Prozess- und projektorientierte Organisation (PPO)

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Organisationen stehen angesichts des dynamischen und tiefgreifenden Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft vor enormen Herausforderungen. Die Organisation der Zukunft ist

  • lernf√§hig und innovativ,
  • flexibel und agil und trotzdem
  • gut organisiert und effektiv gef√ľhrt.

Das mag sich (zu) trivial anh√∂ren, in der Umsetzung ist dieses Organisations- und F√ľhrungsmodell aber alles andere als trivial. Denn es gilt, tagt√§glich auftretende Spannungsfelder und Widerspr√ľche auszugleichen und professionell zu managen. (Hoch)Standardisierte Prozesse vs. agile Projekte, Komplexit√§t vs. Einfachheit, vertikale vs. horizontale F√ľhrungs- und Machtstrukturen, schnell vs. langsam, Erneuerung vs. Optimierung, F√ľhrung vs. Management, top down vs. bottom up, Rationalit√§t vs. Emotionalit√§t etc. pp.

Organisationen m√ľssen zuk√ľnftig vor allem auch in der Lage sein, Spannungen sinnvoll auszugleichen und mit Widerspr√ľchlichkeiten umzugehen. Das bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass es keine einfachen, eindeutigen L√∂sungen (mehr) gibt. Vielmehr muss die Organisation der Zukunft auf vielf√§ltige und komplexe Umweltsituationen flexibel, gezielt und professionell eingehen und reagieren k√∂nnen.

Unser Organisationsansatz dazu lautet „Prozess- und projektorientierte Organisation – kurz PPO“. In mehr als 10 Jahren haben wir diesen Ansatz in Theorie und Praxis konzipiert, erprobt und kontinuierlich weiter entwickelt. Hier ein paar wesentliche Aspekte in Form einer „Management Summary“:

10 Gedanken zu „Prozess- und projektorientierte Organisation (PPO)

  1. Eberhard Huber

    Zuerst einmal w√ľnsche ich Dir ein gutes neues Jahr, m√∂ge es viele gelingende Projekte bringen.

    Jetzt aber zum Text, ich riskiere es gleich Anfang des Jahres als begrifflicher Kleingeist zu gelten. Ich stimme zu, dass eine moderne Organisation mit den genannten Gegensätzen umgehen muss. Ich sehe aber einen gewissen Widerspruch in Projekt (einmalig) und Prozess (wiederholbar) der in der Präsentation. Wenn wie in Folie 19 gezeigt Aufträge und Projekte in die Prozesse laufen wird dieser Gegensatz nicht aufgelöst Рin einem agilen Projekt hat das Team ggf. Vorrang vor dem Prozess. Möglicherweise verwenden wir allerdings einen unterschiedlichen Begriff des Projektes.

    Antworten
  2. S. Hagen Beitragsautor

    @Eberhard: Auch ich w√ľnsche Dir ein gutes und vor allem gesundes neues Jahr.

    Du hast vollkommen recht, dass die Begriffe Projekt und Prozess (auch in Kombination mit der Darstellung auf Folie 19) f√ľr Missverst√§ndnisse sorgen k√∂nnen. Einige Erl√§uterungen und Gedanken hierzu:

    a) Beim Projektbegriff sind wir uns sicher einig (komplexe, neuartige Aufgabenstellung; zeitliche Befristung; Zielvorgabe; Teamarbeit etc.). Trotzdem k√∂nnen projektw√ľrdige Aufgabenstellungen sehr unterschiedliche Auspr√§gungen haben (Neuartigkeitsgrad, Gr√∂√üenordnung, Anwendungsbereich, Risikogehalt etc.). Die angewendete PM Methodik und das Vorgehen muss sich dieser jeweiligen Projektspezifit√§t anpassen. In vielen Unternehmen gibt es Projekte, die nach einem relativ standardisierbaren Projektprozess / Vorgehensmodell abgewickelt werden k√∂nnen und sollen. Gleichzeitig gibt es aber nat√ľrlich auch

