Über das Projektmagazin

Das Projektmagazin ist das führende Online-Fachportal im deutschsprachigen Raum. In den letzten Jahren wurden von Autorinnen und Autoren aus unterschiedlichen Branchen und PM Bereichen über 1000 Fachartikel geschrieben. Des weiteren können Abonnenten auf über 100 Vorlagen und Checklisten zurück greifen. Auch auf die Gefahr hin, dass ich mich wiederhole: Ich finde, die knapp 70 EUR / Jahr sind ein sehr guter Deal – Preis-Leistung beim Projektmagazin passt für PM-Insider und Interessierte absolut.

Projektmanagement kompakt

Vor wenigen Tagen hat das Projektmagazin ein neues Angebot veröffentlicht – “Projektmanagement kompakt“. Hier können sich Abonnent/innen und Nicht-Abonnent/innen kurz und bündig über die wesentlichen Inhalte des Projektmanagements informieren – übersichtlich gegliedert und leicht verständlich.

Der Überblick ist tatsächlich sehr “kompakt”, aber gerade für PM Einsteiger/innen ist das Angebot deshalb wertvoll und interessant.

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Definition: Projektmanagement System

• DIN 69901:2009-01 “System von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten“
• DIN 69905:1997 “Organisatorisch abgegrenztes Ganzes, das durch das Zusammenwirken seiner Elemente in der Lage ist, Projekte vorzubereiten und abzuwickeln“
• projektmanagement-definitionen.de: “Im Projektmanagementsystem vereinigt sich die Kombination aus Werkzeugen, Methoden, Methodologien, Einsatzmittel und Verfahren für das Projektmanagement.”

Zum Nachlesen

Hier können Sie die Empfehlungen von Hr. Strasser zur Einführung eines professionellen PM Systems nachlesen.

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In den letzten Jahren hat sich mein Eindruck einer gewissen “Lagerbildung” im Projektmanagement verstärkt.

• Auf der einen Seite steht die (nach wie vor große) Gruppe der meist erfahrenen und etablierten “Projektmanager/innen der alten Schule” (klassisches PM).
• Auf der anderen Seite steht die “agile Community“, häufig die “jungen Wilden“, die meist in IT-Umfeldern tätig sind (agiles PM).

Natürlich handelt es sich hierbei um eine stark verkürzte und vereinfachende Darstellung. Die Realität ist selbstverständlich weitaus differenzierter und vielfältiger. Ich denke aber, dass die Tendenz stimmt.

Unterschiedliche Sicht- und Herangehensweisen sind ja an und für sich nichts Schlechtes. Aber sie sollten dazu führen, dass beide Seiten voneinander lernen können, und durch die Unterschiedlichkeit etwas Besseres entsteht. Genau das ist im Projektmanagement aus meiner Sicht bislang noch nicht passiert. Etwas überspitzt formuliert sind häufig folgende Haltungen und Glaubenssätze anzutreffen:

• Die Vertreter des klassischen Projektmanagements halten agile Vorgehensweisen nur für einen Modetrend, der mit “richtigem Projektmanagement” nichts zu tun hat. Außerdem sind SCRUM & Co. “doch nur in bestimmten Bereichen der Softwareentwicklung” anwendbar.
• Die “Agileros” hingegen halten die bisherigen PM Methoden überhaupt für unbrauchbar, denn schwierige Projekte sind ja “ohnehin nicht im Detail planbar“. Und überhaupt verstehen die “Old Economy (Projekt)Manager” nichts von “modernen, selbstorganisierten Ansätzen und Organisationsformen“.

Diese gegenseitige Abgrenzung bringt uns nicht weiter! Wir brauchen eine sinnvolle Integration der verschiedenen Konzepte, Sichtweisen und Modelle. Vor allem aber brauchen wir eine fundierte Diskussion auf unterschiedlichen Ebenen und in verschiedenen Dimensionen. Damit das gelingen kann, brauchen wir Menschen,

• die offen für Neues sind,
• die bereit sind, ihre persönliche Komfortzone zu verlassen,
• die Andersdenkenden auf Augenhöhe begegnen und
• die Tag für Tag an ihrer eigenen Professionalität arbeiten, sprich lernwillig und -fähig sind.

