7 Thesen zur Zukunft des Projektmanagements

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Projektmanagement ist die wichtigste Arbeits- und Organisationsform zur systematischen Bew√§ltigung komplexer und neuartiger Aufgabenstellungen. Mit dieser Absicht zumindest wurde die Managementmethode in der Mitte des 20. Jahrhunderts eingef√ľhrt.

Seither hat sich einiges getan. Wenn man den Prognosen der Zukunftsforscher Glauben schenken darf, befinden wir uns mitten im √úbergang in ein neues Zeitalter der menschlichen Evolutionsgeschichte – vielfach als ‚Äúvernetzte Gesellschaft‚ÄĚ bezeichnet. Die Digitalisierung ist die treibende Kraft f√ľr die explosionsartige Zunahme der Vernetzungsdichte auf der Welt. Dies hat tiefgreifende Auswirkungen auf Gesellschaft, Politik und Wirtschaft.

In diesem Blogbeitrag möchten wir, Olaf Hinz РHeiko Bartlog РStefan Hagen, 7 Thesen zur Zukunft des Projektmanagements zur Diskussion stellen. Wir orientieren uns dabei

  • an dem, was wir in unserer beruflichen Projektpraxis tagt√§glich erleben,
  • an f√ľr uns √ľberzeugenden Denkmodellen zu Komplexit√§t sowie
  • an Eindr√ľcken aus unz√§hligen Diskussionsrunden mit Praktikern, Entscheidern und Querdenkern.

Die ‚Äú7 Thesen zur Zukunft des Projektmanagements‚ÄĚ verstehen wir als Versuch der Verdichtung von Tendenzen, die uns offensichtlich und logisch erscheinen. Im Zuge der Ausarbeitung der Thesen haben wir uns deshalb immer wieder die Frage gestellt: ‚ÄúIst diese Erkenntnis nicht trivial? Zu trivial?‚ÄĚ Doch genau diese Zweifel waren ausschlaggebend, dass wir schlussendlich an die Relevanz genau dieser Punkte geglaubt haben.

Auf eine rege, konstruktiv-kritische Diskussion freuen wir uns sehr. 

Infografik: 7 Thesen zur Zukunft des Projektmanagements

7 THESEN #pm2025

1 РMehr Komplexität

Das Zeitalter der industriellen Revolution war gepr√§gt durch relativ stabile, planbare Umfeldbedingungen. Wir befinden uns im √úbergang in ein Zeitalter, das von Volatilit√§t, Unsicherheit, Komplexit√§t und Ambiguit√§t (VUCA) gepr√§gt sein wird. Dies wird tiefgreifende Auswirkungen auf unser F√ľhrungs-, Management- und Organisationsverst√§ndnis sowie unser -verhalten haben – haben m√ľssen!

2 – Mehr Pionierarbeit

Ein wesentliches Kriterium der klassischen Projektarbeit war die ‚Äúklare, messbare Zielsetzung‚ÄĚ. In vielen Projekten ist dies nach wie vor ein zentrales Erfolgskriterium. Doch immer mehr Projektvorhaben m√ľssen sich in unsicheres, unbekanntes Terrain wagen. Hier braucht es neben gutem und richtigem Projektmanagement vor allem Mut zu Experimenten, inspirierende Visionen und kurze Lernschleifen.

3 – Mehr Integration

Unser Verst√§ndnis zu F√ľhrungs-, Management- und Organisationsfragen ist von logisch-rationalem Denken gepr√§gt (Cartesianismus). Wir wurden getrimmt darauf, √∂konomische Fragestellungen mit klaren Regeln, Standards und Modellen zu beantworten. Dies hat h√§ufig zu mechanistischem Managementdenken gef√ľhrt. In Zukunft ben√∂tigen wir aber ein weitaus ganzheitlicheres und integrativeres Verst√§ndnis, um komplexe Problemstellungen bew√§ltigen zu k√∂nnen. Wir m√ľssen heraus aus den Sch√ľtzengr√§ben der wahren und einzigen Vorgehensmodelle. Es braucht einen situativen Einsatz von Methoden, Techniken und Vorgehensmodellen, der sich am Gegenstand und Kontext orientiert. Da wird einmal der Wasserfall sinnvoll sein, w√§hrend ein anderes mal ein agiles Vorgehen zum Erfolg f√ľhrt. Nicht entweder-oder, sondern sowohl-als-auch.

4 – Mehr F√ľhrung

Wir brauchen mehr vorausschauende und -gehende F√ľhrung und weniger √ľberwachendes, stabilisierendes Management. Mit der Metapher der Seefahrt gesprochen: Mehr F√ľhrung auf der Br√ľcke und weniger Management in den Tiefen des Maschinenraumes.

