Archiv für den Monat: Dezember 2011

Rückblick (4): Projektmanagement in Organisationen professionalisieren

Rückblick

Eines meiner beruflichen Schwerpunkte besteht darin, Unternehmen bei der Professionalisierung ihres Projektmanagements zu begleiten. Aus diesem Grund habe ich dieses Thema auch auf dem Blog immer wieder mal aufgegriffen (1 | 2 | 3 | 4).

Das vergangene Jahr war in diesem Zusammenhang sehr lehrreich für mich. Denn ein Kunde wollte mit mir einen „raschen und effizienten Prozess“ zur Verbesserung des unternehmensweiten Projektmanagements mit mir durchziehen. Entgegen meiner Überzeugung habe ich mich darauf eingelassen. Nur soviel: Das war das erste und gleichzeitig das letzte Mal. 🙂

Die letzten Jahre haben mich gelehrt:

  • Die Professionalisierung des Projektmanagements ist ein Organisationsentwicklungsprozess, der in mittelständischen oder größeren Unternehmen mindestens 2-3 Jahre dauert.
  • Ziel muss es sein, eine professionelle Projektkultur zu etablieren. (Projektkultur = gute Ergebnisse + gutes Teamklima)
  • Führung ist der stärkste kulturbildende Faktor in Unternehmen. Führung muss die professionelle Projektkultur vorleben.
  • Die PM Strategie muss mit dem gesamthaften Organisations- und Führungskonzept in Einklang gebracht werden. Eine „Prozess- und Projektorientierte Organisationsform“ (PPO) stellt in diesem Zusammenhang den erfolgsversprechendsten Rahmen dar.
  • Es gibt keine Patentrezepte (vgl. „Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements“ von Hinz/Poczynek; PDF).
  • PM Systeme (“Ein Projektmanagementsystem stellt die Gesamtheit an Prinzipien und Werten, Organisationsstrukturen und -rollen, Prozessen und Vorgehensweisen sowie Methoden und Tools dar, um Projekte in Organisationen nachhaltig erfolgreich zu initiieren, zu planen, zu steuern und abzuschließen.”) müssen schlank, pragmatisch und maßgeschneidert sein.

Kurzer Überblick zu dem Thema:

Ausblick

Im kommenden Jahr werde ich in meinem Unternehmen im Zusammenhang mit dem Beratungsangebot „PM professionalisieren / Prozess- und Projektorientierte Organisation“ folgende Schwerpunkte setzen:

  • Weiterentwicklung des Beratungskonzeptes in Richtung systemischer Organisationsberatung
  • Weiterentwicklung des Beratungskonzeptes in Richtung eines integrierten Organisations- und Managementansatzes (PPO)
  • Fokus auf Führungskräfte- und Personalentwicklung (Training, Coaching)
  • modulare PM Systeme, die mit wenig Aufwand an die Kundenbedürfnisse angepasst werden können
  • Standardprodukt mit Confluence (Firmenwiki) und Jira (Aufgabenmanagement)

Rückblick (3): Projektmanagement = Management

Rückblick

Im September diesen Jahres habe ich eine meiner Überzeugungen wieder mal explizit ausgesprochen bzw. ausgeschrieben:

“Richtiges und gutes Projektmanagement unterscheidet sich im Kern nicht von richtigem und gutem Management.”

Ich stehe nach wie vor dazu, wenngleich ich diese etwas verkürzte These in einem weiteren Blogbeitrag etwas konkretisiert habe.

Die Diskussion zu diesem Thema war überaus anregend und lehrreich. Ich möchte nachträglich allen Diskussions-Teilnehmer/innen herzlich danken. Ganz besonders aber bedanke ich mich für die konstruktiv-kritischen Beiträge (z.B. von Eberhard Huber, Bernhard M. Scheurer, Gebhard Borck).

Ausblick

Durch die Diskussion und zwischenzeitlich erschienene Beiträge ist es mir nun möglich, ein noch klarerer Bild zum Thema „Projektmanagement = Management“ zu zeichnen.

