Seit vielen Jahren beschäftige ich mich mit den regelmäßig erscheinenden Studien von IBM. Besonders die IBM CEO Study hat es mir angetan. Jährlich werden über 1.500 CEO’s von international agierenden Unternehmen über aktuelle Trends und Entwicklungen befragt. In der IBM CEO Study 2010 waren “Komplexität” das große Thema. In der aktuellen Studie – die bislang erst in englischer Sprache erschienen ist – wurde die fortschreitende Vernetzung als DAS Top-Thema der CEO’s identifiziert.

Die vernetzte Welt

Die Verwendung von Begriffen wie Vernetzung, Globalisierung, Komplexität, Unsicherheit, Agilität, Kollaboration, Systeme oder Dynamik hat in den letzten Jahren explosionsartig zugenommen. Zugegebenermaßen kann man es teilweise schon nicht mehr hören, weil die Themen häufig oberflächlich und phrasenhaft behandelt werden.

Der dahinter liegende Trend zeigt sich meines Erachtens aber mittlerweile mehr als deutlich: Wir befinden uns mitten im Übergang von der modernen zur vernetzten Gesellschaft. Prof. Dr. Dirk Baecker hat diese Formulierung geprägt – u.a. durch folgendes Interview:

Meine tiefe Überzeugung ist: Die vernetzte Welt / Gesellschaft ist bereits mehr als eine reine Hypothese – wir befinden uns bereits mittendrin! (weiterführender Text dazu von Heiko Kleve)

Kernthese der IBM CEO Study 2012

Zurück zur CEO Study (kostenloser Download hier). IBM stellt eine durchaus provokante These in den Raum: Unternehmen mit “Social CEO’s” werden in In Zukunft erfolgreicher sein! Gemeint ist, dass das Top-Management soziale Technologien und Medien versteht, aktiv nützt und proaktiv im Unternehmen verankert (strategisch, strukturell und kulturell). Das ist soweit nichts Neues, denn unter dem Stichwort “Enterprise 2.0″ oder “Business 2.0″ geistern diese Konzepte und Thesen schon lange durch die Medien bzw. die Netze-Community.

Was hingegen mittlerweile schon eine neue Dimension angenommen hat – auch durch Studien wie die aktuelle von IBM – ist die Relevanz, die Expert/innen verschiedener Fachrichtungen (IT, Soziologie, Systemtheorie, Ökonomie…) der fortschreitenden Vernetzung der Welt beimessen.

Die Kernergebnisse können Sie in kurzer Form bei forbes.com nachlesen.

Appell

Liebe Unternehmer/innen, Führungskräfte und Entscheidungsträger/innen da draußen: Bitte beschäftigen Sie sich mit diesen Themen – es könnte für die mittel- bis langfristige Überlebensfähigkeit Ihres Unternehmens entscheidend sein!

PS: Übrigens, wir begleiten Unternehmen im Veränderungsprozess hin zum “Enterprise 2.0″.

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• Prof. Dr. Peter Kruse: Risiken und Chancen in der Wissensgesellschaft (Vide0)
• Prof. Dr. Dirk Baecker: Thesen zur nächsten Gesellschaft (Video; Abhandlung von Heiko Kleve)
• Heidi Aichinger (derStandard): Wie anders wird Arbeit in Zukunft sein? (Artikel)
• Simone Janson (imgriff.com): Arbeitsformen der Zukunft: Gelebte Demokratie oder billige Sklavenarbeit? (Blog)
• Jörg Dirbach: 6-teilige Serie zur Zukunft der Arbeit (Blog)

In der letztgenannten Blogserie von Jörg Dirbach sind zwei interessante Grafiken enthalten:

Meta-sektorieller Strukturwandel

(von Harold Jarche)

Die Menschen spüren am eigenen Leib, dass wir uns rasant von links nach rechts bewegen. Die einfachen, auf Routine ausgelegten Tätigkeiten verschwinden immer mehr, werden von Maschinen übernommen oder in Billiglohnländer ausgelagert. Handwerkliche Arbeit und vor allem auch (vernetzte) Wissensarbeit nehmen rasant an Bedeutung zu.