Nun aber zurück zum Thema. Mit dem Modell ”Integriertes Projektmanagement (IPM)” habe ich versucht, eine Diskussionsgrundlage “ins Rennen zu werfen”. Denn es ist meine tiefe Überzeugung, dass wir in Zukunft das Gemeinsame, das Verbindende viel stärker ins Zentrum rücken müssen, um den neuen Herausforderungen zu begegnen. Also weniger “entweder-oder” und mehr “sowohl-als-auch”. Es gibt nicht “das richtige Projektmanagement”, sondern vielmehr viele verschiedene Aspekte, Richtungen und Herangehensweisen, die zum Erfolg führen können.

Das IPM-Modell schlägt eine Integration in zwei Dimensionen vor:

1. Horizontale Integration: klassisches Projektmanagement (deduktives, planorientiertes Management im Dreieck “Scope – Budget – Time”) UND agiles Projektmanagement (iteratives, kommunikationsgetriebenes Vorgehen in selbstorganisierten Teams).
2. Vertikale Integration: Fokus auf die Menschen mit ihren Potenzialen, Bedürfnissen und Emotionen UND Schaffung eines strategischen, strukturellen und kulturellen Umfeldes (= Systemgestaltung), in dem Kollaboration und Teamarbeit gelingen kann.

Ich muss zugeben, dass das Thema so umfangreich und vielfältig ist, dass mir Präsentationen, Fachartikel, Blogbeiträge etc. immer wieder als ungeeignete Form erscheinen, um ausreichend in die Tiefe zu gehen. Denn in Wirklichkeit geht es um ein neues Verständnis von Organisation, Führung und Management für das 21. Jahrhundert, um es etwas pathetisch auszudrücken.

Trotzdem der Versuch, die Grundidee von IPM auf knapp 50 Folien zu skizzieren:

Ausblick

Die überwiegende Anzahl von Unternehmen, die ich in der Praxis erlebe, benötigen ein individuelles, differenziertes und maßgeschneidertes Konzept, um ihr Projektmanagement weiter zu entwickeln und zu professionalisieren (vgl. „Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements“ von Hinz/Poczynek; PDF). Dem versuche ich auch mit dem IPM-Ansatz Rechnung zu tragen.

Gleichzeitig möchte ich den Anspruch dieses Modells relativieren. Denn IPM ist…

• eine Diskussionsgrundlage,
• ein Gerüst für Diskussion und Entwicklung aber auch
• ein Bezugs- und Orientierungsrahmen für die Entwicklung spezifischer Strategien und Vorgehensweisen zur Entwicklung und Professionalisierung von Projektmanagement in Organisationen.

Meine Ziele und Vorsätze für das kommende Jahr sind in diesem Zusammenhang:

• Praktische Anwendung in möglichst vielen Projekten und OE-Prozessen
• kritische Diskusson, Reflexion und Weiterentwicklung des IPM Modells
• Integration zukunftsorientierter Ansätze aus den Feldern Systemlehre und -theorie, Organisation, Organisationsentwicklung und Change Management, Führung und Management, Lernen und Personalentwicklung, Gehirnforschung etc. pp.

Über eine weiterhin kritische Diskussion zu dem Thema würde ich mich sehr freuen!

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Eines meiner beruflichen Schwerpunkte besteht darin, Unternehmen bei der Professionalisierung ihres Projektmanagements zu begleiten. Aus diesem Grund habe ich dieses Thema auch auf dem Blog immer wieder mal aufgegriffen (1 | 2 | 3 | 4).

