In dem Gespräch konnten wir das Thema nur “anreißen”:

• Was ist agiles Projektmanagement? –> weitere Infos: Wikipedia Artikel | Agiles Manifest | Leseprobe: APM – Agiles Projektmanagement (PDF)
• Anwendungsbereiche agiler Vorgehensmodelle –> Kann APM auch in Projekten außerhalb der Softwareentwicklung angewendet werden?
• Erfolgsfaktoren

Eine der besten grafischen Darstellungen, warum agile Vorgehensweisen in Projekten Sinn machen könnten, stammt aus dem Buch “APM – Agiles Projektmanagement” von Bernd Oestereich und Christian Weiss:

© Oestereich/Weiss

Im Zentrum agiler PM Ansätze steht die Annahme, dass komplexe Projekte nicht vollständig geplant werden können. Vielmehr entstehen während eines gesamten Projekts neue Erkenntnisse, die in das Management und die Abwicklung einfließen sollten. Die anfangs große “Wolke”, was das Ziel des Projekts sein soll, wird immer kleiner – der Nebel verzieht sich.

Dies heißt aber keineswegs, dass in agilen Projekten nicht geplant wird. Natürlich wird auch hier versucht, von Beginn an möglichst klare Ziele und Rahmenbedingungen zu definieren. Allerdings soll bürokratische, starre und unrealistische Planung so weit wie möglich vermieden werden. An ihre Stelle treten intensive, kontinuierliche Kommunikation zwischen ALLEN Beteiligten und das Prinzip, das “große” Projektergebnis in einzelne, funktionsfähige Zwischenergebnisse zu unterteilen.

Wird sich agiles Projektmanagement durchsetzen? Ja, in vielen Bereichen schon. In gewissen Bereichen werden aber meines Erachtens klassische Planungsansätze weiterhin dominierend sein – z.B. in der Bauindustrie.

Noch ein letzter Gedanke: Ich denke, dass agiles Projektmanagement im Kern nichts Anderes ist als die Übertragung eines modernen Management- und Führungsverständnisses auf Projekte. Denn auch abseits von Projekten wird erkannt, dass

• Menschen keine “Maschinen” sind,
• das Wissen im Team verborgen ist und nicht im Management,
• soziale Systeme sich so weit wie möglich selbst organisieren müssen oder
• vertrauensvolle und offensive Kommunikation und Vernetzung aller Beteiligten einen Schlüssel zur Lösung komplexer Probleme darstellt.

Und noch ein allerletzter Gedanke: Wir sollten versuchen, klassische und agile Vorgehensweisen und Methoden sinnvoll miteinander zu kombinieren – zu integrieren. Wir brauchen ein integriertes Verständnis im Management – auch im Projektmanagement. (siehe hierzu auch den Blogpost “Integriertes Projektmanagement“).

Beginnen möchte ich heute mit einem aktuellen Werk zum Thema Change Management – dem Buch “Machtfrage Change” von Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer.

Das Konzept

“Macht” ist ein Begriff, der in der modernen Management- und Führungsliteratur kaum noch vorkommt. Warum eigentlich? Denn Führungskräfte haben doch Zweifels ohne Macht, die sie ausüben sollen/dürfen/müssen. Immer häufiger aber hat man den Eindruck, dass sich Manager vor dieser Verantwortung drücken – gerade wenn es um schwierige Veränderungs- und Restrukturierungsprozesse in Unternehmen geht.

Oltmanns und Nemeyer richten in ihrem Buch den Scheinwerfer auf das Verhalten von Führungskräften in Veränderungsvorhaben. Sie stellen die These auf, dass ein Großteil der Change-Projekte scheitert, weil das Top-Management sich scheut, eine klare Richtung, ein klares “Weltbild” vorzugeben. Dies mag auf den ersten Blick radikal klingen. Trotzdem schaffen es die Autoren aus meiner Sicht, diese These schlüssig zu argumentieren.

Worum es in dem Buch nicht geht.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Selbstverständlich geht es bei dem Konzept NICHT um die Renaissance eines veralteten, autoritären Führungsstils. Vielmehr geht es darum, in Veränderungsprojekten einen stabilen Rahmen und klare Orientierung zu schaffen und die vom Wandel betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter gleichzeitig wertschätzend einzubinden und “mitzunehmen”. Ein durchaus anspruchsvolles Unterfangen, wie alle wissen, die mit Change-Projekten praktische Erfahrung gesammelt haben.

Wer sollte “Machtfrage Change” lesen?