Meine Hypothese: Projektmanagement (respektive vernetztes, projekt- und teamorientiertes Arbeiten) bildet die Speerspitze dieser Entwicklung. Denn neuartige, innovative und komplexe Aufgaben können vermehrt nur mehr in fachübergreifenden Teams bewältigt werden. Gleichzeitig steigen Risiko- und Unsicherheitsgrad in Projekten kontinuierlich an. Projektorientierte Arbeits- und Organisationsformen werden in der vernetzten Gesellschaft weiter an Bedeutung zunehmen.

100 Begriffe zur Arbeitswelt der Zukunft

(Quelle: ChangeX)

Es ist nicht überraschend, dass in der Liste auch etliche Begriffe vorkommen, die in der PM-Szene regelmäßig verwendet werden:

• Agilität
• Coopetition
• Coworking
• Design Thinking
• Dialog
• Dienstleistung
• Empathie
• Enterprise 2.0
• Exzellenz
• Fehlerkultur
• Flow
• Führung
• Integrität
• Intuition
• Kollaboration
• Kommunikation
• Kompetenz
• Komplexität
• Leidenschaft
• Lernen
• Mitarbeiterbeteiligung
• Netzwerk
• Nichtwissen
• Partizipation
• Persönlichkeitsentwicklung
• Professionalität
• Projektmanagement
• Qualifizierung
• Qualität
• Respekt
• Risikobereitschaft
• Scheitern
• Selbständigkeit
• Selbstorganisation
• Sinn
• Social Entrepreneurship
• Social Media
• Spitzenleistung
• Teilhabe
• Verantwortung
• Vertrauen
• Vielfalt
• Wertschätzung
• Zuverlässigkeit

Fazit

Wir müssen Projektmanagement in einem größeren Kontext betrachten, um die wirklich wichtigen Entwicklungspotenziale zu erkennen. Spontan fallen mir hierzu ein:

1. Weiterentwicklung der PM-Ansätze: Die Herausforderungen an das PM werden weiter zunehmen. Die klassischen PM Ansätze und Methoden sind wichtig, um Projekte sauber zu planen und zu initiieren. Gleichzeitig müssen wir den agilen Prinzipien und Vorgehensweisen wesentlich mehr Bedeutung beimessen. Denn die deduktive Planbarkeit von Projekten ist in vielen Bereichen unmöglich geworden.
2. Integration in die Unternehmensorganisation (Strategie, Struktur, Kultur): Projektmanagement ist nicht nur eine Arbeitsform (ein Werkzeug), sondern auch eine (häufig ergänzende) Organisationsform. Die strategische, strukturelle und kulturelle Einbettung von PM ist in den meisten Unternehmen noch nicht ausreichend erfolgt. In diesem Zusammenhang steht vor allem ein Paradigmenwechsel im Verständnis von Organisation, Führung und Management an.
3. PM Professionalisierung: Last but not least müssen wir im Projektmanagement auch endlich professioneller vorgehen, um die Misserfolge im Projektgeschäft zu reduzieren. Dabei werden PM Zerfifizierungsprogramme und Trainings aber bei weitem nicht ausreichen. Vielmehr müssen wir Professionalität und Exzellenz in der Wissensarbeit neu definieren! Ansätze wie jener von Gunter Dueck (Professionelle Intelligenz) sind in diesem Zusammenhang essenziell. “Mittelmäßigkeit ist out, Exzellenz ist in” propagiert Dueck völlig zu Recht.

Genug geredet. Lassen Sie uns handeln.