Das vergangene Jahr war in diesem Zusammenhang sehr lehrreich für mich. Denn ein Kunde wollte mit mir einen ”raschen und effizienten Prozess” zur Verbesserung des unternehmensweiten Projektmanagements mit mir durchziehen. Entgegen meiner Überzeugung habe ich mich darauf eingelassen. Nur soviel: Das war das erste und gleichzeitig das letzte Mal.

Die letzten Jahre haben mich gelehrt:

• Die Professionalisierung des Projektmanagements ist ein Organisationsentwicklungsprozess, der in mittelständischen oder größeren Unternehmen mindestens 2-3 Jahre dauert.
• Ziel muss es sein, eine professionelle Projektkultur zu etablieren. (Projektkultur = gute Ergebnisse + gutes Teamklima)
• Führung ist der stärkste kulturbildende Faktor in Unternehmen. Führung muss die professionelle Projektkultur vorleben.
• Die PM Strategie muss mit dem gesamthaften Organisations- und Führungskonzept in Einklang gebracht werden. Eine “Prozess- und Projektorientierte Organisationsform” (PPO) stellt in diesem Zusammenhang den erfolgsversprechendsten Rahmen dar.
• Es gibt keine Patentrezepte (vgl. „Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements“ von Hinz/Poczynek; PDF).
• PM Systeme (“Ein Projektmanagementsystem stellt die Gesamtheit an Prinzipien und Werten, Organisationsstrukturen und -rollen, Prozessen und Vorgehensweisen sowie Methoden und Tools dar, um Projekte in Organisationen nachhaltig erfolgreich zu initiieren, zu planen, zu steuern und abzuschließen.”) müssen schlank, pragmatisch und maßgeschneidert sein.

Kurzer Überblick zu dem Thema:

Ausblick

Im kommenden Jahr werde ich in meinem Unternehmen im Zusammenhang mit dem Beratungsangebot “PM professionalisieren / Prozess- und Projektorientierte Organisation” folgende Schwerpunkte setzen:

• Weiterentwicklung des Beratungskonzeptes in Richtung systemischer Organisationsberatung
• Weiterentwicklung des Beratungskonzeptes in Richtung eines integrierten Organisations- und Managementansatzes (PPO)
• Fokus auf Führungskräfte- und Personalentwicklung (Training, Coaching)
• modulare PM Systeme, die mit wenig Aufwand an die Kundenbedürfnisse angepasst werden können
• Standardprodukt mit Confluence (Firmenwiki) und Jira (Aufgabenmanagement)

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Alle, die über einen längeren Zeitraum in Projektteams arbeiten bzw. die Leitungsaufgabe in Projekten inne haben, wissen ganz genau: Projekte können nur erfolgreich sein, wenn die beteiligten Menschen motiviert und engagiert zusammen arbeiten. Projekterfolg = Teamerfolg. Häufig wird zur Darstellung dieses Sachverhalts das Eisberg-Modell heran gezogen. Das 1/8 an der Oberfläche sind die sichtbaren Faktoren, die Hard-Facts oder das Know-How. Die 7/8 unter der Oberfläche sind die unsichtbaren Faktoren, die Soft-Facts oder das Feel-How. Bedeutet: Die sachlich-logischen Aspekte eines Projekts können in der Regel erst dann in messbare Ergebnisse umgemünzt werden, wenn der “menschlichen Seite” ausreichend Beachtung geschenkt wird.

Genau zu diesem Thema hat Peter Siwon ein Buch geschrieben: “Die menschliche Seite des Projekterfolgs.” (Erhältlich bei Amazon für EUR 19,90) Siwon beleuchtet darin sehr fachkundig und verständlich, welchen enormen Einfluss unser Denken und Fühlen auf die Zusammenarbeit in Teams und damit auf den Projekterfolg hat. Das Buch ist folgendermaßen aufgebaut:

