Archiv für den Monat: Juli 2012

Enterprise 2.0 – Es geht um die Werte.

Analoge und digitale Welt

Für mich fühlt es sich so an, als ob Menschen heutzutage in zwei unterschiedlichen Welten leben (können) – und dies auch (teilweise) tun:

  • analoge Welt: In der analogen Welt finden reale Begegnungen zwischen Menschen statt. Hier tauschen wir uns aus, wir streiten und lachen zusammen. In der analogen Welt passiert die Wertschöpfung in Form von Produkten und Dienstleistungen.
  • digitale Welt: Durch die informationelle Vernetzung (Internet, Web 2.0, Social Media, Enterprise 2.0, Mobile, Cloud Computing…) ist in den vergangenen Jahrzehnten eine „Parallelwelt“ entstanden, nämlich die digitale Welt. Hier findet vermehrt praktisch dasselbe statt wie in der analogen Welt, nur eben digital.

Gewiss bringt dieser Wandel nicht nur Vorteile mit sich. Aber es nützt auch nichts, dies als Begründung herzunehmen, sich der Entwicklung zu verschließen. Im Gegenteil! Für die meisten Unternehmen wird es überlebenswichtig sein (oder ist es sogar jetzt schon), die neuen technologischen Möglichkeiten zu erkennen, zu verstehen und in die Strategien, Prozesse, Strukturen und schlussendlich in die Organisationskultur zu integrieren. Das verstehe ich unter Enterprise 2.0!

Wertewandel

Die technologischen Innovationen sind verhältnismäßig trivial. Komplex und langfristig entscheidend ist der Wertewandel, der damit verbunden ist (als Resultat und Voraussetzung gleichermaßen).

Einige Aspekte dieses (Werte)Wandels möchte ich beispielhaft aufzeigen (vgl. Stiehler/Schabel 2012: Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld; Thesenpapier):

  • Die Bedeutung der Wissensarbeit nimmt immer stärker zu. Und auch das produzierende Gewerbe muss sich „smart“ aufstellen, um langfristig wettbewerbsfähig sein zu können. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologie nimmt in diesem Zusammenhang immer mehr eine Schlüsselfunktion ein.
  • Neue Medien und Technologien haben die Welt schlagartig transparenter gemacht. Die Auswirkungen auf Politik, Gesellschaft und Wirtschaft sind offensichtlich und nicht umkehrbar. Diese Transparenz ist Segen und Fluch zugleich – der achtsame Umgang damit essenziell.
  • Die viel zitierte „explodierende Komplexität“ ist (leider) nicht nur ein Buzz Word. Durch die Vernetzung ist die Informationsdichte und die Rückkopplung derselben dramatisch gestiegen.

Vor allem Führungskräfte sollten (endlich) die analoge UND die digitale Welt verstehen, um ihre Organisation zukunftsorientiert aufzustellen und zu führen. Dazu ist aber nicht nur ausreichendes Wissen über die Technologien, Möglichkeiten und Gefahren notwendig. Vor allem brauchen wir eine neue Wertehaltung in der Gestaltung, Führung und Steuerung von Organisationen.

Hier ein Versuch einer Gegenüberstellung (vgl. Communardo, E2Innovate, Community of Knowledge):

Enterprise 1.0 Enterprise 2.0
analoge Welt analoge + digitale Welt
(im Zweifel) Misstrauen (im Zweifel) Vertrauen
Fokus auf Management Fokus auf Führung
Hierarchie (systemisch gestaltete und geführte) Netzwerkorganisation
Menschen = Ressource Menschen = Sinn und Zweck
Fokus auf Prozesse und Strukturen Fokus auf (reife) Kommunikation und Teamarbeit
Intransparenz (Standard = kein Zugriff) Transparenz (Standard = Zugriff)
Push Pull
teilen, trennen verbinden, integrieren
Wissen besitzen Wissen teilen
read-only read/write/comment
Unternehmenskommunikation Mitarbeiterkommunikation
Projektmanagement 1.0 Projektmanagement 2.0
Formalismus Agilität
Technologie = IT-getrieben Technologie = Nutzer-getrieben

 

Nun gehöre ich keinesfalls zu jenen, die

  • das Neue bedingungslos und unkritisch befürworten und
  • das Alte für überholt halten.