F√ľhrung verstehen wir im Sinne von ‚Äúservant leadership‚ÄĚ als situative, sinnstiftende, Orientierung gebende und damit systemerhaltende Funktion. F√ľhrung arbeitet st√§rker am System, moderiert damit vielf√§ltige Teamprozesse und stellt einen verl√§sslichen Rahmen f√ľr gelingende Kollaboration zur Verf√ľgung.

5 – Mehr Miteinander

Menschen mussten immer schon kooperieren, um organisationale Ziele zu erreichen. In Zukunft wird jedoch mehr echte, interdisziplin√§re Kollaboration notwendig sein. Weniger ‚Äúnacheinander abarbeiten‚ÄĚ und mehr ‚Äúmiteinander erarbeiten‚ÄĚ ist gefragt, um die neuen Projektaufgaben zu bew√§ltigen. Hierzu braucht es eine reife Kultur der Team- und Zusammenarbeit – von einem selbstbewussten ICH hin zu einem verantwortungsvollen WIR. Dabei werden Gruppendynamik, Unterschiede und Reibungen offensiv genutzt, um zu innovativen L√∂sungen zu kommen, statt Spannungen k√ľnstlich „wegzuharmonisieren“.

6 – Mehr Social Collaboration

In anspruchsvollen Projektvorhaben sind gute Tools und Werkzeuge notwendig, um den Überblick zu behalten, und Arbeitsprozesse ausreichend zu koordinieren und zu strukturieren. Herkömmliche Tools waren vielfach stark zahlen- und faktenbasiert und eher starr. Moderne Social Collaboration Tools setzen auf transparente Kommunikationsprozesse, Anpassbarkeit und konsequente Aufgabenorientierung. Weg vom reinen Projekt- und Balkenplan, hin zu dynamischer Planung und Verfolgung der jeweils nächsten Aufgaben. So können sich Teams wesentlich dynamischer selbst organisieren.

7 РMehr Können

Die meisten Aus- und Weiterbildungsangebote f√ľr (Projekt)Manager/innen konzentrieren sich immer noch auf die Vermittlung des vermeintlich richtigen und wichtigen Wissens. Dies wird aber in Zukunft nicht mehr ausreichen. Wir brauchen Plattformen f√ľr den lebendigen Lern- und Erfahrungsaustausch, die das notwendige Wissen (z. B. Begriffe, Grundkonzepte etc.) voraus setzen. Denn speziell in komplexen Projekten geht es um echtes K√∂nnen (Mastery), und diese erreicht man nur durch Tun und bewusstes Reflektieren mit Kolleg/innen. Deshalb glauben wir auch daran, dass im Projektmanagement immer mehr innovative Lern- und Veranstaltungsformate notwendig sein werden.

Keine Zukunft ohne Herkunft

Ein zukunftsorientiertes F√ľhrungsverst√§ndnis f√ľr Projekte sollte auf einem fundierten und reflektierten Verst√§ndnis der klassischen Managementkonzepte aufbauen. Ganz im Sinne der Pietschmann‚Äôschen Dialektik (Herbert Pietschmann): ‚ÄúUnterscheide, ohne zu trennen.‚ÄĚ

Wir m√ľssen das Bisherige verstanden haben, um das Neue gestalten zu k√∂nnen. Sonst enden wir in beliebigen und oberfl√§chlichen Floskeln und Diskussionen. Entsprechend wollen wir die 7 Thesen zur Zukunft des Projektmanagements nicht als Gegenentwurf zum bisherigen Managementparadigma verstanden wissen, sondern vielmehr als Grundlage f√ľr einen konstruktiv-kritischen Diskurs.

Denn die Zeit der Patentrezepte ist vorbei. Wir sollten wieder das eigenständige, kritische Denken trainieren und die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft mutig annehmen und gestalten.

 

√úber die Autoren:

heikobartlogHeiko Bartlog verf√ľgt √ľber mehr als 17 Jahre Erfahrung als Berater, Trainer, Coach in vielen Facetten des Projektmanagements.

Aktuell begleitet er Unternehmen bei der Einf√ľhrung und Nutzung von agilen Ans√§tzen wie Scrum, Effectuation und Lean Startup.

Heiko ist u. a. Mit-Organisator vom PM Camp Berlin, das 2016 bereits zum vierten Mal stattfinden wird.

olaf_polygonalartOlaf Hinz lotst seit √ľber 16 Jahren F√ľhrungskr√§fte und Projektleiter durch herausfordernde Situationen und begleitet Unternehmen bei der Navigation durch ungewisse Gew√§sser.