1. Einleitung und Überblick
2. Neuronen, Hormone, Projekte: In diesem Kapitel geht es um grundlegende Zusammenhänge und Erkenntnisse des menschlichen Verhaltens.
3. Sachmodelle – Denkautomatismen in der Projektplanung: Peter Siwon beleuchtet Automatismen und Zusammenhänge im Rahmen der Projektplanung. Anhand vieler praktischer Beispiele und Experimente fällt es einem teilweise “wie Schuppen von den Augen”.
4. Ego-Modelle – Egotrips in Projekten: Hier werden das menschliche “Ich” dem “Wir” gegenüber gestellt. Auch diese Erkenntnisse sind – speziell für die Zusammenarbeit in Projekten – sehr wertvoll.
5. Beziehungsmodelle – Projektteams und Denkautomatismen: Im abschließenden 5. Kapitel werden die zuvor bearbeiteten Themen in den Beziehungs-Kontext der Projekt- und Teamarbeit gestellt. Damit wird aus dem Buch eine “runde Sache”.

Besonders lobend möchte ich erwähnen, dass der Autor nach jedem (!) Unterkapitel so genannte “Tipps und Denkanstöße für den Projekterfolg” gibt. Damit werden die teilweise nicht ganz trivialen fachlichen und theoretischen Inhalte des Buches in einen sehr praxis- und damit anwendungsorientierten Zusammenhang gestellt.

Man benötigt etwas Zeit, um sich durch dieses mit Wissen und Erkenntnissen vollgepackte Buch zu arbeiten. Aber die Investition lohnt sich allemal – das Buch von Peter Siwon ist ein echter Kauftipp!

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Kürzlich habe ich einen interessanten Vortrag des renommierten Österreichischen Physikers, Prof. Dr. Herbert Pietschmann, als Podcast gehört. Titel des Vortrags war “Die Atomisierung der Gesellschaft”. Darin geht Pietschmann einerseits auf die zunehmende Individualisierung in unserer Gesellschaft ein. In diesem Zuge beleuchtet er aber auch den Denkrahmen, auf welchem das weit verbreitete mechanistische Denken in der westlichen Welt begründet ist.

Seine Ausführungen sind auch für alle höchst interessant und relevant, die sich mit der Entwicklung von Organisationen und Menschen in Organisationen beschäftigen.

4 Säulen unseres Denkens

Prof. Pietschmann erläutert in dem Vortrag (ab ca. Min. 8:20 im Podcast) sehr plakativ, auf welchen philosophischen Strömungen und Paradigmen das “mechanistische Denken der Neuzeit” beruht.

Pietschmann nennt folgende 4 Säulen, auf denen unser “Denkrahmen” begründet ist:

1. Alles, was messbar ist, soll gemessen werden. In der ersten Hälfte des 17. Jahrhunderts beeinflusste der Philosoph, Mathematiker, Physiker und Astronom Galileo Galilei (1564-1642) durch sein Wirken wesentlich die weitere Entwicklung in der Wissenschaft, im speziellen in der Naturwissenschaft.
2. Alles in kleinste Teile zerlegen. Dieses Prinzip gründet wesentlich auf den Theorien und Schriften von René Descartes (1596-1650).
3. Entweder – oder. Obwohl Aristoteles, einer der bedeutendsten und einflussreichsten Philosophen, Hunderte Jahre vor den zuvor genannten Philosophen gelebt hat (384 v.Chr. – 322 v.Chr.), beeinflusste Aristoteles unsere Kultur erst ab ca. dem Jahr 1200. Der Grund hierfür liegt darin, dass seine Lehre erst zu dieser Zeit gemeinsam mit der arabischen Zahlenlehre nach Europa kam.
4. Ursache – Wirkung. Diese vierte “Säule des mechanistischen Denkens der Neuzeit” gründet laut Prof. Pietschmann wesentlich auf den Arbeiten von Isaac Newton (1643-1727).

Pietschmann führt in dem Vortrag eindrücklich und mit viel Humor aus, wie stark diese Paradigmen unser tagtägliches Denken und Handeln beeinflussen. Und: Wer den Denkrahmen nicht einhält, wird in der Regel lächerlich gemacht.