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Das Internet als “Lern- und Entwicklungsmedium”

In den letzten Jahren ist meine Überzeugung gereift, dass die intensive Auseinandersetzung mit dem Internet, Web 2.0, Social Software, Social Media etc. pp. nicht nur eine Freizeitbeschäftigung oder Zeitverschwendung darstellt. Vielmehr ist mir immer bewusster geworden, dass man als aktiver und intensiver Nutzer und Beitragender in den viel diskutierten “neuen Medien” tagtäglich dazu lernen und profitieren kann. Einige Beispiele:

• In den letzten 6 Jahren habe ich durch’s Bloggen hunderte wertvolle persönliche und geschäftliche Kontakte knüpfen dürfen. Diese Menschen und menschlichen Kontakte haben mein Denken und Handeln wesentlich geprägt.
• Auf den diversen Sozialen Plattformen (Twitter, Facebook, Youtube, Slideshare etc.) nehme ich täglich interessante (Lern)Impulse auf, die für mich mindestens denselben Stellenwert haben wie ein “klassischer” selbstgesteuerter Lernprozess (Literaturstudium, wissenschaftliches Arbeiten…) oder Seminare, Lehrgänge etc.
• Und, was mir mittlerweile fast am wichtigsten erscheint: Im Internet passiert das, was Prof. Dr. Kruse als “Musterbildung” bezeichnet (1 | 2). Jenseits der bewussten Wahrnehmung lernt unser Gehirn (Verhaltens)Muster, die jenseits unseres aktiven Verstehens liegen. Konkret bedeutet das, dass man als aktiver Nutzer und Beitragender des “neuen Internets” im wahrsten Sinne des Wortes ein ausgeprägtes Gespür für gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Entwicklungen bekommt.

Nicht, dass Sie mich jetzt falsch verstehen: Das Internet wird niemals die persönliche und reale Begegnung zwischen Menschen ersetzen können! Aber in manchen Aspekten ist das Internet ein höchst effektives Lern- und Entwicklungsmedium, das komplett neue Potenziale und Chancen ermöglicht.

Organisation, Führung und Management 2.0

Vor dem Hintergrund meiner oben skizzierten Überzeugungen und Erfahrungen hat folgender WiWo-Gastbeitrag von Dr. Willms Buhse, Inhaber von doubleYUU, bei mir besonderes Interesse geweckt: “Welche Eigenschaften brauchen Leader?”

Darin beschreibt Dr. Buhse anhand praktischer Beispiele, welche Prinzipien und Werte derzeit im Web 2.0 und in der agilen Softwareentwicklung schon gelebt werden, die in Zukunft auch in (allen?) anderen Wirtschaftsbereichen Anwendung finden werden. Einige Hypothesen des Artikels sind:

• Kollaborative, vernetzte und offene (Produkt)Entwicklungsprojekte können in kürzerer Zeit bessere Ergebnisse erzielen (Bsp: “Local Motors“).
• Professionelle Führungskräfte des 21. Jahrhunderts haben einen “digitalen Mindset”. Sie verstehen, wie das Internet funktioniert.
• Die “Führungskraft 2.0″ hat Werte verinnerlicht, die für die Netzgemeinde selbstverständlich sind: “Offenheit, Transparenz, Agilität, Flexibilität und Dialogbereichtschaft.“
• Die agile (Software)Entwicklung macht uns vor, wie “klassisches Management” durch selbstorganisierte Teams in weiten Teilen abgelöst werden kann. Kooperative Führung, Orientierung am großen Ganzen aber Vorgehen in kleinen Schritten, permanente Anpassung an Wandel und Veränderung und “echte” Teamarbeit. So werden die Top-Unternehmen (bzw. Wertschöpfungs-Netzwerke) in Zukunft arbeiten!

Fazit: Willms Buhse hat einen tollen Artikel geschrieben, der die Grenzen zwischen der “analogen und der digitalen Welt” verschwimmen lässt. Recht so, denn in Wahrheit wachsen die beiden Welten derzeit mit rasender Geschwindigkeit zusammen. Deshalb hat schon Peter Kruse am Ende seines vielbeachteten Vortrags 2010 bei der re:publica in Berlin gesagt: “Und bist Du nicht willig, so brauch ich… GEDULD.”

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Am 19. und 20. April 2012 bietet Günter einen Exklusiv-Workshop in Brand im Montafon (AUT) an. Mit dabei sind u.a. auch die aktuelle Weltklasse-Skiläuferin Michaela Kirchgasser und Valentin Tschebroukov, ehemaliger Weltcupsieger im Ringen. Eine detaillierte Kursbeschreibung finden Sie hier.

