Bericht: European PMO Symposium

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Wie bereits mehrfach berichtet (hier und hier) habe ich vergangene Woche am „European PMO Symposium“ in Berlin teilgenommen – nĂ€mlich als Moderator eines Vortrags-Streams. Hier einige EindrĂŒcke:

Es war eine gelungene Veranstaltung – vor allem konnte ich viele interessante Menschen kennen lernen. Einige EindrĂŒcke und Gedanken dazu:

  • Es ist mittlerweile wohl Standard geworden, dass große, projektorientierte Unternehmen und Konzerne PMO’s (Project Management Offices) betreiben.
  • Die Erfolgsfaktoren, Konzepte und Praktiken, die in diesem Zusammenhang angewendet werden, haben sich in den letzten 10 Jahren (gefĂŒhlt) nicht wesentlich verĂ€ndert.
  • Reifegradmessungen (Project Management Maturity Models) werden von vielen Unternehmen angewendet, um auf dieser Grundlage die Professionalisierung des PMO und des unternehmensweiten Projektmanagements voran zu treiben. Eine Aussage, der ich viel abgewinnen kann, war: Bis zur Reifestufe 3 kann ein Unternehmen mit einer guten PM Methodik, standardisierten PM Prozessen und qualifizierten Projektleiter/innen punkten. In den Reifestufen 4 und 5 (sprich „world-class Project Management“) kommt es noch stĂ€rker auf die Skills und FĂ€higkeiten der beteiligten Projektleiter/innen, Auftraggeber/innen, FĂŒhrungskrĂ€fte und natĂŒrlich auch der Teammitglieder an.
  • Die PM Professionalisierung muss von der Unternehmensleitung vorgegeben und konsequent unterstĂŒtzt werden. Wenn das PMO zudem „weit oben“ in der Struktur verankert wird, erhöht sich die Chance, den PM Professionalisierungsprozess zentral zu gestalten und zu steuern.
  • Neben den bekannten Erfolgsfaktoren wie Kommunikation, standardisierte PM Methodik und Prozesse, qualifizierte Projektleiter/innen und -teammitglieder, Management Commitment oder adĂ€quate PM Software / Informationssysteme werden strukturelle bzw. systemische Rahmenbedingungen fĂŒr gelingende Projektarbeit immer stĂ€rker in den Fokus der Betrachtung gerĂŒckt. Denn das organisatorische und kulturelle Umfeld (im Sinne der FĂŒhrungs- und Unternehmenskultur), in dem komplexe Projekte stattfinden, ist mindestens gleich bedeutend wie die unmittelbaren PM Erfolgsfaktoren.

Fazit: Ich erhielt beim PMO Symposium Einblick in den Stand der Entwicklung des Projektmanagements großer, international agierender Unternehmen. NatĂŒrlich „kochen die auch nur mit Wasser“, aber im Vergleich zur mittelstĂ€ndischen Wirtschaft können sie die Gestaltung und Entwicklung von PM Strukturen, FĂ€higkeiten und Methodiken wesentlich strategischer und gezielter angehen, da die „kritische Masse“ fĂŒr die Einrichtung eines professionellen PMO’s schnell erreicht ist.

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