Maxime: Unterscheide, ohne zu trennen

In weiterer Folge skizziert Pietschmann, nach welchem Denkmuster die meisten Menschen vorgehen:

• Beobachten: Wir beobachten einen Sachverhalt.
• Unterscheiden: Wir stellen Unterschiede fest.
• Trennen: Wir trennen die beiden unterschiedenen Dinge in mind. 2 Bereiche.
• Bewerten, entscheiden: Wir bewerten, was wir für gut bzw. für schlecht halten.
• Abstoßen, vernichten: Das für schlecht befundene wird abgestoßen oder sogar vernichtet.

Dieser Denkrahmen führt laut Pietschmann zum in der westlichen Welt nach wie vor weit verbreiteten mechanistischen Denken (“schwarz-weiß Denken“). Gleichzeitig propagiert er folgende Maxime: Unterscheide, ohne zu trennen!

Diese Maxime könnte auch als ganzheitliches, integriertes oder systemisches Denken bezeichnet werden, welches laut Pietschmann in ost-asiatischen Kulturen vorherrscht.

Aporien – wesentliche Widersprüche, die zum Verständnis unserer Welt notwendig sind.

In dem Vortrag geht Prof. Pietschmann dann über zur “Dialektik der Differenz”, wie er es bezeichnet. Hierzu erläutert er den Begriff der “Aporie“, welcher in unserer Alltagssprache praktisch nicht mehr vorkommt. Pietschmann definiert Aporien als “wesentliche Widersprüche, die zum Verständnis unserer Welt notwendig sind“. Gemeint sind Widersprüchlichkeiten oder Gegensätze, die nicht getrennt, sondern vielmehr zu einer Harmonie geführt werden sollten. Allerdings betont Pietschmann, dass damit keinesfalls eine Egalisierung der Gegensätze gemeint ist (= Gleichmacherei), sondern ein bewusstes Unterscheiden OHNE Trennung.

In diesem Zusammenhang erläutert Pietschmann dann weiters das Gesetz der Dialektik, welches er auch als HX-Verwirrung bezeichnet. Darin beschreibt er, dass wir mit Menschen, die eine gegensätzliche Meinung vertreten, häufig gar nicht in einen ehrlichen und offenen Dialog treten, sondern vielmehr ihre “Schatten” bekämpfen. Dies ist folgendermaßen zu verstehen (Quelle: http://collabor.idv.edu/erblast):

Erläuterung: Angenommen, es stehen sich zwei Menschen gegenüber, von denen eine/r für Einheit steht und der/die andere für Vielfalt. Der “Schatten” der jeweiligen Position ist Uniformität bei Einheit bzw. Beliebigkeit bei Vielfalt. In der Diskussion wird es dann häufig dazu kommen, dass die beiden Kontrahenten den jeweiligen Schatten des/der Anderen bekämpfen.

Dies führt dazu, dass es zu keiner wirklichen Lösung kommen kann, und das Trennende wird vor das Verbindende gestellt. Umgekehrt kann nach Pietschmanns “Gesetz der Dialektik” nur eine Lösung gefunden werden, wenn eine Harmonie oder Integration auf einer höheren Ebene erfolgt. Damit dies aber erfolgen kann, müssen beide Seiten erkennen, dass sie den falschen Schatten bekämpfen.

Ich habe die entsprechende Passage aus dem Vortrag in Form eines kleinen MindMaps zusammen gefasst (Download: PDF).

HX-Verwirrung im Projektmanagement

Nun die Brücke zum Projektmanagement. Aus meiner Sicht wird beim Studium dieser Themen deutlich, dass wir auch im Projektmanagement häufig an der Pietschmann’schen HX-Verwirrung leiden – wir bekämpfen den falschen Schatten. Beispielhaft möchte ich die aktuelle Diskussion rund um offene Standards, openPM oder die Integration klassischer und agiler PM-Ansätze nennen.