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Noch in viel zu vielen Unternehmen wird Projektmanagement als Methode zur Lösung komplexer, zeitlich begrenzter Aufgabenstellungen verstanden. Das Bewusstsein, dass Projektmanagement zudem eine Organisationsform sowie ein Führungskonzept mit stark steigender Bedeutung darstellt, ist vielfach leider noch zu schwach ausgeprägt.

Dr. Berta C. Schreckeneder hat mit dem kürzlich im Hanser Verlag erschienenen Buch “Projektführung für Profis” ein längst überfälliges Buch geschrieben. In einer Klarheit, wie es selten zuvor einem/einer Autor/in gelungen ist, zeigt sie die wirklich zentralen Stellhebel auf, die Unternehmen angehen müssen, damit Projektmanagement gelingen kann. Ein großartiges Buch!

Aufbau und Struktur des Buches

Die Autorin beleuchtet drei zentrale Beziehungen, die im Zusammenhang mit Projektmanagement bewusst gestaltet werden sollten:

• Linien- UND Projektführung
• Erfolg UND Gesundheit
• Kultur UND Kompetenz

Anhand dieser vermeintlichen Gegensätze zeigt sie drei zentrale Spannungsfelder im Projektgeschäft auf. Die Inhalte sind zwar theoretisch sehr gut fundiert, jedoch stets sehr praxisnah und verständlich beschrieben und mit vielen aussagekräftigen Darstellungen ergänzt.

Warum das Buch für mich ein klarer Kauftipp ist.

Frau Schreckeneder beleuchtet Dimensionen der Projektarbeit, die aus meiner Sicht traditionell unterbelichtet sind. Genau hier liegen aber DIE zentralen Entwicklungsfelder im Projektmanagement:

• Organisation und Führung: Die Linienorganisation muss mit der Projektorganisation in Einklang gebracht werden. Denn wenn der strukturelle Rahmen für effektives Projektmanagement nicht geschaffen ist, können Projektteams nicht auf Dauer erfolgreich arbeiten – egal, wie kompetent und erfahren sie sind. Die Widersprüche in Organisation und Führung werden sie förmlich “aufreiben”.
• Gesunde Unternehmen und Mitarbeiter: Mittlerweile ist wohl allen bewusst geworden, dass unsere Gesellschaft, die verschiedenen öffentlichen Systeme, das Finanz- und Wirtschaftssystem aber auch die Praxis in vielen Organisationen im wahrsten Sinn des Wortes krank geworden ist. Krankes Denken, kranke Haltung, krankes Handeln. Die Autorin zeigt in dem Buch sehr nachvollziehbar und schlüssig auf, dass Unternehmen nur dann wirtschaftlich überlebensfähig sein werden, wenn die Gesundheit der Mitarbeitenden viel stärker beachtet und gefördert wird.
• Können, dürfen, sollen: Wenn man “Organisationskultur” als die Summe der Gewohnheiten versteht, dann beeinflussen kulturelle Aspekte wesentlich, was in Organisationen und Projekten funktioniert (und was nicht). Die Werte beeinflussen unser Denken, Verhalten und Handeln, und umgekehrt beeinflusst das Handeln (insbesondere der Führungskräfte) die Unternehmens- und Projektkultur. Kurz: Das Dürfen + Sollen (Kultur) beeinflusst wesentlich das Können in Organisationen (und vice versa).

Fazit

Ich wünsche dem Buch von Berta C. Schreckeneder eine breite Leserschaft. Denn die Art und Weise, wie sie absolut zentrale Entwicklungsthemen im Projektmanagement aufzeigt und beschreibt, ist vorbildhaft. Dieses Buch gehört definitiv in die Literatursammlung eines jeden Projektmanagers (und auch einer jeden Führungsperson).

