die Art, wie es auf die großen und kleinen Fragen des Lebens antwortet. Sie ist das Produkt der Entscheidungen, die es im Laufe seiner Entwicklung in Reaktion auf kritische Erfahrungen getroffen hat.“ (Winfried Berner)

HYPOTHESE 2) Die Kultur, die in einem Unternehmen im Zusammenhang mit Innovation, Erneuerung und Entwicklung gelebt und gepflegt wird entscheidet langfristig über den (Innovations)Erfolg.

HYPOTHESE 3) Führung ist der stärkste „kultur-bildende“ Faktor in Organisationen.

Das, was Führung in einem Unternehmen vorlebt, fördert aber auch einfordert wird langfristig auch das sein, was die gelebte Kultur im Wesentlichen ausmacht. Allerdings wird Führung zukünftig nicht mehr nach rein hierarchischen Prinzipien verteilt werden. Führung kann (muss) auch situativ und ohne jegliche hierarchische Legitimation erfolgen.

Innovative Teams bilden

Nicht Organisationen, Systeme oder Prozesse erzeugen Innovationen – einzig und allein MENSCHEN entwickeln innovative Lösungen, Produkte und Dienstleistungen. Entsprechend sind es auch die Menschen mit ihren individuellen Haltungen, Fähigkeiten und ihrem Wissen, die den Unterschied machen.

HYPOTHESE 4) Innovative Unternehmen wirken wie ein Magnet auf „die richtigen“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Innovative Unternehmen ziehen kompetente, kooperationsbereite und lernwillige Menschen an.

Natürlich kommt der Personalwirtschaft in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle zu. Denn sie versucht, „die richtigen“ Menschen für das Team zu gewinnen, sich von veränderungs- und lernunwilligen Mitarbeitenden zu trennen und Lernfelder und -freiräume sicher zu stellen.

(Übrigens: Ich mag den Begriff der „Personalwirtschaft“ zwar nicht, mir ist aber kein besserer Begriff eingefallen.)

Strategie – Prozesse – Strukturen

Frei nach dem Motto „structure follows process follows strategy“ (Chandler, 1962) benötigen innovative Unternehmen natürlich auch das richtige Maß an „Ordnung“, um kreative und innovative Prozesse in einer effizienten und effektiven Form zu gewährleisten. Hierbei gilt in jedem Fall: „Soviel Struktur wie nötig, nicht soviel wie möglich.“

HYPOTHESE 5) Innovative Unternehmen funktionieren nach dem Prinzip der größtmöglichen Selbstorganisation. Diese Unternehmen gehen aber keinesfalls chaotisch vor, sondern sie konzentrieren sich auf ein Mindestmaß an Prinzipien, Regeln und Strukturen. Dadurch werden Spitzenleistungen in Teams erst möglich.

Führung

In einer komplexen und dynamischen Welt steigen auch die Anforderungen an „Führung in Organisationen“ stetig an. Denn Führung nach dem hierarchischen Prinzip funktioniert in den allermeisten Unternehmen schon lange nicht mehr. Gefragt sind vielmehr Führungskräfte, denen Mitarbeiter gerne und freiwillig FOLGEN.

HYPOTHESE 6) Führung in innovativen Unternehmen ist postheroische Führung.

Blackbox Innovation

Die kreativen Innovationsprozesse und -projekte haben den Charakter einer Black Box. Verschiedene Faktoren tragen dazu bei, ob Innovation gelingt oder nicht. Diese Faktoren sind vielfach nur schwer identifizierbar. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass die Gründe für Innovationserfolge oder -misserfolge häufig ex post nicht ganz eindeutig identifiziert werden können.

HYPOTHESE 7) Innovationsprozesse und -projekte verhalten sich häufig wie eine Black Box. Innovationserfolg ist nicht ultimativ planbar.

Innovationserfolg

HYPOTHESE 8) Der schlussendliche Erfolg von Innovationen hängt einerseits vom unmittelbaren Output der Innovationsprozesse und -projekte ab, andererseits aber auch von innovationsunterstützenden Faktoren wie der Vermarktung, der Produktion oder auch einer leistungsfähigen Logistik.

Nachhaltige Innovation

Es ist keine Kunst, kurzfristig innovativ und erfolgreich zu sein. Die wirklichen „Innovations-Champions“ allerdings schaffen es, langfristig und dadurch nachhaltig erfolgreich zu sein. Wie auch schon Hannes Offenbacher in seinem Beitrag zur Blogparade richtigerweise festgestellt hat, gilt es, eine Balance zwischen ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit zu finden.

HYPOTHESESE 9) Die wahren Innovations-Champions sind nachhaltig (ökonomisch, ökologisch, sozial) erfolgreich. In diesen Unternehmen ist Innovation kein Zufallsprodukt, sondern Philosophie und Mission.