Wenn Sie sich den Vortrag von Prof. Pietschmann anhören, wird aus meiner Sicht recht schnell deutlich, auf welchen “Denkrahmen” diese (und viele andere) Diskussionen zurückzuführen sind. Gleichzeitig wird aber auch klar, welchen Weg wir einschlagen müssen, um die Verwirrung aufzulösen.

Hören wir auf, den Schatten der jeweils “Andersdenkenden” zu bekämpfen und beginnen wir, das aus beiden “Welten” anzuwenden, was in der (jeweiligen) Praxis funktioniert. Hierzu wird es aber auch notwendig sein, Zugänge, Haltungen und manifeste Glaubenssätze zu hinterfragen und die “guten Prinzipien” zu erkennen, die zum Erfolg beitragen können.    

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Ich habe auf meinem Blog ja schon öfters Kritik (hier, hier oder hier) an den großen PM Verbänden geübt, insbesondere an PMI® (da ich jahrelang PMI Mitglied war). Dabei geht es mir im Kern um Folgendes:

• Wenn sich Verbände tatsächlich der Weiterentwicklung und der Professionalisierung des Projektmanagements verpflichtet fühlen (siehe die entsprechenden Missions von PMI und IPMA), sollten sie sich meines Erachtens wesentlich stärker öffnen. Insbesondere sollten sie meines Erachtens als Wissens-Plattformen dienen, die mit Know-How und Standards sehr offen umgehen. Denn die Frage soll erlaubt sein: Warum sollen eigentlich nur Mitglieder vom Wissen profitieren?
• Unbestritten ist, dass auch ein Verband ein Geschäftsmodell benötigt, um lebensfähig zu sein. Ich sehe in den Bereichen Zertifizierung, Aus- und Weiterbildung sowie Veranstaltungen genug wirtschaftliches Potenzial.
• Von einer stärkeren Öffnung der Verbände würden aus meiner Sicht alle profitieren. Praktiker, Experten, Studierende und Lernende des Projektmanagements könnten sich mit den verschiedenen Themen auseinander setzen und sich vor allem auch in die Weiterentwicklung einschalten. Denn schon jetzt finden wichtige Weiterentwicklungen im Projektmanagement zu einem erheblichen Teil abseits der großen Verbände statt – beispielsweise jene in der “Agilen Community”.

Ich würde mich freuen, wenn das Thema innerhalb und außerhalb der Verbände kritisch und konstruktiv diskutiert wird.

Übrigens: Mein Blogger-Kollege Marcus Raitner hat genau aus diesem Grund die “OpenPM Initiative” gestartet (weitere Infos hier). Ziel ist es, relevantes PM Wissen gemeinsam zu dokumentieren, zu entwickeln und zu teilen. Von der Praxis, für die Praxis. Es bleibt spannend!

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Wie angekündigt bestand das Programm beim Camp jeweils vormittags aus vorbereiteten Inputs und Vorträgen, und am Nachmittag folgten die offenen Barcamp-Sessions. Ich habe wieder mal meine Thesen zum Integrierten Projektmanagement präsentiert, da mir gerade dieses Thema ein besonderes Anliegen ist.

Die anschließende Diskussion war durchaus (auch) kontrovers, was mich besonders gefreut hat. Denn derartige Konzeptideen können sich nur entwickeln, wenn sie kritisch geprüft, hinterfragt und auch zum Teil widerlegt werden.

Einige Thesen des IPM-Ansatzes möchte ich kurz erläutern (wenngleich es wohl sinnvoller wäre, bei Gelegenheit dazu mal eine umfangreichere Publikation zu verfassen).