PS: Ich freue mich, dass Fr. Schreckeneder offensichtlich auch zu den Leser/innen dieses Blogs zählt

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• Projektmanagement,
• agiles Management,
• Komplexität oder
• selbstorganisierte Systeme.

.
Kürzlich hat Jurgen eine sehr gute Präsentation zum Thema “Delegation und Authorität in agilen Unternehmen” veröffentlicht. Dabei erklärt er in einfacher und trotzdem sehr fundierter Form, welche Rolle Führungskräften in agil geführten Unternehmen zukommt und welche Management- und Steuerungsinstrumente ihnen grundsätzlich an die Hand gegeben werden.

Ein überaus wertvoller Aspekt dieser Präsentation ist, dass das Thema “Macht” im Zusammenhang mit Management und Führung offen angesprochen wird. Denn es ist ein weit verbreitetes Missverständnis, dass in selbstorganisierten Netzwerkorganisationen keine Führung notwendig ist. Führung ist sehr wohl notwendig, allerdings ist diese Rolle mit jener eines “Gärtners” zu vergleichen (wie es Jurgen auch in der Präsentation auf Folie 8 macht).

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• lernfähig und innovativ,
• flexibel und agil und trotzdem
• gut organisiert und effektiv geführt.

Das mag sich (zu) trivial anhören, in der Umsetzung ist dieses Organisations- und Führungsmodell aber alles andere als trivial. Denn es gilt, tagtäglich auftretende Spannungsfelder und Widersprüche auszugleichen und professionell zu managen. (Hoch)Standardisierte Prozesse vs. agile Projekte, Komplexität vs. Einfachheit, vertikale vs. horizontale Führungs- und Machtstrukturen, schnell vs. langsam, Erneuerung vs. Optimierung, Führung vs. Management, top down vs. bottom up, Rationalität vs. Emotionalität etc. pp.

Organisationen müssen zukünftig vor allem auch in der Lage sein, Spannungen sinnvoll auszugleichen und mit Widersprüchlichkeiten umzugehen. Das bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass es keine einfachen, eindeutigen Lösungen (mehr) gibt. Vielmehr muss die Organisation der Zukunft auf vielfältige und komplexe Umweltsituationen flexibel, gezielt und professionell eingehen und reagieren können.

Unser Organisationsansatz dazu lautet “Prozess- und projektorientierte Organisation – kurz PPO”. In mehr als 10 Jahren haben wir diesen Ansatz in Theorie und Praxis konzipiert, erprobt und kontinuierlich weiter entwickelt. Hier ein paar wesentliche Aspekte in Form einer “Management Summary”:

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In dem Gespräch konnten wir das Thema nur “anreißen”:

• Was ist agiles Projektmanagement? –> weitere Infos: Wikipedia Artikel | Agiles Manifest | Leseprobe: APM – Agiles Projektmanagement (PDF)
• Anwendungsbereiche agiler Vorgehensmodelle –> Kann APM auch in Projekten außerhalb der Softwareentwicklung angewendet werden?
• Erfolgsfaktoren

Eine der besten grafischen Darstellungen, warum agile Vorgehensweisen in Projekten Sinn machen könnten, stammt aus dem Buch “APM – Agiles Projektmanagement” von Bernd Oestereich und Christian Weiss:

© Oestereich/Weiss

Im Zentrum agiler PM Ansätze steht die Annahme, dass komplexe Projekte nicht vollständig geplant werden können. Vielmehr entstehen während eines gesamten Projekts neue Erkenntnisse, die in das Management und die Abwicklung einfließen sollten. Die anfangs große “Wolke”, was das Ziel des Projekts sein soll, wird immer kleiner – der Nebel verzieht sich.

Dies heißt aber keineswegs, dass in agilen Projekten nicht geplant wird. Natürlich wird auch hier versucht, von Beginn an möglichst klare Ziele und Rahmenbedingungen zu definieren. Allerdings soll bürokratische, starre und unrealistische Planung so weit wie möglich vermieden werden. An ihre Stelle treten intensive, kontinuierliche Kommunikation zwischen ALLEN Beteiligten und das Prinzip, das “große” Projektergebnis in einzelne, funktionsfähige Zwischenergebnisse zu unterteilen.