Die 4 Ebenen der Projektarbeit

Marcus Raitner hat vor einigen Wochen einen hervorragenden Beitrag zu den 4 Ebenen der Projektarbeit veröffentlicht. Darin referenziert er auf ein Modell, das Prof. Dr. Gunter Dueck in seinem jüngsten Werk „Professionelle Intelligenz“ (Affiliate Link) beschreibt. Dueck unterscheidet folgende 4 Ebenen der professionellen Wissensarbeit:

  • Ebene der Arbeit: Dinge von Wert entstehen dann, wenn Menschen Aufgaben im Sinne einer Zielerreichung erledigen (= Wertschöpfung, operative Ebene). Darum geht es am Ende des Tages in Projekten und in den meisten anderen Bereichen des wirtschaftlichen Lebens.
  • Ebene des Managements: Die operative Planung, Organisation, Steuerung und Koordination der Arbeit obliegt dem Management (= Arbeit im System; Fokus auf Effizienz).
  • Ebene der Metaarbeit: Operative Wertschöpfungsprozesse müssen übergeordnet organisiert werden (= Arbeit am System; Fokus auf Effektivität). Denn die gesamthafte Systemarchitektur und die -strukturen, gelebte Prinzipien und Werte, oder auch die Koppelung an einen übergeordneten Sinn sind Faktoren, die den Erfolg von Projekten nachhaltig beeinflussen.
  • Ebene der Führung: Wenn Management die Funktion zur effizienten Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen ist, dann ist Führung die Funktion zur effektiven Gestaltung der gesamthaften, systemischen Rahmenbedingungen (= Metaarbeit).

Das 4-Ebenen Modell kann sowohl auf die Arbeit in Projekten als auch die Arbeit in Prozessen (Routine, Linie) angewendet werden. Die Kernfunktionen Management (= operative Ebene) und Führung (= strategische/normative Ebene) bleiben dieselben.

Mengenlehre zur Konkretisierung

Bernhard M. Scheurer hat im Rahmen der Diskussion die Mengenlehre ins Spiel gebracht. Für ihn ist Führung in Management beinhaltet und Management in Projektmanagement (F ⊂ M ⊂ PM). Ich seh’s genau umgekehrt (PM ⊂ M ⊂ F). Meiner Ansicht nach ist Führung die Funktion auf höchster Ebene, danach folgt Management und Projektmanagement schließlich ist eine Teilmenge von Management („Richtiges und gutes Projektmanagement unterscheidet sich im Kern nicht von richtigem und gutem Management.“).

Bezugssysteme zur Konkretisierung

Gebhard Borck hat im Zuge der Diskussion zurecht eingebracht, dass wir – um einen wirklichen Fortschritt zu erzielen – das aktuelle (mechanistische) Bezugssystem verlassen müssen. Er tritt mit seinen Kollegen Andreas Zeuch und Markus Stegfellner für „sinnvolles Wirtschaften“ ein (1 | 2).

Grundsätzlich gebe ich Gebhard vollkommen recht, dass wir ein neues Bezugssystem brauchen. Für mich persönlich wäre das im Wesentlichen ein neues Organisations-, Führungs- und Managementverständnis (auf der Grundlage „wirklich“ humanistischer Wertehaltungen und eines „wirklich“ humanistischen Weltbildes). Genau das haben wir heute schon auf Jens Hoffmanns Blog diskutiert. Denn meine Position ist: Nicht entweder-oder, sondern sowohl-als-auch. Um die „neue, höhere Form„, sprich das neue Bezugssystem verstehen zu können, muss man zuerst die „alte, trivialere Form“ verstanden haben und vor allem richtig anwenden. Gutes und richtiges Management nach dem alten Bezugssystem schließt gutes und richtiges Management (oder wie auch immer es zukünftig genannt wird) nach dem neuen Bezugssystem nicht aus. Vielmehr bedingt das eine das andere.

Fazit: Wir brauchen gute und richtige Projektführung & -management

Im Kern geht es mir bei der ganzen Thematik um folgendes: Wir müssen Projektmanagement endlich als anspruchsvolle Führungs- und Managementaufgabe begreifen. Dieses Verständnis muss bei der Geschäftsleitung / dem Top-Management beginnen und sich bis zu den Menschen in Projekten (P.leiter/innen + P.teams) durchziehen.

Rückblick (2): Open-PM

(Bilderquelle: Marcus Raitner)

Geschichte, Vision und Sinnhaftigkeit von „Open-PM“ wurden in den letzten Wochen und Monaten in mehreren Beiträgen auf verschiedenen Blogs erläutert. Deshalb möchte ich an dieser Stelle nicht noch einmal darauf eingehen. Mir geht es vielmehr darum, aus ganz persönlicher Sicht nochmals ein paar grundsätzliche Punkte zu beleuchten, die mir im Zusammenhang mit Open-PM relevant erscheinen.

Rückblick

Ich muss mich über eine Sache schon richtig ärgern, damit ich mit meiner Kritik an die Öffentlichkeit gehe. Wichtig ist mir dann aber eine möglichst präzise und differenzierte Formulierung der zu beanstandenden Punkte, denn sonst gleitet die Diskussion leicht in eine unzulässige und pauschale Nörglerei ab – gerade in den neuen Medien. Ob diese Präzision im vorliegenden Fall geglückt ist, überlasse ich Ihrem Urteil.

Kurz: Ich habe mich im vergangenen Jahr über „meinen damaligen Projektmanagementverband“ PMI® geärgert. Ich empfand die Art und Weise, wie der weltgrößte PM Verband mit Wissen und im Speziellen mit PM Standards umgeht, einfach nicht mehr zeitgemäß. Wenn es den großen PM Verbänden wirklich um die globale Förderung und Weiterentwicklung des Projektmanagements geht, dann sollten diese Organisationen auch danach handeln. Mein subjektiver Eindruck hat sich in letzter Zeit aber verstärkt, dass es teilweise mehr um die Erreichung wirtschaftlicher Organisationsziele (oder sogar individueller Funktionärsziele?) geht, als um die konsequente Förderung der Menschen und Organisationen, die im Projektmanagement arbeiten.

Mein PM-Blogger-Kollege Marcus Raitner hat diese Diskussion zum Anlass genommen, die „Open-PM“ Initiative ins Leben zu rufen.

Open-PM (#openpm) ist eine offene, frei zugängliche, unabhängige und nicht kommerzielle Plattform für Projektmanagement und alle, die an Projekten arbeiten. Aus der Praxis für die Praxis werden qualitativ hochwertige, interdisziplinäre, vielfältige und unter einer freien Lizenz nutzbare Tools und Prozesse als zentral verfügbares Know-How gesammelt, bereitgestellt und gemeinsam weiter entwickelt.

Der offene, transparente und gebündelte Austausch von praxisrelevantem Wissen und Erfahrungen im Projektmanagement war schon lange überfällig. Ich freue mich sehr darüber, dass mit Open-PM nun der Anfang gemacht wurde. Ob die Idee in den nächsten Monaten wirklich „zum Fliegen“ kommt, wird sich zeigen. Ich bin optimistisch.

Ausblick

Im weiteren Prozess müssen meines Erachtens folgende „Nüsse“ geknackt werden:

  • Menschen mit möglichst viel praktischer PM Erfahrung und Expertise müssen motiviert werden, sich an Open-PM zu beteiligen und ihr Wissen zu teilen.
  • Gleichzeitig braucht es Strategie, einen Prozess und Strukturen (im Sinne eines Gremiums), welche die Qualität der Inhalte auf Open-PM sicher stellen.
  • Mittelfristig sehe ich auch die Notwendigkeit, ein kleines aber feines Geschäftsmodell mit Open-PM zu verbinden, damit die Initiative langfristig wachstums- und überlebensfähig bleibt. Wichtig ist aber, dass die ursprüngliche Mission und Vision niemals aus den Augen zu verlieren.

Eine verhältnismäßig kleine „Nuss“ sehe ich auch noch darin, die Initiativen PM Camp und Open-PM sauber gegeneinander abzugrenzen. Denn aufgrund der großen Überschneidung der zu Grunde liegenden Wertehaltungen könnte es sonst zu Verwechslungen kommen. An der notwendigen strategischen Fokussierung arbeiten wir aber derzeit – ein Update wird schon in wenigen Wochen folgen.

Rückblick (1): PM Camp

DAS Highlight im vergangenen „Projektmanagement-Jahr“ war sicher das erste PM Camp, das vom 3.-5.11.2011 in Dornbirn, Österreich, stattfand.

Rückblick

Begonnen hat das Ganze im Juli 2009, als die Idee für ein Projektmanagement Barcamp entstand. Nach knapp 2-jähriger Inkubationsphase sprachen mich mehrere Kollegen unabhängig voneinander wieder auf die Idee an. Dies war dann Anlass genug, die Idee wieder aufzugreifen. Schnell war ein engagiertes Kernteam gefunden: Konni Hietmann, Eberhard Huber, Jens Hoffmann, Marcus Raitner und meine Wenigkeit. Wir trafen uns am 25.6.2011 zum Planungsworkshop in Unterhaching in den Räumlichkeiten der InterFace AG.

Die Stimmung im Orga-Team war nach kurzer Zeit sehr konstruktiv, vertrauensvoll und locker. Ich würde sogar behaupten, dass sich unsere unterschiedlichen Charaktere, Stärken und Profile sehr gut ergänzten. Mit der StrategicPlay® Methode wurde die gemeinsame Vision des PM Camps in wenigen Stunden für alle sehr konkret und förmlich greifbar (Video). Rückblickend betrachtet war diese gemeinsame Klarheit und das damit verbundene Commitment für die spätere Vorbereitung, Organisation und Durchführung des PM Camps von essenzieller Bedeutung.

Das PM Camp selbst war ein großer Erfolg. Ehrlich gesagt wurden unsere Erwartungen übertroffen. „Schuld“ daran waren die tollen Menschen, die in einer offenen, konstruktiven, teilweise kritischen aber stets respektvollen Art und Weise Wissen und Erfahrungen austauschten. Meine persönlichen „Lessons Learned“ waren:

  • Wir brauchen innovative, offene Veranstaltungsformate, um eingetretene Pfade zu verlassen.
  • Dort, wo Menschen aus sehr unterschiedlichen PM Bereichen und Anwendungsfeldern aufeinander treffen (z.B. klassische und agile PM’s), ist die Wahrscheinlichkeit für wirkliche Innovation und Weiterentwicklung am größten.
  • Wenn die Weiterentwicklung des Projektmanagements im Vordergrund steht (abseits irgendwelcher institutioneller oder wirtschaftlicher Interessen), sinkt die Notwendigkeit der individuellen Profilierung und „Nabelschau“. Der gemeinsame, übergeordnete SINN ist die wichtigste Triebkraft für engagierte und leidenschaftliche Innovation.
  • Das PM Camp 2011 war erst der Anfang.
Die teilweise kritischen Stimmen zum PM Camp (z.B. „Was ist denn da nun wirklich raus gekommen?“ „Ist doch nur alter Wein in neuen Schläuchen.“ „Ich warte zuerst mal die dokumentierten Ergebnisse ab.“) kann ich durchaus verstehen. Denn für alle, die im November in Dornbirn nicht „live“ mit dabei waren, wirken die verschiedenen Blogbeiträge, Tweets oder Berichte zum PM Camp wahrscheinlich teilweise etwas überzogen. Ob das Format langfristig wirklich in der Lage ist, einen neuen, erfrischenden Impuls in die PM-Community zu tragen, wird sich zeigen. Ich bin optimistisch.