• Es gibt sowohl in klassischen UND agilen Ansätzen gute Praktiken, Methoden und Prinzipien.
• PM ist nicht richtig oder falsch, sondern es funktioniert oder eben nicht. Das “Funktionieren” hängt von vielen unterschiedlichen Faktoren ab (PM Anwendungsbereich und Kontext, beteiligte Menschen, spezifisches Projekt, Organisationskultur…).
• Richtiges und gutes PM ist in der Regel einfach und schlank sein, damit es funktioniert.
• Es gibt keine Patentrezepte. Das, was im einen Fall bestens funktioniert, kann im anderen Fall falsch sein.
• Integriertes Projektmanagement versucht, einen Orientierungsrahmen für relevantes PM Wissen zu geben.
• Horizontale Integration: Klassisches und agiles PM.
• Vertikale Integration: Menschen in Systemen.
• Die Inhalte und Grundlagen des IPM-Ansatzes sind nicht neu – lediglich die Konfiguration der Themen.

PPT-Folien

Screencast

Zusätzlich habe ich noch einen kleinen Screencast erstellt, um die einzelnen Folien kurz zu kommentieren.

Kritik

Nochmals: Das Modell zum Integrierten Projektmanagement hat den Charakter einer Diskussionsgrundlage. Ich freue mich über zustimmenden oder auch kritische Kommentare, Ergänzungen und Anregungen.

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Noch in viel zu vielen Unternehmen wird Projektmanagement als Methode zur Lösung komplexer, zeitlich begrenzter Aufgabenstellungen verstanden. Das Bewusstsein, dass Projektmanagement zudem eine Organisationsform sowie ein Führungskonzept mit stark steigender Bedeutung darstellt, ist vielfach leider noch zu schwach ausgeprägt.

Dr. Berta C. Schreckeneder hat mit dem kürzlich im Hanser Verlag erschienenen Buch “Projektführung für Profis” ein längst überfälliges Buch geschrieben. In einer Klarheit, wie es selten zuvor einem/einer Autor/in gelungen ist, zeigt sie die wirklich zentralen Stellhebel auf, die Unternehmen angehen müssen, damit Projektmanagement gelingen kann. Ein großartiges Buch!

Aufbau und Struktur des Buches

Die Autorin beleuchtet drei zentrale Beziehungen, die im Zusammenhang mit Projektmanagement bewusst gestaltet werden sollten:

• Linien- UND Projektführung
• Erfolg UND Gesundheit
• Kultur UND Kompetenz

Anhand dieser vermeintlichen Gegensätze zeigt sie drei zentrale Spannungsfelder im Projektgeschäft auf. Die Inhalte sind zwar theoretisch sehr gut fundiert, jedoch stets sehr praxisnah und verständlich beschrieben und mit vielen aussagekräftigen Darstellungen ergänzt.

Warum das Buch für mich ein klarer Kauftipp ist.

Frau Schreckeneder beleuchtet Dimensionen der Projektarbeit, die aus meiner Sicht traditionell unterbelichtet sind. Genau hier liegen aber DIE zentralen Entwicklungsfelder im Projektmanagement:

• Organisation und Führung: Die Linienorganisation muss mit der Projektorganisation in Einklang gebracht werden. Denn wenn der strukturelle Rahmen für effektives Projektmanagement nicht geschaffen ist, können Projektteams nicht auf Dauer erfolgreich arbeiten – egal, wie kompetent und erfahren sie sind. Die Widersprüche in Organisation und Führung werden sie förmlich “aufreiben”.
• Gesunde Unternehmen und Mitarbeiter: Mittlerweile ist wohl allen bewusst geworden, dass unsere Gesellschaft, die verschiedenen öffentlichen Systeme, das Finanz- und Wirtschaftssystem aber auch die Praxis in vielen Organisationen im wahrsten Sinn des Wortes krank geworden ist. Krankes Denken, kranke Haltung, krankes Handeln. Die Autorin zeigt in dem Buch sehr nachvollziehbar und schlüssig auf, dass Unternehmen nur dann wirtschaftlich überlebensfähig sein werden, wenn die Gesundheit der Mitarbeitenden viel stärker beachtet und gefördert wird.
• Können, dürfen, sollen: Wenn man “Organisationskultur” als die Summe der Gewohnheiten versteht, dann beeinflussen kulturelle Aspekte wesentlich, was in Organisationen und Projekten funktioniert (und was nicht). Die Werte beeinflussen unser Denken, Verhalten und Handeln, und umgekehrt beeinflusst das Handeln (insbesondere der Führungskräfte) die Unternehmens- und Projektkultur. Kurz: Das Dürfen + Sollen (Kultur) beeinflusst wesentlich das Können in Organisationen (und vice versa).