Der bekennende Hanseat publiziert regelm√§√üig zu seinen Beratungsthemen, u.a. sind zwei B√ľcher zu wirksamer F√ľhrung im Projekt von ihm erschienen.
Olaf war Kurator der Deutschen Gesellschaft f√ľr Projektmanagement und ist im Orga Team des PM Camp Hamburg.

hagen_polygonalartStefan Hagen ist seit 2001 als selbständiger Unternehmensberater tätig. Seine Schwerpunkte sind systemische Unternehmensentwicklung, Projektmanagement und Collaboration 2.0.

Seit 2008 schreibt er den PM-Blog.com, einen der meistgelesenen deutschsprachigen Blogs im Themenfeld Projektmanagement. Er ist einer der Initiatoren der PM Camps, der mittlerweile wichtigsten Unkonferenz im Projektmanagement.

 

Hinweise / Quellen:

17 Gedanken zu „7 Thesen zur Zukunft des Projektmanagements

  1. Volker Schad

    Gratuliere den Autoren zu diesem Beitrag, der mich sehr inspiriert hat. Ihr zeigt darin gangbare Wege aus der Misere auf, in der das klassische Projektmangement durch Festhalten an althergebrachten Denk- und Arbeitsweisen steckt.

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  2. Reinhard Wagner

    Stimme den Thesen zu, 1. ist klar, 2. und 3. sind mir besonders wichtig, bei 4. sehe ich nicht ein „mehr“ an F√ľhrung, sondern eher „weniger“ oder zumindest andere F√ľhrung, 5. und 6. sind f√ľr mich ganz eng verbunden, „social“ media ist nur Tool, allerdings allzu oft gleichgesetzt mit einem „miteinander“, 7. auch sehr wichtig, eher Lernen durch Machen, oder wie es Daniel Defoe formuliert hat durch „projektieren“. Auch die letzte Aussage spricht mir aus dem Herzen, es gibt kein „Killerkonzept“, das Projektmanagement ist auch nicht am Ende, nein es entwickelt sich dynamisch weiter, wie es dann auch mal in Zukunft hei√üt. Oder wie ich es gerne formuliere, es wird von einer Spezialistenkompetenz zu einer ganz normalen „Kernkompetenz“ f√ľr Jedermann. Liebe Gr√ľ√üe aus Moskau

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  3. Jörg Rieke

    Großartiger Beitrag, vielen Dank! Den Faden aufzunehmen und gemeinsam weiter zu spinnen wäre mir eine Reise wert. Ich fänd es toll diese Thesen einmal persönlich diskutieren zu können.

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  4. Eberhard Huber

    Hallo zusammen,

    in gro√üen Teilen meine Rede. Ich m√∂chte jetzt aber nicht an Details diskutieren sondern ein Problem benennen, das mit zur Zeit auff√§llt. Ich beobachte bei einigen meiner Kunden, dass Prozesse, Hierarchien, Verhaltensmuster der „command & control“ Kultur eine Renaissance erleben. Auf die Herausforderungen der Zukunft wird mit einem energischen R√ľckschritt geantwortet. Treiben wir auf einen Kulturkampf zu oder diskutieren wir fromme Visionen, die in der Realwirtschaft kaum R√ľckhalt finden? Ich wei√ü es nicht.

    LG Eberhard

    Antworten
    1. Olaf Hinz

      Lieber Eberhard,
      dass in Teilen auch mit einem „energischen R√ľckschritt“ geantwortet wird, kann uns beide als Gruppendynamiker doch gar nicht √ľberraschen ‚ėļ.
      Ich beobachte keinen Kulturkampf, sondern sehe nur ein sehr positives Phänomen, das zeigt, dass man an einem wichtigen Thema dran ist: Widerstand.
      Der Kulturkampf droht doch meist nur da, wo evangelisten am Werke sind. Die Zeit der Patentrezepte ist aber vorbei…