Ausblick

Es wird auch 2012 wieder ein PM Camp geben (vielleicht sogar 2 oder 3?). Derzeit erarbeiten wir im Kernteam ein kleines Strategiepapier, welches die Grundlage für die weitere mittelfristige Planung sein wird. Es wird im November 2012 mit großer Wahrscheinlichkeit wieder ein PM Camp für die D-A-CH Region geben (wiederum an der FH Vorarlberg in Dornbirn).

Zur Diskussion stehen derzeit weitere PM Camps in Wien und ggf. in weiteren deutschsprachigen Städten. Wichtig ist uns allerdings, dass folgende Grundwerte erhalten bleiben (Zwischenstand; in Bearbeitung):

  • Aus der Praxis für die Praxis.
  • Gemeinsamer Erkenntnisgewinn durch Teilen von Erfahrung und Wissen.
  • Wertschätzender Umgang mit Meinungs- und Ideenvielfalt.
  • Offen und frei zugänglich und unter einer freien Lizenz nutzbar.
  • Kollegiale Zusammenarbeit und Bereitschaft zum Teilen.
  • Das PM Camp ist nicht kommerziell und nicht gewinnorientiert. Teilnahmegebühren liegen weit unter jenen vergleichbarer Fachkonferenzen.
  • Die PM Camp Veranstalter unterstützen sich gegenseitig (Kommunikation, Organisation…).
  • Mind. 50% der PM Camps werden nach dem Barcamp-/Open-Space-Prinzip abgehalten.

We’ll keep you informed. 😉

Nachtrag vom 29.12.2011

Das hätte ich ja fast vergessen (danke Marcus für den Hinweis): Der PM-Camp-Spirit wird in Form des PM-Punsch (München), des PM-Salons (Hamburg) und des PM-Stammtisches (ebenfalls München) „konserviert„. Weitere Städte / Regionen könnten diesem Vorbild folgen 😉

Jahresrückblick 2011

Zuerst möchte ich mich bei meinen Leser/innen entschuldigen. Ich habe in den letzten Wochen nicht die Zeit und Energie gefunden, wirklich konsequent und regelmäßig zu bloggen. Dies wird sich 2012 ändern, versprochen 😉

Ich möchte die Idee meines PM Blogger-Kollegen Marcus Raitner aufgreifen und einige – für mich persönlich – markante Ereignisse und Themen des vergangenen Jahres in einem Jahresrückblick 2011 aufgreifen und verarbeiten. Meine „Highlights des Jahres 2011“ sind:

  • PM Camp 2011
  • OpenPM
  • Projektmanagement = Management
  • PM in Organisationen professionalisieren
  • Integriertes Projektmanagement

Der 5-teilige Jahresrückblick wird in den nächsten Tagen auf dem PM Blog veröffentlicht.

Ich wünsche allen Leser/innen einige geruhsame und besinnliche Tage und einen guten Rutsch in das neue Jahr!

Stefan Hagen

interPM 2012: Call for Papers

Am 11. und 12. Mai 2012 findet in Glashütten die interPM 2012 zum Thema „IT-Projektmanagement 2012+ im Spagat zwischen Industrialisierung und Agilität?“ statt.

Über die interPM

Die interPM, die interdisziplinäre Konferenz zur Zukunft im Projektmanagement, ist eine Gemeinschaftsveranstaltung der GPM und der GI Fachgruppe WI-PM – Projektmanagement.

Die interPM bringt Vertreter unterschiedlicher Berufsgruppen aus Theorie und Praxis in den Dialog über Projektmanagement. In Form und Inhalt ist die interPM ein lebendiger Ort der Diskussion, des Gedanken- und Erfahrungsaustausches und keine reine Vortragsveranstaltung.