Fazit

Ich wünsche dem Buch von Berta C. Schreckeneder eine breite Leserschaft. Denn die Art und Weise, wie sie absolut zentrale Entwicklungsthemen im Projektmanagement aufzeigt und beschreibt, ist vorbildhaft. Dieses Buch gehört definitiv in die Literatursammlung eines jeden Projektmanagers (und auch einer jeden Führungsperson).

PS: Ich freue mich, dass Fr. Schreckeneder offensichtlich auch zu den Leser/innen dieses Blogs zählt

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• Vielleicht ist für Sie die eine oder andere interessante Anregung dabei?
• Vielleicht kommt die eine oder andere konstruktive Kritik oder Anregung zur Verbesserung des Konzept?
• Vielleicht entstehen sogar Diskussionen zwischen Blogleser/innen und Studierenden via Kommentarfunktion?

Das Studienkonzept

Die Lehre im Bereich Projektmanagement gliedert sich im Studiengang Internationale Betriebswirtschaft (Vollzeit + berufsbegleitend) in folgende zwei Teile:

1. Operatives Projektmanagement (OPM) im 2. Semester
2. Strategisches Projektmanagement (SPM) im 3. Semester

Zudem erhalten die Studierenden im Zuge ihres Studiums etliche Aufgabenstellungen und Fallstudien, in denen projekt- und teamorientiertes Arbeiten gefordert wird.

Die Wurzeln dieses Studienkonzepts liegen im Diplomstudiengang “Betriebliches Prozess- und Projektmanagement (BPPM)”. Dieses Studium wurde vor der Umstellung auf die Bachelor- und Masterstudien an der FHV angeboten. (Ich bin übrigens ein stolzer BPPM-Alumni ).

Warum die Differenzierung in OPM und SPM?

Aus meiner Sicht werden zwei wichtige Aspekte der Projektmanagementdisziplin zu wenig klar voneinander getrennt:

• Projektmanagement ist eine Arbeitsform / eine Methodik zur Bearbeitung komplexer, neuartiger Aufgabenstellungen.
• Projektmanagement ist eine (meist ergänzende) Organisationsform in Unternehmen.

Bereits namhafte PM-Autoren wie z.B. Peter Rinza oder Keßler/Winkelhofer haben in ihren Fachbüchern diese Differenzierung behandelt. Diese habe ich dann 2008 in meiner Promotionsarbeit aufgegriffen und Projektmanagement in folgende Teilkonzepte differenziert:

• OPM: Auf operativer Ebene ist Projektmanagement eine Arbeitsform zur Bewältigung neuartiger und komplexer Aufgabenstellungen. Operatives Projektmanagement beinhaltet somit alle Fähigkeiten, Techniken und Methoden, die notwendig sind, um ein Projekt erfolgreich zu initiieren, zu planen, umzusetzen, zu steuern und abzuschließen.
• SPM: Auf strategischer Ebene ist Projektmanagement eine (meist ergänzende) Organisationsform zur effektiven und effizienten Auswahl, Abwicklung, Steuerung und Überwachung aller Projekte in einem Unternehmen. Entsprechend beinhaltet das strategische Projektmanagement sämtliche Rahmenbedingungen, Prozesse und Strukturen, die notwendig sind, um das Gesamtsystem aller Projekte zu optimieren.

So, genug der Eigenwerbung.

Unterlagen zur Vorlesung # 1

Hier das Folienskriptum zur ersten Vorlesungseinheit:

Weitere Informationen zu Übungen und Vorlesungen folgen.

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