Lebendige, lernende Systeme

Nachhaltig innovative Unternehmen sind lebendige, lernende Systeme. Lebendig sind sie dann, wenn paradoxerweise in sehr erfolgreichen Unternehmensentwicklungsphasen die Säulen des Erfolgs hinterfragt und bei Bedarf eingerissen werden. Gleichzeitig sind rollierende Reflexions- und Lernprozesse ein Teil der Unternehmenskultur. Diesen Unternehmen ist klar, dass durchschlagender (Innovations)Erfolg einer der größten Feinde für langfristige Innovationsfähigkeit ist. Denn Erfolg kann die Wahrnehmung der Menschen blenden, er verleitet zu Überheblichkeit und Trägheit.

HYPOTHESE 10) Innovative Unternehmensführer/innen re-investieren einen Teil des Innovationserfolgs in die stetige Weiterentwicklung und Erneuerung des sozialen Systems namens „Unternehmen“.

Nachtrag: Dieser Beitrag ist auf der Basis folgender ConceptMap entstanden, die ich zur Strukturierung meiner Gedanken erstellt habe:

Weitere Beiträge:

tasqade: Projektmanagement 2.0

Heute hat mich Stephan Eyl kontaktiert. Er ist Mitglied des Gründungsteams bei tasqade, einem Startup aus Berlin. tasqade ist ein innovatives Projektmanagement- und Collaboration-Tool. Ich habe das Tool heute etwas getestet, und es hat mich schnell überzeugt. Besonders positiv fallen Usability, Übersichtlichkeit und auch der schlanke Funktionsumfang auf. Das Tool konzentriert sich auf genau jene Funktionalitäten, die für kleine und mittelgroße Projekte entscheidend sind:

UND NUN DAS BESTE: Mit dem Aktionscode „pm-blog“ können Sie tasqade 3 Monate lang kostenlos testen.

Erfahrungsberichte und Meinungen zu tasqade sind herzlich willkommen – bitte nutzen Sie die Kommentarfunktion zu diesem Blogpost!

Müssen Business Präsentationen zwingend schlecht sein?

Leider erlebt man im Geschäftsumfeld immer noch viel zu viele schlechte Präsentationen. Lieblose PowerPoint Folien, unendlich viel Informationen, Hunderte von Bulletpoints, monotoner Präsentationsstil und lange Monologe – dies ist der Stoff, aus dem Langeweile, Demotivation und Zeitverschwendung gemacht ist.

Damit muss endlich Schluss sein. Denn auch im Business müssen Präsentationen nicht zwingend schlecht sein. Auch geschäftliche Präsentationen können interessant, spannend, vielleicht sogar bewegend und bunt sein. Aber ich gebe zu: Man muss sich trauen, andere Wege zu gehen.

Seit ca. 2 Jahren beschäftige ich mich intensiv mit der „neuen Art“, PowerPoint & Co. zu nutzen. Vorreiter dieses neuen Stils sind Garr Reynolds, Nancy Duarte oder auch Dan Roam.

Jesse Desjardins aus Toronto hält folgende 5 Punkte für entscheidend, warum PPT-Präsentationen häufig „nerven“ (höflich ausgedrückt):

1) Viel zu viel Informationen –> kein Fokus

2) Viel zu wenig Bilder

3) Katastrophale Qualität (Bilder, Schriften…), lieblose Präsentationen

4) Optisches Durcheinander, keine Linie

5) Zu wenig Vorbereitung

Klar, Jesse betrachtet Präsentationen stark aus der Designer-Perspektive heraus. Aber es stimmt: Wenn Sie sich trauen, eine „picture-driven“ Präsentation zu erstellen, wenn Sie sich dafür auch etwas (mehr) Zeit nehmen und die Präsentation vorher einige Male üben, dann können auch Sie beMERKENswerte Business Präsentationen halten.

Hier eines meiner eigenen Beispiele: „Social Media im Business“. Die Zielgruppe waren Geschäftsführer/innen, leitende Führungskräfte und Marketingverantwortliche aus der Verpackungsindustrie. Wahrscheinlich keine Zielgruppe, die derartige Präsentationen täglich zu sehen bekommt.

Auf folgende Punkte sollten Sie sich aber einstellen, wenn Sie sich entscheiden, derartige Präsentationen dort einzusetzen, wo es Ihrer Ansicht nach passt (denn ich gebe zu, dass es natürlich nicht immer passt):

  • Sie müssen für die Vorbereitung mehr Zeit einplanen als für „traditionelle“ Präsentationen. Ich persönlich brauche für eine 30-minütige Präsentation mind. 3-4 h Vorbereitungszeit.
  • Sie sollten darauf achten, nur Bilder mit entsprechenden Nutzungsrechten zu verwenden. Ich nutze häufig Fotomaterial von Flickr.com, allerdings sollten Sie unter „Erweiterte Suche“ nach Creative Commons lizenzierten Bildern suchen.
  • Bei geschäftlichen Präsentationen ist es häufig ratsam, zusätzlich zur Präsentation ein 1-2 seitiges (schriftliches) Handout mit den wesentlichen Inhalten und Kernaussagen der Präsentation zu verteilen (im Nachhinein).
  • Diese Präsentationsform macht erst dann richtig Spaß, wenn Sie einige Erfahrungen damit gemacht haben (positive und sicher auch negative). Die positiven Erfahrungen spornen Sie an, es wieder zu tun. Die negativen Erfahrungen spornen Sie an, besser zu werden.