Wer ein Grundlagen- oder Einsteigerbuch zum Change Management sucht, ist mit “Machtfrage Change” falsch beraten. Das Buch ist aber eine sehr wertvolle Lektüre für

• erfahrene Führungskräfte,
• Organisationsentwickler und
• Manager von Veränderungsprojekten,

die den Erfolgsfaktor “Macht in Veränderungsprozessen” differenziert reflektieren möchten.

Natürlich überschneiden sich die angeführten Kompetenzen teilweise und zudem sind sie nicht ganz klar definiert. Es geht in dieser Blitzumfrage aber auch nur um eine grobe TENDENZ. Auf der Basis des Ergebnisses werde ich dieses Thema in den nächsten Wochen aufgreifen, um einen ausführlichen Blogbeitrag darüber zu schreiben.

Übrigens: Bei den angeführten Kompetenzen habe ich mich an die Struktur von www.soft-skills.com angelehnt. Hier findet Ihr einen guten Überblick (wenngleich sich die Punkte hier auch etwas überschneiden).

Ich denke, dass dieses Bild auch sehr viel mit einem modernen Projektmanagement-Verständnis zu tun hat. Denn auch Projektmanager/innen verfügen in der Regel nicht über hierarchisches Durchgriffsrecht. Vielmehr sind sie  darauf angewiesen, ihr Team mit Überzeugungskraft, Mut und wertschätzender Kommunikation zu führen.

Achtung: Das heißt nicht, dass postheroische Manager/innen “Weicheier” sind (sorry, eine bessere Formulierung ist mir nicht eingefallen). Vielmehr achten sie darauf, dass gemeinsam definierte Spielregeln eingehalten werden. Sie schaffen Transparenz und Klarheit, steuern Kommunikationsprozesse und – wie es Fritz B. Simon im folgenden Video beschreibt – fokussieren Wahrnehmung.

Eigenschaften eines postheroischen Managers:

Zugegebenermaßen ist die Sprache von Prof. Simon teilweise etwas kompliziert. Trotzdem beinhaltet der Mitschnitt einige “golden nuggets”, die auch für Projektmanager/innen höchste Relevanz haben. Wie z.B.:

• Aufmerksamkeit fokussieren
• Rahmen schaffen, damit das Team sein Potenzial bestmöglich entfalten kann
• Kommunikationsprozesse steuern

Downloads:

• Dirk Baecker, Postheroische Führung (PDF)
• Rudolf Wimmer, Führung (PDF)

Projektteams setzen sich zumeist aus Mitarbeiter/innen verschiedener Bereiche oder Abteilungen zusammen. Entsprechend sind auch mehrere Linienvorgesetzte direkt oder indirekt involviert. Meine These: Diese Führungskräfte tragen erheblich zum Gelingen von Projekten bei, doch häufig fehlt es gerade auf dieser Ebene an PM-Verständnis.

Mit der aktuellen Blitzumfrage wollte ich wissen, ob sich diese These mit Euren praktischen Erfahrungen deckt. Hier das Zwischenergebnis nach 58 Rückmeldungen:

© PM-Blog.com, 2010

Es ist nicht wirklich überraschend, dass lediglich ca. 19 % der Befragten das Verhalten der Führungskräfte in ihrem Unternehmen im Zusammenhang mit Projektmanagement als gut oder sehr gut einschätzen. In der überwiegenden Anzahl der Unternehmen wird das Verhalten als “mittelmäßig” eingeschätzt bzw. es sind große Unterschiede im Führungsverhalten vorhanden. In meines Erachtens alarmierenden 34 % der Fälle scheint das Management den Erfolg von Projekten jedoch durch sein Verhalten unmittelbar zu gefährden und negativ zu beeinflussen.

Was sind typische Beispiele von fehlerhaftem Verhalten in der Linie?

• Unklare Aufträge, kaum klare Zielvorgaben.
• Die Projektteams werden direkt oder indirekt gezwungen, den Best-Case zu planen. Wenn dieser dann nicht eintritt, wird das Team oder der/die Leiter/in verantwortlich gemacht.
• Machtspiele und Zielkonflikte werden auf dem Rücken der Projektleiter/innen ausgetragen.
• Es werden viel zu viele Projekte gleichzeitig durchgeführt.
• Die Ressourcen werden bewusst permanent überlastet.
• Teammitglieder werden für das Projekt nicht ausreichend von den Linientätigkeiten freigestellt.
• Die Verantwortung für den Projekterfolg wird dem/der Projektleiter/in übertragen. Gleichzeitig haben diese aber kaum Entscheidungskompetenz.
• Notwendige Entscheidungen werden nicht oder zu spät getroffen.
• Es wird ein übertriebenes Berichtswesen und Projektcontrolling eingefordert.
• Inhalte und Ziele werden laufend geändert, ohne die Termin- und Budgetziele entsprechend anzupassen.
• Die Projektteams werden direkt oder indirekt gezwungen, den Best-Case zu planen. Wenn dieser dann nicht eintritt, wird das Team oder der/die Leiter/in verantwortlich gemacht.
• …

Die Liste ließe sich beinahe endlos fortsetzen.