    b) Der Prozessbegriff hat tatsächlich unterschiedliche Ausprägungen. In der PPO kommt der Prozessbegriff wie folgt vor:
    – Prozess im Sinne des Gesch√§ftsprozessmanagements (Managementprozesse, Gesch√§ftsprozesse, Unterst√ľtzungsprozesse),
    – Prozess im Sinne des klassischen Projektmanagements (sequenzielles Vorgehensmodell, Projektprozess, Projektmanagementprozess)
    – Prozess im Sinne des agilen Projektmanagements (agiles Vorgehensmodell, iterative Projektprozesse, Iterationen)

    c) Aufträge und Projekte: Ein Unternehmen hat verschiedene Aufgaben und Anforderungen zu lösen. Diese Aufgaben können eine große Bandbreite haben (siehe Punkt a: von Routineaufgabe bis hochinnovative Aufgabe etc.). Entsprechend ist zu entscheiden, ob eine Aufgabe (wie z.B. ein Kundenauftrag) durch einen standardisierten Geschäftsprozess läuft oder im Rahmen eines (Kunden)projekts gelöst wird.

    Zugegebenerma√üen st√∂√üt eine in Form einer „Management Summary“ erstellte Pr√§sentation bei einem derart vielschichtigen Thema an ihre Grenzen. Ich freue mich trotzdem auf weitere spannende und vielleicht auch kontroverse Diskussionen.

    Viele Gr√ľ√üe, Stefan

    Antworten
  3. Gebhard Borck

    Hallo Stefan und auch von mir ein gutes Neues!

    Kontrovers … kannst Du haben ūüėČ

    Ich verstehe noch immer nicht wer „wir“ ist und was „Neu“ an dem Ansatz ist?

    Bereits Mitte der 90er wurde Projekt- und Prozessorientierung zum Management einer Organisation von der gesammelten Logistik-Gemeinde gefordert. Daraus geworden ist freilich nichts, kann es auch nicht, denn es steckt einfach nichts Neues darin.

    Gut, es gibt Aufgabenstellungen, die passieren zum ersten Mal, haben ein zeitliches Ende und erscheinen neuartig. Demgegen√ľber gibt es so etwas wie Routine … ist das Neu?
    Ihr wollt dem beikommen, in dem ihr Projekte und Routine besser managed …? Wurde das nicht das komplette 20. Jahrhundert versucht? Deine Pr√§sentation wei√üt dazu Kernprozesse und Supportprozess auf und die von der Linienorganisation abweichenden Projekt-Prozesse … das kenne ich – wenn ich es richtig verorte – aus den 70er Jahren.

    Was also ist PPO?
    Was macht ihr anders?
    Wo ist die Innovation?
    Wer ist wir?

    Kontrovers genug ;)?

    Gruß
    Gebhard

    Antworten
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  5. S. Hagen Beitragsautor

    Hallo Gebhard,

    danke f√ľr Deinen Input – respektive Deine Fragen. Das gibt mir Gelegenheit, auf einige offensichtliche Missverst√§ndnisse einzugehen:

    a) Ich habe niemals behautet, dass die Prozess- und Projektorientierung etwas grundlegend Neues ist.

    b) Mir erscheint Dein Urteil, dass sich die Prozess- und Projektorientierung in der Praxis generell gescheitert ist („daraus geworden ist freilich nichts“), zu pauschal zu sein. Unbestritten ist, dass viele Ver√§nderungsvorhaben in diesem Bereich ins Leere gelaufen sind. Gleichzeitig sind viele Unternehmen mit diesem Organisationsansatz aber auch sehr erfolgreich.

    c) Um Deine (logische) n√§chste Frage vorweg zu nehmen: Welche Unternehmen sind denn damit erfolgreich? Dies m√∂chte ich gerne so beantworten: Ich kenne kein erfolgreiches Unternehmen, das auf gemeinsame Spielregeln in der Abwicklung von Aufgaben (Routine oder Pioniervorhaben) verzichten kann. Damit „Organisation“ m√∂glichst dezentral, selbstverantwortlich und „menschlich“ (ad personam, wie Du es bezeichnest) funktionieren kann, ist F√ľhrung notwendig. Organisation und F√ľhrung stellen eine Symbiose dar – auch im PPO Ansatz. Selbstverst√§ndlich spreche ich nicht vom hierarchischen F√ľhrungsbild des 20. Jahrhunderts, sondern von F√ľhrung, wie sie auch Dein Kollege Niels Pfl√§ging in seinem Buch „Die 12 neuen Gesetze der F√ľhrung“ beschreibt (http://www.betacodex.org).

    d) Ich habe immer st√§rker den Eindruck, dass wir beide vor allem in einem Punkt auseinander liegen: Alles, was mit Management, Struktur, Prozess etc. („Alpha Kodex“) beschrieben wird, lehnst Du scheinbar kategorisch ab. In diesem Punkt bin ich anderer Meinung. Ich glaube, dass wir beides ben√∂tigen („Alpha und Beta“; vgl. Pfl√§ging „12 neue Gesetze…“ S. 193). Organisation, Wirtschaft, Gesellschaft – unser ganzes Leben – verl√§uft in Spannungen und zwischen Polarit√§ten. Nichts ist ultimativ richtig oder falsch, nichts eindeutig schwarz und wei√ü. Schlussendlich ist der PPO Ansatz nichts anderes als ein Denk- und Orientierungsmodell zur zukunftsf√§higen Gestaltung von Organisationen. Mit sehr viel Beta aber auch etwas Alpha.

    Viele Gr√ľ√üe,

    Stefan

    Antworten
  6. Gebhard Borck

    Hi Stefan …

    Ich habe immer st√§rker den Eindruck, dass wir beide vor allem in einem Punkt auseinander liegen: Alles, was mit Management, Struktur, Prozess etc. (‚ÄúAlpha Kodex‚ÄĚ) beschrieben wird, lehnst Du scheinbar kategorisch ab.

    Ich lehne das √ľberhaupt nicht ab, ich finde nur es ist trivial. Wir sollten uns dar√ľber einfach weniger Gedanken machen und es aus Pr√§sentationen aussparen. Prozesse, Strukturen und Management ist zu nahezu 100% durchgedacht worden. Weiter darauf rum zu kauen bringt wohl √§hnlich viel wie die weitere Optimierung des Verbrennungsmotors.
    So wie Unternehmen heute mehrheitlich praktiziert werden haben sie wenig mit uns Menschen zu tun.
    Der auch hier wieder formulierte Glaubenssatz, dass die F√ľhrung solche Dinge wie Kultur, Zukunft, Erfolg etc. vorwegnehmen k√∂nnte oder ma√ügeblich bestimmt, blockiert das, wonach zumindest ich mich sehne … ein gesellschaftlicher wie wirtschaftlicher Aufbruch zu neuen Ufern.
    Implizit steckt hinter all diesen Gedanken der Glauben daran, dass wenn unsere Gesellschaft nur ordentlich ökonomisch organisiert ist und saubere, optimale Zinsen in schöner Regelmäßigkeit abliefert, es allen gut geht. Doch das ist nicht so, denn dann wäre dieser wirtschaftliche Zins das Ziel des menschlichen Daseins und nicht etwa die Absicht, der beste Mensch zu sein, der man sein kann.

    Ich lehne Struktur, Organisation und F√ľhrung √ľberhaupt nicht ab, ich m√∂chte nur einen Weg finden, der es mir als Mensch erm√∂glicht, ein besserer zu werden, ohne, dass ich diesen Anspruch hinter √∂konomischen Fremdinteressen anstellen muss.
    Ein anspruchsvoller Wusch?
    So wie sich mir die Welt derzeit darstellt wohl eher eine Utopie … dennoch, allein schon weil ich Kinder habe, es wird Zeit aufzuh√∂ren, die G√∂tzen Struktur, Management, Prozesse und wie sie alle hei√üen, die uns seit √ľber 100 Jahren erfolglos das Seelenheil versprechen anzubeten. Wir k√∂nnen sie als Werkzeuge respektieren und sogar einsetzen, sie zur Ideologie, Philosophie oder gar L√∂sung zu √ľberh√∂hen, steht ihnen nicht zu.

    Das Leben au√üerhalb von Unternehmen ist agiles Projektmanagement und soweit es im Chaos der Zeit und nach den eigenen F√§higkeiten m√∂glich ist, abgestimmtes Prozessmanagement. Sonst w√ľrden Kinder nicht p√ľnktlich in die Schule, Autos nicht zur Tankstelle und Fris√∂re nicht zum Haareschneiden kommen. Wir alle k√∂nnen das, wenn man uns nur l√§sst.
    Was uns in diesem privaten, wie im beruflichen Leben oft genug fehlt ist menschliche Reife, die F√§higkeit Konflikte respektvoll auszuleben, √ľber uns selbst, unsere Gef√ľhle und Motivationen zu kommunizieren, offen zu sein f√ľr Ver√§nderungen, Improvisationsf√§higkeit, ein professioneller Umgang mit der inneren Stimme, der Mut, der Erf√ľllung des eigenen Sinns nachzugehen und anders, menschliches mehr.
    Dar√ľber sollten wir reden, pr√§sentieren und uns Gedanken machen. Noch effektiv und effizienter dokumentierte, durchdachte und implementierte Prozess-, Struktur- und Managementbeschreibungen helfen hier nicht weiter. Ganz im Gegenteil, sie schicken sich an die Verantwortung f√ľr das zu √ľbernehmen, wof√ľr nur wir Menschen verantwortlich sein k√∂nnen.

    Gruß Gebhard

    PS: Ich habe nicht den Eindruck, dass wir uns uneins w√§ren, ich denke, ich habe schlicht einen anderen Anspruch daran, wie ich mich beruflich erf√ľlle.

    PPS: Mich interessiert nicht so sehr welche Unternehmen womit erfolgreich sind, da ich erkannt habe, dass meine Ma√üst√§be f√ľr Erfolg vom Mainstream doch sehr stark abweichen. Sollte sich der Erfolg von Unternehmen daran orientieren, wie gut sie ihr Kapital verzinsen, dann interessiert mich dieser Erfolg nicht, denn er hat nichts, aber auch gar nichts mit meinem Anspruch zu tun, dass Unternehmen allen Menschen, die sie betreiben, Raum geben sollte, sich zu erf√ľllen. Wie man diesen Anspruch in eine (schein-)objektive Erfolgsmessung umm√ľnzen k√∂nnen soll ist mir allerdings weiterhin schleierhaft. Schon deshalb kann ich gar nicht mehr mit erfolgreichen Unternehmen argumentieren und habe mir auch fest vorgenommen (ab 2011) es nicht mehr zu tun ;). Also er√ľbrigt sich auch die Frage danach …
    Meine Frage w√§re: Wodurch stehen die Prozesse, Strukturen und das Management den Menschen im Weg, sich zu erf√ľllen?

    Antworten
  7. S. Hagen Beitragsautor

    Hallo Gebhard,

    vielen Dank f√ľr Deinen ausf√ľhrlichen Kommentar! Ich sch√§tze es sehr, dass Du Dich auf meinem Blog so aktiv einbringst.

    Ich kann allen Deinen Worten und Gedankeng√§ngen zustimmen. Du hast nat√ľrlich auch recht, dass die Themen der PPO-Pr√§sentation verh√§ltnism√§√üig trivial sind. Ich werde mich bem√ľhen, demn√§chst eine etwas anspruchsvollere Pr√§sentation zum Thema F√ľhrung und Organisation zu erstellen. ūüėČ

    Auch ich habe nun wieder den Eindruck, dass wir uns gr√∂√ütenteils einig sind. Nur zum Punkt „Anspruch“ m√∂chte ich noch anmerken, dass ich in den Beratungsprojekten sehr wohl einen wesentlich tieferen Anspruch habe. Allerdings glaube ich, dass gerade die Kommunikation im Internet (auch) nach trivialen und leicht verdaulichen Inhalten verlangt, um Menschen zu erreichen.

    Mir ist sehr wohl bewusst, dass ich auf diesem Blog und auch √ľber andere Web-Kan√§le h√§ufig triviale Informationen „raus blase“. Auf der anderen Seite habe ich festgestellt, dass eben genau diese Inhalte im Netz gut funktionieren.

    Wann treffen wir uns eigentlich wieder mal persönlich?

    Viele Gr√ľ√üe,

    Stefan

    Antworten
  8. Damian Deßler

    Hallo Herr Hagen,

    ich finde das Thema immer und immer wieder faszinierend und es klingt auch nach mehrmaligen durchlesen logisch und sinnvoll, mir fehlt als Praktiker jedoch immer etwas der Anstoß um es mir praktisch in einem Unternehmen vorzustellen.

    Ich habe bereits in vielen Unternehmen diverse PPT¬īs gesehen und Externe Berater die mit Matrixorganisationen und Unternehmenskulturberatungen ankamen, alles sch√∂n und gut, aber in der Praxis habe ich sowas noch nicht gesehen und kann mir den Ansatz, wie man sowas implementiert und lebt nur allzu schwer vorstellen :-/, was nichts am Inhalt Ihres Beitrages schm√§lern soll :).

    Viele Gr√ľ√üe,
    Damian Deßler

    Antworten
  9. Gebhard Borck

    Hallo Herr Deßler,

    na ja, dass es das in Unternehmen nicht geben soll, ist ja kaum vorzustellen, denn schlie√ülich werben alle mehr oder weniger gro√üe Unternehmen mit ihren erfolgreichen Matrixorganisationen, ihrem professionellen Projektmanagement und dergleichen mehr. Also zumindest in den F√ľhrungsebenen sollte es die klare Vorstellung von der erfolgreichen Umsetzung und Implementierung solcher Ans√§tze geben.

    Allerdings gebe ich auch zu (http://swinfo.wordpress.com/2010/10/04/selbstanzeige/#more-317), dass ich auf operativer Ebene in den letzten 10 Jahren kaum jemanden, um nicht zu sagen niemanden, kennen gelernt habe, der von sich wusste, dass er Teil einer solchen erfolgreichen Umsetzung und Implementierung gewesen wäre.

    Das eine ist eben √ľber Organisation nachdenken und das andere ist, sich zu organisieren. Nachdenken √ľber Organisation findet meistens weit weg vom praktischen Organisieren und in einer Projektion in die Zukunft statt. Das operative Organisieren dagegen mitten im Leben und in der Gegenwart bzw. einer eher kurzfristigen Zukunft. Das Nachdenken machen meistens auch wenige f√ľr viele Menschen, w√§hrend sich organisieren alle Mitarbeiter einer Organisation gleicherma√üen machen m√ľssen.

    Dennoch, wenn ich etwa einen gro√üen Automobilkonzern aus dem S√ľden Deutschlands als Beispiel heran ziehe, so gibt es dort praktisch √ľberall Projekte und Menschen, die in Projektteams – egal wie diese auch immer hei√üen, bspw. Modulgruppen – und in der Linienorganisation – Bereich, Abteilung, Team – arbeiten, also in einer Matrixorganisation. Dabei werden beide Bereiche gleicherma√üen „professionalisiert“.
    Am Ende ist es nat√ľrlich immer Excel als Protokoll-Werkzeug, Email als laufendes Kommunikations- und Dokumentations-Tool sowie Word und Powerpoint f√ľr die Darstellung des aktuellen Standes in die jeweilige Hierarchie, die f√ľr den Alltag ausschlaggebend sind. ERP & CRM spielen auch eine Rolle, allerdings doch eher als Anstellungsberechtigungsnachweis, denn f√ľr praktische Zusammenarbeit.

    So stimme ich Ihnen nicht zu, dass es das nicht gäbe, stimme ihnen allerdings außerordentlich zu, dass es nirgends wirklich funktioniert.

    Gruß
    Gebhard Borck

    Antworten
  10. Marc Opitz

    Hallo zusammen,

    es ist interessant, die verschiedenen Organisationsmodelle und Weltbilder kennenzulernen und zu diskutieren. Häufig sind Sie aber so abstrakt, dass der Transfer auf die konkreten Probleme der Unternehmenspraxis schwierig ist.

    Das Thema Matrixorganisation hat verschiedene Aspekte. Zun√§chst mal zeigt sich h√§ufig, dass eine strenge Matrixorganisation in der Praxis immer wieder zu Konflikten f√ľhrt. Hat jemand zwei oder mehr Vorgesetzte, lassen sich die Probleme nicht vermeiden. Andererseits gibt es viele Querschnittsaufgaben, die √ľber Abteilungsgrenzen hinweg umgesetzt werden m√ľssen. Neben dem Projekt- und Prozessmanagement sind es bspw. auch das Qualit√§tsmanagement, Risikomanagement oder IT-Themen. In den Abteilungen werden spezialisiertes Knowhow aufgebaut und Kapazit√§ten geb√ľndelt. Die Querschnittsthemen sorgen f√ľr Koordination, Standardisierung und Synergien.

    In der Prozessmanagement-Beratung nutzen wir das Konzept der Gesch√§ftsdom√§nen, um Verantwortlichkeiten im Unternehmen klar zu regeln. √úber die bestehende Aufbauorganisation werden Prozessthemen gelegt. Diese Themen bzw. Gesch√§ftsdom√§nen orientieren sich an strategischen Gesch√§ftsobjekten des Unternehmens, z.B. Kunde, Produkt, Mitarbeiter oder Bilanz. In der Kundendom√§nen befinden sich bspw. alle Prozesse, die mit dem Kunden zu tun haben wie Auftragsabwicklung, Support, Kundenveranstaltungen etc. F√ľr die Dokumentation und abteilungs√ľbergreifende Ver√§nderung der Prozesse ist der Gesch√§ftsdom√§nen-Manager zust√§ndig. Dieser befindet sich idealerweise in einer zentralen Stelle wie Organisation, Prozessmanagement, IT oder Qualit√§tsmanagement.

    Wir haben diesen strategischen Prozessmanagement-Ansatz auf Basis langjähriger Erfahrungen im Werkzeug AMADEE 3.0 umgesetzt (www.amadee.com). Berater und Unternehmen können zusammen die organisatorischen Fragen ganz konkret ansprechen und klären. Die Unternehmensdaten werden in AMADEE 3.0 erfasst, z.B. Organisationseinheiten, Geschäftsdomänen, Ressourcen, Prozesse, Service Levels und Risiken. Das Zeichnen der Modelle und das Erstellen von Berichten erfolgt automatisch.

    Die Prozessmodellierung und -analyse ist Bestandteil zahlreicher Projekte, u.a. in der Software-Einf√ľhrung, dem Qualit√§tsmanagement oder der Reorganisation. Mit der geeigneten Transparenz und dem Verst√§ndnis der Schnittstellenprobleme zwischen den Abteilungen kann das Change Management verbessert werden. Mit AMADEE 3.0 haben Berater und Unternehmen ein Werkzeug, das Struktur mit Ver√§nderung verbindet. Die f√ľr die Effizienz und Wertsch√∂pfung notwendige Struktur wird √ľber die Aufbau- und Ablauforganisation gemanagt. Die Ver√§nderung liegt in den Projekten entlang dem Prozesslebenszyklus und in kontinuierlichen Verbesserungsma√ünahmen.

    W√ľrde mich freuen, wenn dieser Input neue Anregungen f√ľr die Diskussion liefert.

    Marc

    Antworten

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