Wird sich agiles Projektmanagement durchsetzen? Ja, in vielen Bereichen schon. In gewissen Bereichen werden aber meines Erachtens klassische Planungsansätze weiterhin dominierend sein – z.B. in der Bauindustrie.

Noch ein letzter Gedanke: Ich denke, dass agiles Projektmanagement im Kern nichts Anderes ist als die Übertragung eines modernen Management- und Führungsverständnisses auf Projekte. Denn auch abseits von Projekten wird erkannt, dass

• Menschen keine “Maschinen” sind,
• das Wissen im Team verborgen ist und nicht im Management,
• soziale Systeme sich so weit wie möglich selbst organisieren müssen oder
• vertrauensvolle und offensive Kommunikation und Vernetzung aller Beteiligten einen Schlüssel zur Lösung komplexer Probleme darstellt.

Und noch ein allerletzter Gedanke: Wir sollten versuchen, klassische und agile Vorgehensweisen und Methoden sinnvoll miteinander zu kombinieren – zu integrieren. Wir brauchen ein integriertes Verständnis im Management – auch im Projektmanagement. (siehe hierzu auch den Blogpost “Integriertes Projektmanagement“).

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Beginnen möchte ich heute mit einem aktuellen Werk zum Thema Change Management – dem Buch “Machtfrage Change” von Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer.

Das Konzept

“Macht” ist ein Begriff, der in der modernen Management- und Führungsliteratur kaum noch vorkommt. Warum eigentlich? Denn Führungskräfte haben doch Zweifels ohne Macht, die sie ausüben sollen/dürfen/müssen. Immer häufiger aber hat man den Eindruck, dass sich Manager vor dieser Verantwortung drücken – gerade wenn es um schwierige Veränderungs- und Restrukturierungsprozesse in Unternehmen geht.

Oltmanns und Nemeyer richten in ihrem Buch den Scheinwerfer auf das Verhalten von Führungskräften in Veränderungsvorhaben. Sie stellen die These auf, dass ein Großteil der Change-Projekte scheitert, weil das Top-Management sich scheut, eine klare Richtung, ein klares “Weltbild” vorzugeben. Dies mag auf den ersten Blick radikal klingen. Trotzdem schaffen es die Autoren aus meiner Sicht, diese These schlüssig zu argumentieren.

Worum es in dem Buch nicht geht.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Selbstverständlich geht es bei dem Konzept NICHT um die Renaissance eines veralteten, autoritären Führungsstils. Vielmehr geht es darum, in Veränderungsprojekten einen stabilen Rahmen und klare Orientierung zu schaffen und die vom Wandel betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter gleichzeitig wertschätzend einzubinden und “mitzunehmen”. Ein durchaus anspruchsvolles Unterfangen, wie alle wissen, die mit Change-Projekten praktische Erfahrung gesammelt haben.

Wer sollte “Machtfrage Change” lesen?

Wer ein Grundlagen- oder Einsteigerbuch zum Change Management sucht, ist mit “Machtfrage Change” falsch beraten. Das Buch ist aber eine sehr wertvolle Lektüre für

• erfahrene Führungskräfte,
• Organisationsentwickler und
• Manager von Veränderungsprojekten,

die den Erfolgsfaktor “Macht in Veränderungsprozessen” differenziert reflektieren möchten.

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Natürlich überschneiden sich die angeführten Kompetenzen teilweise und zudem sind sie nicht ganz klar definiert. Es geht in dieser Blitzumfrage aber auch nur um eine grobe TENDENZ. Auf der Basis des Ergebnisses werde ich dieses Thema in den nächsten Wochen aufgreifen, um einen ausführlichen Blogbeitrag darüber zu schreiben.

Übrigens: Bei den angeführten Kompetenzen habe ich mich an die Struktur von www.soft-skills.com angelehnt. Hier findet Ihr einen guten Überblick (wenngleich sich die Punkte hier auch etwas überschneiden).

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