Lösungsansätze? Mir fallen spontan 3 wichtige Punkte ein:

1. Bei abteilungs- und bereichsübergreifenden Projekten beauftragt das Top-Management das Projektteam. Abteilungskonflikte und mangelhaftes Führungsverhalten in der Linie muss von hier gesteuert werden (durch aktives Vorleben, einfordern, negative Auswirkungen aufzeigen…).
2. Die beteiligten Führungskräfte sollten insbesondere während der Initiierung und Planung von Projekten eingebunden werden (oder zumindest müssen sie gut informiert sein).
3. Das Linien-Management gibt zwar Ziele und Rahmenbedingungen vor, es “funkt” aber nicht ständig ins Projekt. Das Projektteam sollte selbstverantwortlich agieren können – unter Einhaltung der gemeinsam vereinbarten Spielregeln (wie ausreichendes Reporting…).

Fallen Euch weitere Punkte ein?

Ich möchte heute einige Bücher vorstellen, die mich in den letzten Jahren inspiriert, angeregt und teilweise aufgeweckt haben:

Re-Imagine von Tom Peters: Spätestens mit dem Weltbestseller “In Search of Excellence” ist Ex-McKinsey-CEO Tom Peters in die Liga der Top-Management-Gurus aufgestiegen. Umso überraschter (im positiven Sinne) war ich, als ich Re-Imagine das erste Mal in Händen hielt. Das Buch ist laut geschrieben, es weckt auf, es fordert zum Umdenken auf und es ist unkonventionell. Einfach nur großartig.

REWORK von Jason Fried und David Heinemeier Hansson: Die beiden 37signals-Gründer beschreiben in beeindruckender Klarheit die “DNA” zukünftiger Erfolgsunternehmen. Erfrischend und aufmunternd.

Musterbrecher von Wüthrich/Osmetz/Kaduk/Mitgutsch: Wie muss Führung im 21. Jahrhundert gestaltet sein? Genau so!

Die 12 neuen Gesetze der Führung von Niels Pfläging: Der Beyond-Budgeting-Experte Pfläging plädiert für ein teilweise radikal neues Führungsverständnis. Ein wichtiges und richtiges Buch!

Business Model Generation von Alex Osterwalder und Yves Pigneur: Die Business Modelling Philosophie und Methodik von Osterwalder und Pigneur zählt zu dem Besten, was aus meiner Sicht derzeit im Bereich der strategischen Unternehmensplanung und -führung auf dem Markt ist. Habe das Buch erst gestern erhalten, bin aber nach der Lektüre der ersten 50 Seiten schon begeistert. Erste Einblicke ins Business Modelling gibt’s hier.

Führen, fördern, coachen von Haberleitner/Deistler/Ungvari: Eines meiner Lieblingsbücher wenn es darum geht, praktische und handfeste Anregungen für die tagtägliche Führungsarbeit in Projekten (und anderswo) zu bekommen. Unschlagbares Preis-Leistungs-Verhältnis.

Spuren statt Staub von Förster&Kreuz: Wirtschaft, die Sinn und auch Spaß macht. Ist das möglich. JA, behaupten Förster&Kreuz. Ein tolles Buch.

OE-Prozesse initiieren und gestalten von Walter Häfele: Ein Klassiker im Bereich der systemischen Organisationsentwicklung. Praxisnah, fundiert und verständlich geschrieben. Eine Pflichtlektüre für alle, die mit Veränderung in Unternehmen zu tun haben.

Strategie des Managements komplexer Systeme von Fredmund Malik: Eine ansprechende Lektüre, aber meines Erachtens nach wie vor ein Grundlagenwerk im Bereich der Managementkybernetik und systemischen Managementlehre.

• “Im Management ist alles wahr und falsch.”
• “Spannung ist Leben.”
• “Im Management geht es immer zwischen Polaritäten hin und her.”
• “Wir müssen versuchen, mit Spannung bewusst umzugehen.”
• “Spannung ist ein Zeichen für Lebendigkeit.”