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    2. Volker Schad

      Lieber Eberhard, die bei einigen Unternehmen zu verzeichnende Renaissance von „Command&Control“ kann ich best√§tigen. Dieser R√ľckschritt ist meines Erachtens (psycho)logische Konsequenz der momentanen √úbergangszeit. Die herrschende Unsicherheit in den K√∂pfen vieler Entscheider f√ľhrt bei der Suche nach geeigneten Mitteln, die Entwicklung (vermeintlich) in den Griff zu bekommen dazu, mehr vom altbew√§hrten auszuprobieren. Dies wird nicht von Dauer sein. Einen Kulturkampf f√ľrchte ich nicht. Die wirkungsvollste Ver√§nderungsintervention die ich kenne, ist die Vernetzung der Beteiligten, die der Ver√§nderung positiv gegen√ľber stehen. √úberlassen wir die Command&Control-Anh√§nger ihrem Experiment. Arbeiten wir mit denen, die wirklich nach neuen Wegen suchen. Davon gibt es genug. Liefern wir Ergebnisse und die Pragmatiker unter den Zweiflern werden sich unserer Experimentierrichtung anschlie√üen. „Wer heilt, hat recht!“ hei√üt es in der Medizin.

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  5. Peter Addor

    Da habt Ihr alles, was wir in der letzten Zeit diskutiert haben, schön auf den Punkt gebracht! Die Frage ist nicht, ob es zu trivial sei (ist es definitiv nicht), sondern, ob es zu knapp oder zu redundant formuliert sei. Mir scheint Euer 7-Punkte-Konzentrat genau richtig zu sein.
    @Reinhard: Die Autoren schreiben nichts von „social media“, sondern von „social collaboration“. „Media“ w√§re Tool, da bin ich mit Dir einverstanden. Aber „collaboration“ ist kein Tool. Leider verwenden die Autoren den Begriff „Tool“ dann selber auch im Zusammenhang mit „social collaboration“. Das ist m.E. eine unzul√§ssige Reduktion der Kollaboration auf die (m√∂gliche) Technik.

    In meiner Betrachtung ist ein Projekt mehr „gemeinsames Lernen, wie der Projektgegenstand zu verstehen ist“ als „Abarbeiten eines Backlogs von Tasks“. Ein Projekt ist social collaboration! Ich habe in http://www.anchor.ch/gehirnfunktionen/lernen-2-0-in-projekten/ gezeigt, wie ein Projekt als konnektivistisches Lernen zu verstehen ist.

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  6. Eberhard

    Hallo Volker, hallo Olaf,
    Danke f√ľr Euren Einwand. Wenn wir die Renaissance gruppendynamisch deuten, w√§re das ein in der tat positives Zeichen. Im Moment kann ich mich der Deutung aber noch nicht zu 100% anschlie√üen. Ich kann das noch nicht rational fassen, da muss ich noch ein wenig nachdenken.

    @Peter … der Gedanke dass ein Projekt ein kollaboratives Lernfeld ist, gef√§llt mir sehr gut

    LG Eberhard

    Antworten
  7. Sven

    Hallo zusammen,

    sehr guter Artikel. Vielen Dank.

    Ich erlebe das in weiten Teilen ebenfalls bei meiner täglichen Arbeit.

    Ich habe aber auch noch 2 Punkte, die ich gerne ergänzen möchte.

    Ich stelle auch eine wesentliche Veränderung von Kompliziertheit in Komplexität fest. Komplizierte Projekte gab es auch schon
    vor vielen Jahren. Das gute daran war: Komplizierheit ist durch Analyse und ausreichend Zeit durchdringbar. Komplexität nicht.
    Letzter wird höchstens beherrschabar. Dies erfordert ein immenses Umdenken. Weg von scheinbar angenommener vollständiger Planbarkeit,
    hin zu kollorobativen Modellen. Aus meiner Sicht braucht es daf√ľr Zuk√ľnftig die Bereitschaft zur freiwilligen Aufgabe von
    industriellen Praktiken mit dem Ziel flexible Vorgehensweisen zu etablieren. Erfolgskritisch wird deshalb nicht mehr sein stabile
    Prozesse zu formen und zu etablieren, sondern eine schnelle Wandlungsfähigkeit in Strategien, Strukturen und Kulturen zu beweisen.
    Die Kunst liegt dann auch darin Veränderungen nicht als Bedrohung, sondern als Chance zu begreifen.

    Was mir in j√ľngster Zeit auch zunehmend auff√§llt: Es gibt einen Wandel von Eigendynamik mit hoher Selbstbestimmung hin zu Fremddynamik
    mit zunehmender Fremdbestimmung. Der Grund darin liegt in der heute starken Vernetzung. Konnte man fr√ľher noch relativ selbstbestimmt
    Ziele bestimmen, die an der Gewinnmaximierung ausgerichtet waren, spielen heute ethische Gesichtspunkte eine große Rolle. Die starke
    Vernetzung bietet den Anspruchsgruppen ein enormes Potential sich zu formieren. So ist ein erheblicher und fremdbestimmter Einfluss
    auf unternehmerische Entscheidungen (und damit auch auf die Projekte) möglich, dem begegnet werden muss. Das erfordert immer mehr einen
    Wandel weg von völliger Gewinnmaximierung hin zu nachhaltigen Modellen, die auf die langfristige Überlebensfähigkeit ausgerichtet sind.

    Was denkt ihr dar√ľber? Erlebt ihr das √§hnlich?

    Viele Gr√ľ√üe
    Sven

    Antworten
  8. Aliaksei Schulha

    Sehr geehrte Damen und Herren!

    Ich suche das kurzfristige einwöchige Praktikum in der deutschen Gesellschaft.
    Ich spezialisiere mich im Gebiet des Projektmanagement im Bauwesen.
    Alle Kosten, die mit dem Praktikum verbunden sind werden vom weißrussland-deutschen Programm MOST finanziert: http://most-belarus.eu/en/
    Daf√ľr suche ich eine profilierte Gesellschaft, die mich zu nehmen bereit ist.
    Könnten Sie mir bitte empfehlen, um welche Firma ich ansprechen kann?

    +37529 6098549
    Minsk, Weißrussland

    Antworten
  9. Jörg Walter

    Sehr gelungene Aufarbeitung und Zusammenfassung. Ich finde mich in ganz vielen Punkte wieder, in Anderen eher weniger.
    Ich schließe mich Eberhard an mit seiner Beobachtung, wie sich die Unternehmen derzeit aufstellen und organisieren.
    Meine Kunden kommen aus dem klassischen Maschinenbau (Familienunternehmen) und sind daher meist eher konservativ. Damit vielleicht auch eher „sp√§tzyklisch“. Wir werden sehen wie es sich weiter entwickelt.

    Antworten
  10. Udo Schmidt

    Im Rahmen des PMCamp HH in 04¬ī2016 sind die Thesen diskutiert worden.
    F√ľr die weitere Entwicklung der Thesen wurde auf eine m√∂gliche Verbindung zu den „Faktoren f√ľr den Projekterfolg“ und die dazu geh√∂rigen Forschungen (z.B. durch Prof. Gem√ľnden) hingewiesen. Es k√∂nnten sich verst√§rkende und relativierende Zusammenh√§nge ergeben, die insgesamt zur „Sch√§rfung“ der Thesen beitragen w√ľrde.

    Weiterhin wurde auf den Zusammenhang zur „Steuerung der Abwicklungsg√ľte“ im geschlossenen Regelkreis verwiesen. R√ľckfragen dazu gerne an mich.
    Wichtig hierbei erscheint das Nutzen/Aufwand-Verhältniss und die Relation der Dauern von Messzyklus zu Projektdauer.
    Bis dann
    Udo Schmidt

    Antworten
  11. Reinhard John

    Liebe Kollegen,
    das ist alles sehr wahr. Aber √ľberhaupt nicht neu. Systemisches Management der achtziger und neunziger Jahre des vorigen Jahrhunderts. Die eigentliche Anregung des Artikels ist, sich mal wieder die Originale anzusehen. Z.B. immer noch inspirierend: Die „lernende Organisation“ nach Peter Senge. Die Erfolgszutaten f√ľr gute Zusammenarbeit sind dort schon komplett beschrieben, auch wenn es damals manche Kommunikationstools noch nicht gab. Auch Senge steht auf den Schultern von Leuten, die vor ihm gearbeitet haben. Aber dies als ganz neue Tendenzen zu verkaufen – das wundert mich doch sehr.

    Antworten
    1. Stefan Hagen Beitragsautor

      Lieber Kollege,
      ich stimme Ihnen zu, dass viele Gedanken und Erkenntnisse, die zu den 7 Thesen gef√ľhrt haben, nicht neu sind. Auch stimme ich zu, dass die Besch√§ftigung mit der Grundlagenliteratur (z.B. Senge) wichtig und hilfreich ist.
      Sehr wohl aber hat sich das Umfeld von Unternehmen seither ge√§ndert. Konkret sehe ich die viel zitierte Digitalisierung als ein Unterschied an, der einen Unterschied macht (um es mit den Worten von Bateson auszudr√ľcken).
      Entsprechend war die Intention des Artikels nicht, behaupten zu wollen, dass ALLES neu ist und schon gar nicht, dass die Autoren substanziell neue Erkenntnisse beitragen k√∂nnen. Vielmehr war die Idee jene, aus unserer Sicht wichtige Entwicklungen zusammen zu fassen und √ľbersichtlich darzustellen.
      Immer noch verwundert?
      LG, SH

      Antworten
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