Just do it!

Ähnliche Beiträge:

Recruiting von Projektleitern

Was muss ein/e Projektleiter/in wissen und können? Häufig werden folgende 3 Kompetenzen genannt:

  • Fachkompetenz (im jeweiligen Themenfeld)
  • Sozialkompetenz
  • Methodenkompetenz

Ich persönlich würde eine weitere Kompetenz hinzufügen, nämlich Führungskompetenz. Wie ich auch auf diesem Blog bereits mehrfach ausgeführt habe: Ein/e gute/r Projektleiter/in ist in meinen Augen in erster Linie eine wirkungsvolle Führungskraft und ein/e gute/r Manager/in. Denn was nützen internationalen PM Zertifikate, Hochschulstudien oder umfassende Fachkompetenz, wenn ein/e Projektmanager/in das Team nicht führen kann? Und eines ist klar: Führung ist in erster Linie eine kommunikative Aufgabe und Herausforderung. Es geht wesentlich darum, mit Komplexität angemessen umzugehen, dadurch Transparenz und Orientierung zu schaffen, auf die Einhaltung gemeinsamer Spielregeln zu achten und für Verbindlichkeit zu sorgen. Wer diese Fähigkeiten nicht beherrscht, sollte besser eine andere Karriere einschlagen.

Mittlerweile werden fähige Projektleiter/innen übrigens von vielen Unternehmen händeringend gesucht. Denn die Anzahl und auch die Komplexität der Projekte nimmt laufend zu. Diese Herausforderungen können nur bewältigt werden, wenn man die besten Köpfe für sein Unternehmen gewinnen kann – im Besonderen auch für den Projektbereich.

Suchen Sie eine/n qualifizerte/n Projektleiter/in oder sind sie selbst eine/r? Dann schauen Sie doch mal bei Experteer vorbei. Die Plattform für Jobs ab 60.000 EUR ist ein Tochterunternehmen von XING.

PS: Um Missverständnisse zu vermeiden: Experteer hat bei mir nachgefragt, ob ich mal einen Beitrag über ihr Job-Netzwerk schreiben möchte. Da ich davon überzeugt bin, dass es sich um ein gutes Angebot für die PM Community und potenzielle Arbeitgeber handelt, bin ich dieser Bitte gerne nachgekommen.

Lehre: Strategisches Projektmanagement (2)

Die Disziplin Projektmanagement sollte meines Erachtens in zwei Ebenen differenziert werden:

A) Strategisches Projektmanagement („Führung und Steuerung aller Projekte“)

  • PM als (ergänzende) Organisationsform in Unternehmen
  • Projektorientiertes Unternehmen (POU)
  • PM als Instrument zur Strategieumsetzung
  • Projektportfoliomanagement / Multiprojektmanagement
  • Etablierung einer professionellen PM Kultur

B) Operatives Projektmanagement („Führung und Steuerung eines Projekts“)

  • PM als Methodik zur Bewältigung komplexer Aufgaben
  • Initiierung, Planung, Steuerung, Überwachung und Abschluss von Projekten
  • PM als anspruchsvolle Führungs- und Managementaufgabe
  • Umgang mit Komplexität
  • Teamarbeit

Fazit: Projektmanagement ist gleichermaßen eine Organisationsform (strategisches PM) als auch eine Arbeitsform (operatives PM).

Nach dieser Logik ist – wie bereits in einem früheren Blogbeitrag kurz ausgeführt – die Lehre im Bereich Projektmanagement an der Fachhochschule Vorarlberg strukturiert. Ich halte diese Unterscheidung in mehrfacher Hinsicht für sinnvoll, besonders aber in der Aus- und Weiterbildung. Denn einerseits müssen wirkungsvolle Projektmanager/innen die Prinzipien, Methoden und Fähigkeiten beherrschen, die zur Führung und Koordination eines Projektteams nötig sind. Und andererseits sind die strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen, die in Unternehmen im Zusammenhang mit projektorientiertem Arbeiten etabliert werden, für den Erfolg von Projekten von entscheidender Bedeutung.

Strategisches und operatives Projektmanagement sind folglich wie zwei Seiten ein und derselben Medaille zu betrachten.

Im Modul 2 der Vorlesung „Strategisches Projektmanagement“ habe ich mit den Studierenden die Themen PM Ansätze und Entstehungsgeschichte, PM Standards und PM Vorgehensmodelle behandelt. (Sie können den Foliensatz übrigens bei Slideshare herunter laden, wenn Sie auf das Slideshare-Logo klicken.)

Zen of SCRUM (by Jurgen Appelo)

Jurgen Appelo (NOOP.NL) ist einer der kompetentesten und innovativsten Blogger im Bereich „Projekt- und Komplexitätsmanagement“. Seine Beiträge sind gleichermaßen theoretisch sehr fundiert und trotzdem praxisnah.

Neulich hielt Jurgen eine Keynote bei LINEAS in Braunschweig. Seine Präsentation“Zen of SCRUM“ gibt einen hervorragenden Überblick über agile PM-Ansätze, mit Schwerpunkt auf SCRUM.

The Zen of Scrum

Jurgen live: