Beyond Project Management: Unterscheide, ohne zu trennen…

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Im Zusammenhang mit der Vorbereitung des PM Camp Dornbirn (20.-22.11.2014) ist die Idee entstanden, eine Blogparade zum Thema „Beyond Project Management“ zu initiieren. Marcus Raitner hat den entsprechenden Aufruf ver√∂ffentlicht.

„Beyond Project Management“ ist¬†mir aus drei Gr√ľnden ein Anliegen:

  • Die vielf√§ltigen √úberlegungen um die (Weiter)Entwicklung des Projektmanagements k√∂nnen nur erfolgreich sein, wenn wir¬†die Grenzen der PM-Disziplin bewusster ziehen.¬†Ansonsten ist¬†irgendwie alles und nichts „Projektmanagement“¬†– und die Diskussion wird beliebig und oberfl√§chlich.
  • Die verschiedenen Denkrichtungen und Ans√§tze im Projektmanagement (klassisch, agil…) sind nicht gut oder schlecht.¬†Sehr wohl aber sind sie ad√§quat und wirkungsvoll – oder eben nicht.¬†Klar sollte aber sein: Projektmanagement macht nur dann Sinn, wenn es sich auch tats√§chlich per Definition um Projekte handelt. Entsprechend sollte der Titel der Blogparade vielleicht eher „Beyond Projects“ lauten?
  • Vermeintliche Expert/innen (insbesondere Berater/innen wie ich) sind verleitet, f√ľr jede aufkommende Frage sofort eine L√∂sung parat zu haben.¬†So sind im Projektmanagement √ľber Jahrzehnte hinweg¬†nichtssagende Patentrezepte entstanden.¬†Was wir aber in einer komplexen Welt brauchen, ist ein Bewusstsein f√ľr die richtigen Fragen (die zum Ursprung der Probleme f√ľhren). Echtes Umdenken ist gefragt, nicht das Wiederholen der „alten Weisheiten“, die uns in der Praxis offensichtlich nicht mehr weiter bringen.

Das Ende des Projektmanagements?

Hier nun einige meiner Thesen zu „Beyond Project Management“:

1) Projekte wird es immer geben. Aber was kommt danach?

Auch wenn vielleicht¬†durch einige meiner Blogbeitr√§ge ein anderer Eindruck entstanden ist: Ich bin davon √ľberzeugt, dass es auch in Zukunft Projekte¬†geben wird. Entsprechend brauchen wir auch weiterhin (gutes und richtiges) Projektmanagement.

Aber:

  • Projekte k√∂nnen sehr unterschiedlich sein (z.B. in Bezug auf das jeweilige¬†Problem, das Umfeld oder die Gr√∂√üenordnung). Entsprechend gibt es auch nicht „das richtige Projektmanagement“. (vgl.¬†Projekt ‚Ȇ Projekt. Projektmanagement ‚Ȇ Projektmanagement.)
  • Projekte sind immer komplexe soziale Systeme.¬†Ein mechanistisches Welt- und Menschenbild ist v√∂llig ungeeignet, um¬†Projekte zu f√ľhren.
  • Es gibt¬†Probleme jenseits¬†von Projekten (also „beyond projects“). Hier ein Abgrenzungsvorschlag (vgl. Das Ende der Planbarkeit?):
    • Routineaufgaben
    • Projektaufgaben
    • Pionieraufgaben
  • Entwicklung im Projektmanagement bedingt vor allem auch, dass wir uns trauen, weiter zu denken. √úber den viel zitierten Tellerrand hinaus.

These 1: Lassen wir Projektmanagement Projektmanagement sein, und wenden wir es dort in einer (hoffentlich sinnvollen Art und Weise) an, wo wir es mit abgrenzbaren und einigermaßen planbaren Projekten zu tun haben.

These 2: Wenn wir „Agile / Agiles Projektmanagement“ als Teil der PM Disziplin¬†sehen (siehe Grafik oben),¬†dient diese Evolution dem Projektmanagement nur dann, wenn wir die Gemeinsamkeiten aber auch die Unterschiede der verschiedenen¬†PM Ans√§tze benennen k√∂nnen.¬†Sonst verliefen die Ans√§tze an Wirkung und Kraft, und die Diskussion wird beliebig.

2) Es lebe der Widerspruch: Unterscheide, ohne zu trennen.

Unser westliches Denksystem¬†ist nach wie vor vom Rationalismus gepr√§gt. Vern√ľnftig ist gut – unvern√ľnftig ist schlecht. Ordnung¬†ist gut –¬†Chaos ist schlecht. Schnell¬†ist gut – langsam ist schlecht. Entweder – oder. Ursache – Wirkung (etc. pp.). (vgl. Mechanistisches vs. ganzheitliches Denken und Handeln)

Dieses Denken f√ľhrt uns¬†in einer komplexen,¬†bunten und vielschichtigen Welt geradewegs in eine Sackgasse. Denn wir sind tagt√§glich mit Widerspr√ľchen und Paradoxien konfrontiert, besonders im Management.