Prof. Dr. Dirk Baecker (Zeppelin Universität Friedrichshafen) hat ebenso einen system- und organisationstheoretischen Zugang zum Thema Spannung. Watch it:

Mein Persönliches Fazit: Wir müssen in Zukunft in zunehmendem Maße mit Spannungen und Polaritäten umgehen können. Denn in komplexen, lebendigen Systemen sind Spannungen lebensnotwendig und somit vorprogrammiert.

Siehe auch:

• Spannung bedeutet Leben
• Spannungen erkennen, zulassen, steuern und nutzen
• Spannungsmanagement in Projekten

Wir alle wissen aber, dass es konkret um die Kooperation von Menschen geht – mit all Ihren Fähigkeiten, Talenten, Eigenheiten und auch Schwächen. Dort liegt die WIRKLICHE Herausforderung eines jeden Managers und einer jeden Managerin. Hierzu habe ich folgende Thesen:

• Damit Führungskräfte OPERATIV wirkungsvoll führen können, benötigen Sie ein Grundverständnis über das “Funktionieren” komplexer Systeme.
• Management sollte in jedem Fall anstreben, dass es obsolet wird und dass die Managementfunktion von den Mitgliedern des Systems wahrgenommen (= Selbstorganisation).
• Ich glaube NICHT, dass sich Organisationen längerfristig “von alleine” selbst organisieren können. Vielmehr bedarf es einer sinnvollen und der jeweiligen Situation angepassten Balance zwischen direkter, struktureller, partizipativer und selbstorganisierter Führung.
• Damit Selbstorganisation überhaupt eine Chance haben kann, müssen in einer Organisation Werte wie Vertrauen, Respekt und gegenseitige Wertschätzung hochgehalten und eingefordert werden.

Jurgen Appelo (NOOP.nl) hat zu diesem Thema wieder einmal eine hervorragende Präsentation veröffentlicht. Besonders beeindruckt bin ich von der optischen Aufbereitung, denn offenbar fertigt Jurgen die Grafiken für die Präsentationen jeweils selbst an. Erste Sahne…

Zum Kern dieser Präsentation nimmt auch der geniale Prof. Peter Kruse in diesem Interview Stellung. Er nennt selbstorganisierte Systeme hier “informelle Netze”. Weiters definiert er “qualitätsgesicherte Prozesse” als Voraussetzungen für selbstorganisierte Systeme.

Was meint Ihr? Ist Selbstorganisation eine Chance oder doch eine Illusion?

Bei CIO.com bin ich auf einen interessanten Artikel gestoßen, bei dem 6 Eigenschaften beschrieben werden, die ein/e gute/r Projektmanager/in haben sollte. Diese sind:

1) Er/sie hat Weitblick.

2) Er/sie ist gut organisiert.

3) Er/sie weiß, wie Mitarbeiter/innen modern geführt werden.

4) Er/sie ist ein/e gute/r Kommunikator/in.

5) Er/sie ist pragmatisch.

6) Er/sie ist empathisch.

Details zu den Punkten findet Ihr im CIO-Artikel.

Grundsätzlich teile ich die Meinung der Autorin Meridith Levinson. Um folgende Gedanken möchte ich die oben genannten Fähigkeiten ergänzen:

• Eine PM Zertifizierung macht keine/n gute/n Projektmanager/in aus. Allerdings schadet’s auch nicht, wenn er/sie die oben skizzierten Fähigkeiten als Grundvoraussetzung hat.
• In der obigen Liste fehlt mir noch, dass er/sie lernfähig und selbstreflektiert sein sollte. Das ist überhaupt eine Grundvoraussetzung jeder wirkungsvollen Führungskraft.
• Es geht um “Können”, nicht um reines “Wissen”. Es gibt Projektmanager/innen, die zwar sehr viel wissen aber die “PS nicht auf den Boden bringen”, sprich nicht die notwendigen Führungskompetenzen mitbringen.

Zum letzten Punkt eine kleine persönliche Anekdote: In meiner Dozententätigkeit an der Fachhochschule Vorarlberg und diversen anderen Bildungseinrichtungen diskutiere ich mit den Studierenden und Kursteilnehmer/innen, wie Projektmanagement in Theorie und Praxis “funktioniert”. In jedem einzelnen Projekt, das ich dann operativ selbst führe oder begleite, wird mir wieder aufs Neue bewusst, dass Wissen leider nicht Können bedeutet. Was ich damit sagen möchte: Über gutes und richtiges (Projekt)Management zu philosophieren ist das eine, es in der Praxis gut und richtig zu TUN, ist das andere. Erstgenanntes ist (leider) wesentlich einfacher…