Die Konferenz bietet Vorträge, Workshops und Präsentationen zum Thema. Weiterhin wird durch spezielle Formen von Workshop- und Großgruppenarbeit ein breiter Dialog zwischen den Teilnehmern ermöglicht. Dies unterstützt die Bildung von interdisziplinären Arbeitsformen und erlaubt die Bildung von Kooperationen und fachübergreifenden Netzwerken unter den Teilnehmern.

Call for Papers

Als Mitglied des Programmkomitees würde ich mich sehr freuen, wenn auch der/die eine oder andere Leser/in dieses Blogs einen Beitrag einreichen würde.

Termine

10. Januar 2012
Einreichung eines aussagekräftigen Abstracts

06. Februar 2012
Benachrichtigung über Beitragsannahme bzw. -ablehnung

05. März 2012
Abgabe des reproduzierbaren Beitrags für Tagungsband

11.-12. Mai 2012
interPM 2012 in Glashütten/Taunus

Buchtipp: Die menschliche Seite des Projekterfolgs

Alle, die über einen längeren Zeitraum in Projektteams arbeiten bzw. die Leitungsaufgabe in Projekten inne haben, wissen ganz genau: Projekte können nur erfolgreich sein, wenn die beteiligten Menschen motiviert und engagiert zusammen arbeiten. Projekterfolg = Teamerfolg. Häufig wird zur Darstellung dieses Sachverhalts das Eisberg-Modell heran gezogen. Das 1/8 an der Oberfläche sind die sichtbaren Faktoren, die Hard-Facts oder das Know-How. Die 7/8 unter der Oberfläche sind die unsichtbaren Faktoren, die Soft-Facts oder das Feel-How. Bedeutet: Die sachlich-logischen Aspekte eines Projekts können in der Regel erst dann in messbare Ergebnisse umgemünzt werden, wenn der „menschlichen Seite“ ausreichend Beachtung geschenkt wird.

Genau zu diesem Thema hat Peter Siwon ein Buch geschrieben: „Die menschliche Seite des Projekterfolgs.“ (Erhältlich bei Amazon für EUR 19,90) Siwon beleuchtet darin sehr fachkundig und verständlich, welchen enormen Einfluss unser Denken und Fühlen auf die Zusammenarbeit in Teams und damit auf den Projekterfolg hat. Das Buch ist folgendermaßen aufgebaut:

  1. Einleitung und Überblick
  2. Neuronen, Hormone, Projekte: In diesem Kapitel geht es um grundlegende Zusammenhänge und Erkenntnisse des menschlichen Verhaltens.
  3. Sachmodelle – Denkautomatismen in der Projektplanung: Peter Siwon beleuchtet Automatismen und Zusammenhänge im Rahmen der Projektplanung. Anhand vieler praktischer Beispiele und Experimente fällt es einem teilweise „wie Schuppen von den Augen“.
  4. Ego-Modelle – Egotrips in Projekten: Hier werden das menschliche „Ich“ dem „Wir“ gegenüber gestellt. Auch diese Erkenntnisse sind – speziell für die Zusammenarbeit in Projekten – sehr wertvoll.
  5. Beziehungsmodelle – Projektteams und Denkautomatismen: Im abschließenden 5. Kapitel werden die zuvor bearbeiteten Themen in den Beziehungs-Kontext der Projekt- und Teamarbeit gestellt. Damit wird aus dem Buch eine „runde Sache“.

Besonders lobend möchte ich erwähnen, dass der Autor nach jedem (!) Unterkapitel so genannte „Tipps und Denkanstöße für den Projekterfolg“ gibt. Damit werden die teilweise nicht ganz trivialen fachlichen und theoretischen Inhalte des Buches in einen sehr praxis- und damit anwendungsorientierten Zusammenhang gestellt.

Man benötigt etwas Zeit, um sich durch dieses mit Wissen und Erkenntnissen vollgepackte Buch zu arbeiten. Aber die Investition lohnt sich allemal – das Buch von Peter Siwon ist ein echter Kauftipp!