These 3:¬†Unterschiedliche Denkans√§tze im Projektmanagement sind eine Bereicherung. Gleichzeitig sind diese nicht generell richtig oder falsch, sondern vielmehr¬†in der jeweiligen Situation passend oder eben nicht. Entsprechend sollten wir die Ans√§tze unterscheiden, ohne sie zu trennen. Nur der wertsch√§tzende und offene Dialog bringt uns weiter (vgl: „Atomisierung der Gesellschaft“ von Prof. Dr. Herbert Pietschmann). Gleichzeitig muss es bei aller gedanklichen Offenheit legitim sein, Position zu beziehen und f√ľr seine Meinung einzustehen. Ein klassischer Widerspruch.

3) Zur√ľck zum Ursprung: Worum geht es im Kern?

Wie bereit zuvor erw√§hnt, ist es meine √úberzeugung, dass wir in vielen F√§llen zu oberfl√§chlich mit gewissen Themen umgehen, vor allem im Kontext Organisation, F√ľhrung und Management. Dabei vergessen wir, was die eigentlich wichtigen Fragen sind, mit denen wir uns in Projekten (und anderswo) besch√§ftigen sollten.

Das Modell, welches mir in diesem Zusammenhang f√ľr praktikabel erscheint, sind die „Logischen Ebenen“ nach Bateson / Dilts:

These 4:¬†Der Kern¬†allen Projektmanagements (Purpose)¬†ist wahrscheinlich, komplexe, neuartige Probleme (= Projekte) in ein Ergebnis zu transformieren, welches f√ľr die betreffende Organisation von Wert ist.

These 5: Klassisches und agiles Projektmanagement¬†verbindet wahrscheinlich „nur“ ein gemeinsamer Sinn. Alle darunter liegenden Ebenen (Identit√§t, Werte, Glaubenss√§tze…) unterscheiden sich teilweise stark (vgl. Projektmanagement ‚Ȇ Agile).

These 6: Klassische und agile PM Ans√§tze haben zwar vordergr√ľndig denselben „Purpose“¬†(n√§mlich Projektaufgaben erfolgreich zu¬†bew√§ltigen), allerdings entspringen sie v√∂llig unterschiedlichen Organisationsverst√§ndnissen (vgl. Agiles Manifest).

Fazit

Die Diskussion zu „Beyond Project Management“ hat gerade erst begonnen. Ich selbst verstehe mich als ein „t√§glich Lernender“, der seine Gedanken und Ansichten zu dem Thema zuerst ordnen muss. Hierzu sind¬†kollaborative Lernprozesse, wie wir es hier praktizieren, √ľberaus wertvoll und wichtig.

Ich freue mich auf den weiteren Dialog auf den verschiedenen Blogs, auf openPM und vielleicht sogar beim PM Camp in Dornbirn?

7 Gedanken zu „Beyond Project Management: Unterscheide, ohne zu trennen…

  1. Ingo Geppert

    Zu These 5: So gesehen ja. ich finde es allerdings befremdlich, die logischen Ebenen auf eine „Sache“ wie Projektmanagement anzuwenden. Dinge haben ja schlie√ülich kein Verhalten. F√ľr mich geh√∂ren die Ebenen zu einer Betrachtung von Personen.

    Und dann ergibt sich zum Beispiel: Ich habe den Glaubenssatz, dass f√ľr unterschiedliche Projekte verschiedene L√∂sungen (im Sinne von Prinzipien, Praktiken, Methoden, etc.) geeignet sind [Belief]. Wenn ich dann noch dazu f√§hig bin und die Organisation es zul√§sst [Capability], werde ich auch dementsprechend handeln [Behaviour].

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    1. Stefan Hagen Beitragsautor

      Projektmanagement ist f√ľr mich nichts Abstraktes, sondern es geht um den Versuch, komplexe soziale Systeme zu gestalten, zu beeinflussen, zu steuern. Entsprechend kann das Modell meines Erachtens sehr wohl auf eine „Sache“ wie PM angewendet werden.
      Fazit: PM wird immer von Menschen praktiziert. Und die Frage, in welchem Bewusstsein dies getan wird und in welchem Kontext, ist meines Erachtens sehr wohl von Relevanz.

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  2. Pingback: Beyond Project Management (Artikel zur Blogparade) | Software- und Produktentwicklung agil planen und im Team schrittweise zum Erfolg f√ľhren - Unabh√§ngiger Blog √ľber agile Themen

  3. Peter Rösch

    „Ein Bauprojekt lebt davon, dass alle Projektbeteiligte ein gemeinsames Ziel verfolgen und eigene Interessen dem unterordnen. Mit der freiwillig erkl√§rten Bereitschaft (Auftrag, Vertrag) am Projekt mitzuwirken stimmen sie diesem Grundprinzip zu. Mit welchen Werkzeugen aus dem Topf „Projektmanagement“ sie sich dann organisieren und konsequent arbeiten ist zweitrangig.“

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  4. Pingback: Beyond Project Management: Faszinierend und r√§tselhaft zugleich… | Visual-Braindump – Blog

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