Wir benötigen vielmehr eine sinnvolle Integration des Bewährten (= Teilmenge des „Alten“) und des Neuen auf einer höheren Entwicklungs- und Reifestufe. Denn die neue Welt wird eben nicht mehr in Richtig-Falsch- bzw. Schwarz-Weiß-Logiken funktionieren. Vielmehr geht es in einer komplexen Welt darum,

  • möglichst viele relevante Informationen zu sammeln,
  • achtsam zu analysieren und zu bewerten und
  • daraus (gemeinsam) die richtigen Maßnahmen und Schlüsse abzuleiten.

Jene Unternehmen, die den Wandel zum „Enterprise 2.0“ schaffen, werden schon sehr bald einen signifikanten Wettbewerbsvorteil haben. Denn sie können

  • mit Komplexität und Vielfalt wesentlich besser umgehen,
  • folglich schneller lernen und sich neuen Umweltbedingungen rascher anpassen und
  • bieten gleichzeitig ein attraktives Arbeitsumfeld für talentierte, motivierte und selbstbewusste Mitarbeiter/innen.

Relevanz für das Projektmanagement

Selbstverständlich bietet sich gerade die Zusammenarbeit in Projekten an, diese neuen Technologien, Arbeitsweisen, Prinzipien und Werte auszuprobieren und zu integrieren. Denn gerade in Projekten ist wirkungsvolle und gezielte Kommunikation das Erfolgsfaktor #1.

Aber auch hier gilt: Der Einsatz innovativer Kommunikationstechnologien kann nur dann funktionieren, wenn Bewährtes und Neues sinnvoll integriert werden.

Weiterführende Informationen

Blitzumfrage 32: Nutzung von Mindmapping-Software

In eigener Sache

Meines Wissens ist Mindjet mit seinen Produkten nach wie vor klarer Marktführer im Bereich der Mindmapping Tools. Ich selbst nutze schon seit vielen Jahren den Mindmanager (for Mac). Seit dem Update auf OS X v10.7 (Lion) habe ich aber leider ständig Probleme mit der Software. Zuerst stürzte das Programm laufend ab, und Mindjet löste das Problem erst nach mehreren Wochen. Immer noch sind einzelne Funktionen fehlerhaft, und seit dem letzten Update auf OS X v10.8 (Mountain Lion) erscheint diese Meldung:

Schön langsam kommt man sich als Mac-Kunde von Mindjet wirklich vergaukelt vor. Haben andere Leser/innen dieses Blogs dasselbe Problem? Wenn ja, sollen wir – wie heute früh von Marcus in Twitter vorgeschlagen – mal eine konzentrierte Aktion starten, um das Problembewusstsein bei Mindjet etwas zu steigern?

Nachtrag vom 1.8.2012: Der Leiter der Mindjet Abteilungen Pre-Sales, Consulting und Trainings in der Region EMEA hat sich bei mir gemeldet. Er wird sich der Probleme annehmen. Ich bin gespannt.

Zukunft der Arbeit – 3. Auflage der Dell-Studie

Die informationelle Vernetzung (Mobile, Web 2.0 & Social Media, Enterprise 2.0, Social Business & Co) wird die gesellschaftliche, politische und wirtschaftlichen Entwicklungen der nächsten Jahrzehnte (Jahrhunderte?) mindestens gleich stark prägen wie die Entwicklung der Sprache, Schrift und des Buchdrucks (vgl. 16 Thesen von Prof. Dirk Baecker zur „Nächsten Gesellschaft“ – Video).

Dell-Studie: The Evolving Workforce

Dell hat in diesem Zusammenhang kürzlich die 3. Auflage der Studie „The Evolving Workforce“ (kostenloser Download) veröffentlicht. Die Kernergebnisse sind (Auszug Presseaussendung):

Wahlfreiheit bei der Technologie erhöht die Produktivität: Es gibt in Unternehmen ein wachsendes Bewusstsein, dass die Produktivität der Mitarbeiter zunimmt, wenn sie bei den Technologien, die sie verwenden, und beim Grad ihrer betrieblichen Mobilität ein gewisses Maß an Wahlfreiheit haben. Zur Ermittlung des Grads der Wahlfreiheit müssen Kennzahlen festgelegt werden. Auf dieser Grundlage können Unternehmer dann feststellen, wie sich auf bestimmte Arbeitsstile ausgerichtete Technologien auf die Effizienz auswirken;

Produktivität versus Risiken: Unternehmen müssen untersuchen, ob die höhere Produktivität durch die technologische Wahlfreiheit die damit verbundenen Risiken überwiegt. Unter den befragten Führungskräften besteht Konsens, dass die Verwendung von privaten Geräten am Arbeitsplatz mit zusätzlichen Sicherheitsrisiken und der Gefahr von Datenmissbrauch verbunden ist. Die Herausforderung besteht darin, sowohl die Produktivität genau zu ermitteln, als auch die Sicherheitsrisiken präzise einzuschätzen und beides gegeneinander abzuwägen;

Neue Einstellung zur Mobilität: Führungskräfte haben mittlerweile akzeptiert, dass mit Tablets, Smartphones und Cloud Computing für die Unternehmen die Notwendigkeit entstanden ist, sich stärker in Richtung Mobilität zu orientieren. Viele Experten meinen, dass eine Konvergenz von Anwendungen über unterschiedliche Geräte die Mobilität der Beschäftigten weiter fördern wird. Unternehmen, die in Zukunft die Produktivität steigern wollen, müssen daher herkömmliche Bedenken gegenüber mobilen Prozessen ausräumen;

Transparenz gegenüber den Mitarbeitern: Die Frage der Transparenz von IT-Entscheidungen für Mitarbeiter stellt eine Herausforderung für das Management dar. Die Führungskräfte hielten dabei fest, dass die bei der Consumerization verfolgte Unternehmens-Policy für die Mitarbeiter nachvollziehbar sein muss, weil die entsprechenden Maßnahmen sonst gegenteilige Effekte auslösen können. Es bestand Einigkeit darin, dass hier durch Transparenz langfristig Vertrauen aufgebaut werden muss, um tatsächlich Produktivitätseffekte zu erreichen;

Strategische Innovation: Um sich auf dem Markt zu behaupten, müssen nach Auffassung der Experten Unternehmen in ihrer IT intelligentere, mobil-orientierte und integrierte Ansätze verfolgen und daher dem Thema IT-Consumerization mit Offenheit begegnen, wobei die Zusammenarbeit mit Partnern, die maßgeschneiderte Lösungen erstellen, hilft, sowohl den Anforderungen der Unternehmen als auch der Mitarbeiter gerecht zu werden.

Fazit

Die Entwicklung bietet für Organisationen Chancen und Gefahren zugleich. Meine Überzeugung ist: Die Chancen können (bei weitem) überwiegen, wenn man die Technologien versteht. Vor allem aber müssen die Entscheidungsträger/innen in Unternehmen erkennen, dass

  • die Technologien einen Werte- und Kulturwandel beschleunigen und umgekehrt
  • neue (gelebte) Werte“ notwendig sind, um die Technologien erfolgreich und nutzenstiftend anzuwenden (Stichworte: Leadership 2.0, Agile Values, Enterprise 2.0…).
Es bleibt spannend!

 

Gastbeitrag gelöscht

Ich habe den Gastbeitrag zu „Emergenz im Projektmanagement“ gestern gelöscht. Denn bei einem Bewerbungsgespräch für ein Praktikum wurde dem Verfasser der Beitrag (und vor allem die kritischen Kommentare) nachteilig ausgelegt.

In den nächsten Tagen werde ich auf dem Blog dazu Stellung beziehen.

Kostenloses eBook zu „Agile Adoption and Transformation“

Agiles (Projekt)Management beschreibt nicht nur Prinzipien, Vorgehensweisen, Rollen und Methoden. Vielmehr sollte die Gestaltung, Führung und das Management agiler Teams und Organisationen als notwendiger Kulturwandel verstanden werden.

Dies ist auch eine der Kernaussagen, die in dem kostenlosen eBook „An Agile Adoption and Transformation Survival Guide“ von Michael Sahota enthalten ist (Vorworte von Jurgen Appelo und Henrik Kniberg). Das PDF kann auf der InfoQ-Plattform herunter geladen werden. Voraussetzung ist allerdings, dass Sie zuvor einen (kostenlosen) InfoQ Account angelegt haben.

Inhalte und Nutzen

Worum geht es in dem 80-seitigen „Agile Guide“? Das kurze eBook gliedert sich in 3 Teile:

  1. Agile in Crisis
  2. Agile Culture
  3. Adoption and Transformation Survival Guide

Michael Sahota gibt in dem kurzen Guide einen Überblick über relevante Aspekte des agilen Ansatzes. Besonders gut gefällt mir die Unterscheidung zwischen „doing agile“ und „being agile„, die er im 3. Teil des Buches trifft.

Lesenswert!

Projektmanagement gezielt verbessern – es geht auch pragmatisch.

Es ist für mich immer wieder erstaunlich, welches Schattendasein Projektmanagement in vielen Unternehmen immer noch führt. Schwachstellen, denen ich häufig begegne, sind z.B.:

  • Fehlender Fokus: Projektmanagement wird „nebenbei“ praktiziert. Konsequenzen sind u.a., dass Projekte mangelhaft initiiert und geplant werden, Projektleiter/innen zu wenig in ihrer Aufgabe unterstützt werden oder auch keine ausreichende zeitliche Freistellung von Projekt- oder Linientätigkeiten erfolgt, dass der/die Projektleiter/in das jeweilige Projekt sauber planen und steuern könnte.
  • Linie vs. Projekt: Macht und Entscheidungsbefugnis sind größtenteils in der Linie konzentriert. Vor allem in fach- und bereichsübergreifenden Projekten treten Zielkonflikte zu Tage, die häufig zu Gunsten der Linieninteressen entschieden werden.
  • Berufsbild „Projektmanager/in“: Es gibt kaum Karriereperspektiven für Projektmanager/innen. Gleichzeitig ist die PM Funktion (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) vielfach nicht geklärt.
  • Rahmenbedingungen: Linienführungskräfte und Projektauftraggeber sind sich nicht bewusst, dass die Verantwortung für gelingendes Projektmanagement wesentlich bei ihnen liegt. Denn sie sind dafür verantwortlich, Rahmenbedingungen zu schaffen, die erfolgreiche Projekt- und Teamarbeit überhaupt erst möglich machen.
  • Qualifikation und Professionalität: Häufig werden Projektleiter/innen eingesetzt, die für die Leitung anspruchsvoller Projekte nicht ausreichend qualifiziert sind bzw. in anderen Funktionen (z.B. als Expert/in) besser eingesetzt wären.

Dabei bin ich davon überzeugt: Wenn projektorientiertes Arbeiten für die jeweilige Organisation von Bedeutung ist (was in der Regel der Fall ist) und diese Bedeutung vom Top Management auch erkannt wird (!), kann bereits ein einfaches PM Konzept zum Erfolg führen. In der Beratung arbeiten wir bereits seit über 10 Jahren mit diesen 5 Handlungsbereichen zur PM Professionalisierung:

Einige Beispiele für sinnvolle Maßnahmen in den einzelnen Handlungsbereichen sind:

