Besten Dank für diese aufschlussreiche Videobotschaft welche sehr gut zum Blogpost vom Wochenende sowie zum weiterführenden Post von heute passt. Ich entnehme daraus: Firmen haben Hierarchien die über Jahre gewachsen und gefestigt wurden ; Projekt-Awareness und eine Projektkultur in den Geschäftsleitungen einzubringen entspricht einem kulturellen Change ; Erfolgreiche und anhaltende kulturelle Veränderungen müssen top-down kommen, und funktionieren nur sehr selten bottom-up. All dies deckt sich mit meinen Beobachtungen und Erfahrungen. Wenn ich damit nun einen Ansatz zu einer Folgerung wage, dann werden “Unternehmen mit bessern Rahmenbedingungen für erfolgreiches Projektmanagement” (sh. gestriger Post) erst existieren wenn ein entscheidender Teil der GL echte Projektmanagement Erfahrung hat. Aber was heisst das? Dass die GL am eigenen Leib erfahren und von Grund auf gelernt haben muss was PM ist, und was die Erfolgsfaktoren, typischen Risiken und Absturzursachen für Projekte sind? …vielleicht. dann wird es noch etwa 2-3 Generationen dauern bis diese Kultur in einer breiten Zahl von Unternehmen Tatsache ist. Der ungeduldigere Teil in mir grübelt in der Zwischenzeit aber noch an der Idee “Schulungen und Seminare für Projekt Sponsor/Auftraggeber” herum.

Zunächst einmal: Dieser Peter Kruse ist schlicht brillant. Seine äußere Erscheinung lässt ja eher konservative Biederkeit vermuten, deshalb kommen seine messerscharfen Statements um so hammermäßiger rüber. Ich habe den Verdacht, der Mann ist ganz nebenbei Extremsportler, wer weiß .

Allerdings: So überzeugend Kruses Argumentationskette im obigen Video auf den ersten Blick ist, sie hat m. E. ein schwaches Glied. Kruse postuliert: Firmen sind hierarchisch. Punkt. Demzufolge gibt es, meint er, für Veränderungen im Unternehmen nur die beiden Möglichkeiten Top-Down oder Bottom-Up, wobei letztere stets zum Rollen von Köpfen führe.

Was mir hier fehlt, ist die Matrix, die ja von Stefan Hagen im vorangehenden Beitrag erwähnt wird: “Projektmanager/innen agieren häufig in Matrix-Strukturen, was zu anstrengenden, aufreibenden und teilweise frustrierenden Situationen führen kann.”

Ich denke, als Projektleiterin oder Projektleiter darfst du dich nicht zu sehr über die Matrix beschweren; klar, sie generiert Frust und Ärger, aber sie eröffnet eben auch die Möglichkeit, hierarchische Strukturen und die damit verbundene “Denke” in den Köpfen vieler Stakeholder zu unterlaufen. Um es mit einer von Kruse verwendeten Vokabel zu sagen: Du musst schon ein wenig subversiv sein, um in der Matrix zum Projekterfolg zu kommen. Und wenn du es geschickt anstellst, vermeidest du das Rollen von Köpfen, denn: Es könnte dein eigener sein.

Entscheidend ist bei all dem selbstverständlich, dass Unterstützung “von oben” kommt. Nicht jeder wird soviel Glück haben wie Nina Braschler, die in einem projektorientierten Unternehmen arbeitet. Echte Projektkultur ist immer noch der seltenere Fall, aber nach meiner Erfahrung ist schon viel gewonnen, wenn es unter den Entscheidern wenigstens einen echten Promotor gibt, der “die Sache durchziehen” will.

Interessanterweise liefert Kruse hierzu in dem am 2.12.2010 geposteten Video das Schlüsselwort: Intuition. Ich habe mir das Video eben noch mal angeschaut und dabei festgestellt: Kruse argumentiert hier sehr viel differenzierter, auf der Basis von Konstruktivismus und Komplexitätstheorie.

Ein anderes Schlüsselwort wird im obigen Video mehrfach erwähnt: alignment. Aber Alignment allein genügt eben nicht, unabdingbar ist die Intuition, die Überzeugung, der Spirit. Diese Kombination nennt Eric Van den Steen (Harvard Business School, vorher MIT) “alignment of beliefs”. Hier das zugehörige Zitat:

“… a manager with strong beliefs about the right course of action will attract … employees with similar beliefs. This alignment of beliefs gives direction to the firm and has important implications for incentives and coordination”

und die URL dazu: http://people.hbs.edu/evandensteen/OnlineDocs/P05_JLEO_EVdS_Organizational%20Beliefs.pdf