Handlungsfeld Maßnahmen (Beispiele)
Organisation & Rollen
  • Strukturelle Verankerung: Klärung der strukturellen Verankerung von Projektmanagement in die Unternehmensorganisation –> Funktion und Rolle der Projektleiter/innen (!)
  • Ideal: Prozess- und Projektorganisation (PPO): Einordnung des Projektmanagements (Einzel- und Multiprojektmanagement) in die Prozesslandkarte des jeweiligen Unternehmens.
  • Berufsbild Projektmanager/in: Karrierepfad für Projektleiter/innen festlegen (z.B. PM Associate, Project Manager, Senior Project Manager, Program Manager, PM Director)
  • PM Steuerung und Support: Wer hat die zentrale Koordination und Steuerung aller Projekte (bzw. einzelner Projektportfolios) im Unternehmen (z.B. PM Office, Projektbüro, PM Koordinationsstelle…)? Wer bringt das Projektmanagement voran?
Methodik & Prozesse
  • klare Projektdefinition: Welche Vorhaben werden bei uns als Projekte bearbeitet?
  • Projektklassifizierung und -kategorisierung: Größenklassen von Projekten (A, B, C) und Kategorisierung (z.B. strategische Bedeutung, Risikogehalt, beteiligte Abteilungen, Durchlaufzeit, Wirtschaftlichkeit…)
  • Mindeststandards: Welche Mindeststandards müssen bei der Initiierung, Planung, Durchführung, Überwachung und dem Abschluss von Projekten eingehalten werden? (Methoden, Tools, Vorlagen, Checklisten…)
  • Vorgehensmodelle: Welche strukturierten Projektprozesse werden bei den häufigsten Projektarten (z.B. Produktentwicklungen, Kundenprojekte, IT Projekte…) angewandt?
  • Kennzahlen: Einheitliche Kennzahlen (KPI’s) für das Controlling aller Projekte (als Basis für ein aussagekräftiges Multi-PM)
Training & Coaching
  • Trainings: Praxisorientierte Schulungsmaßnahmen auf der Grundlage der definierten PM Standards.
  • Coaching: Aktives Coaching und Mentoring von Projektleiter/innen durch erfahrene Mitarbeiter/innen, externe Coaches und Führungskräfte.
  • Community of Practice: Regelmäßiger Austausch zwischen Projektleiter/innen (ideal: intern und extern).
Tools & Multi-PM
  • Tools: Welche IT Tools und Plattformen werden eingesetzt?
  • Multi-PM: Wie wird ein Überblick über alle Projekte (inkl. Controlling anhand zentraler Projektkennzahlen) sicher gestellt?
  • Collaboration Platform / Projektwiki (o.Ä.): Zentrale Plattform zur Kommunikation und kontinuierlichen Weiterentwicklung aller relevanten PM Standards (Methoden, Werkzeuge, Prozesse, Vorlagen…) und zur Management-Unterstützung aller möglichst Projekte.
Projektkultur
  • Projektkultur = Summe aller Gewohnheiten in Projekten
  • Top Management Commitment (!) und Verständnis für PM ist für den Erfolg entscheidend
  • Bewusstseinsbildung für den Nutzen eines professionellen Projektmanagements (Value of PM)
  • Aktive Unterstützung der Projektleiter/innen
  • konstruktiver Umgang mit Fehlern (Fehlerkultur)

In jedem Fall ist es ratsam, im Vorfeld eine (pragmatische aber ehrliche) Ist-Analyse (Reifegrad-Analyse) durchzuführen. So können Stärken weiter gestärkt und Schwächen bei Bedarf behoben werden. Die Struktur dieser Analyse kann sich nach den oben skizzierten Handlungsfeldern richten.

Fazit: Erfolgreiches Projektmanagement ist eigentlich gar nicht so schwierig. Allerdings müssen vom Management die richtigen Rahmenbedingungen / das richtige Systemumfeld geschaffen werden. Dann wird sich fast von selbst eine professionelle, ehrliche, unternehmerische und in Summe erfolgreiche Projektkultur entwickeln.

Projektplan zum kostenlosen Download

Nachtrag vom 25.1.2013: Es gibt eine überarbeitete Version des Projektplans – nämlich HIER.

Tim, ein Leser des PM Blogs, hat mir diese Woche einen XLS-Projektplan (respektive eine Vorlage) zugeschickt, die er gerne der PM Community zur Verfügung stellen möchte. Ich habe die Vorlage getestet und finde sie wirklich sehr gelungen.

Download: XLS-Vorlage Projektplan (Balkenplan)

Über weitere Testberichte würden sich Tim und auch ich natürlich freuen!

Blitzumfrage 31: PM Erfahrung

Ich habe mir spontan die Frage gestellt, wie viel Erfahrung die Leser/innen des PM Blogs wohl im Projektgeschäft (z.B. als Projektleiter/innen, Projektteammitglieder, Projektauftraggeber/innen, Projektdienstleister…) haben? Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie bei dieser Blitzumfrage mitmachen: