Prof. Dr. Gunter Dueck (Mathematiker, Ex-CTO bei IBM, Vordenker, Autor, Philosoph) hat in diesem Zusammenhang kürzlich ein hervorragendes Buch veröffentlicht: “Professionelle Intelligenz – Worauf es morgen ankommt.” Ich habe die Lektüre über die Weihnachtsfeiertage förmlich verschlungen. Zugegebenermaßen sind einige Inhalte des Buches nicht ganz neu, aber in dieser Kombination und Ausprägung halte ich Duecks Aufruf zur “Professionellen Intelligenz” für bahnbrechend. Nicht mehr, und nicht weniger.

Wir brauchen auch im Projektmanagement mehr Professionalität. Wir dürfen uns nicht weiter mit Mittelmäßigkeit zufrieden geben. Und übrigens können in diesem Zusammenhang auch hervorragende Fachexpert/innen mittelmäßig sein, wenn sie nämlich nicht über ein ausreichendes Portfolio aller Teilintelligenzen verfügen.

Übrigens habe ich verblüffende Ähnlichkeiten zwischen Duecks Werte-Modell (S. 66 im Buch, Folie 16 in der Präsentation) und meinem IPM-Modell festgestellt. Auch er spricht sich vehement für eine Integration der verschiedenen Polaritäten und vermeintlichen Widersprüche aus.

Das ist die Art von Professionalität, die wir in Zukunft brauchen! Reines Fachexpertentum ist zu wenig. Viel zu wenig.

PS: Prof. Dueck hat sich bei mir gemeldet, ob er die Folien im Originalformat bekommen kann. Bin schon gespannt, ob er sie in einem seiner Vorträge verwenden wird. Mich würd’s natürlich freuen!

Print PDF

Ähnliche Beiträge:

1. Rückblick (3): Projektmanagement = Management
2. Das St. Galler Management-Modell aus der Projektmanagement-Perspektive
3. Rückblick (5): Integriertes Projektmanagement

In den letzten Jahren hat sich mein Eindruck einer gewissen “Lagerbildung” im Projektmanagement verstärkt.

• Auf der einen Seite steht die (nach wie vor große) Gruppe der meist erfahrenen und etablierten “Projektmanager/innen der alten Schule” (klassisches PM).
• Auf der anderen Seite steht die “agile Community“, häufig die “jungen Wilden“, die meist in IT-Umfeldern tätig sind (agiles PM).

Natürlich handelt es sich hierbei um eine stark verkürzte und vereinfachende Darstellung. Die Realität ist selbstverständlich weitaus differenzierter und vielfältiger. Ich denke aber, dass die Tendenz stimmt.

Unterschiedliche Sicht- und Herangehensweisen sind ja an und für sich nichts Schlechtes. Aber sie sollten dazu führen, dass beide Seiten voneinander lernen können, und durch die Unterschiedlichkeit etwas Besseres entsteht. Genau das ist im Projektmanagement aus meiner Sicht bislang noch nicht passiert. Etwas überspitzt formuliert sind häufig folgende Haltungen und Glaubenssätze anzutreffen:

• Die Vertreter des klassischen Projektmanagements halten agile Vorgehensweisen nur für einen Modetrend, der mit “richtigem Projektmanagement” nichts zu tun hat. Außerdem sind SCRUM & Co. “doch nur in bestimmten Bereichen der Softwareentwicklung” anwendbar.
• Die “Agileros” hingegen halten die bisherigen PM Methoden überhaupt für unbrauchbar, denn schwierige Projekte sind ja “ohnehin nicht im Detail planbar“. Und überhaupt verstehen die “Old Economy (Projekt)Manager” nichts von “modernen, selbstorganisierten Ansätzen und Organisationsformen“.

Diese gegenseitige Abgrenzung bringt uns nicht weiter! Wir brauchen eine sinnvolle Integration der verschiedenen Konzepte, Sichtweisen und Modelle. Vor allem aber brauchen wir eine fundierte Diskussion auf unterschiedlichen Ebenen und in verschiedenen Dimensionen. Damit das gelingen kann, brauchen wir Menschen,

• die offen für Neues sind,
• die bereit sind, ihre persönliche Komfortzone zu verlassen,
• die Andersdenkenden auf Augenhöhe begegnen und
• die Tag für Tag an ihrer eigenen Professionalität arbeiten, sprich lernwillig und -fähig sind.

Nun aber zurück zum Thema. Mit dem Modell ”Integriertes Projektmanagement (IPM)” habe ich versucht, eine Diskussionsgrundlage “ins Rennen zu werfen”. Denn es ist meine tiefe Überzeugung, dass wir in Zukunft das Gemeinsame, das Verbindende viel stärker ins Zentrum rücken müssen, um den neuen Herausforderungen zu begegnen. Also weniger “entweder-oder” und mehr “sowohl-als-auch”. Es gibt nicht “das richtige Projektmanagement”, sondern vielmehr viele verschiedene Aspekte, Richtungen und Herangehensweisen, die zum Erfolg führen können.

Das IPM-Modell schlägt eine Integration in zwei Dimensionen vor:

1. Horizontale Integration: klassisches Projektmanagement (deduktives, planorientiertes Management im Dreieck “Scope – Budget – Time”) UND agiles Projektmanagement (iteratives, kommunikationsgetriebenes Vorgehen in selbstorganisierten Teams).
2. Vertikale Integration: Fokus auf die Menschen mit ihren Potenzialen, Bedürfnissen und Emotionen UND Schaffung eines strategischen, strukturellen und kulturellen Umfeldes (= Systemgestaltung), in dem Kollaboration und Teamarbeit gelingen kann.

Ich muss zugeben, dass das Thema so umfangreich und vielfältig ist, dass mir Präsentationen, Fachartikel, Blogbeiträge etc. immer wieder als ungeeignete Form erscheinen, um ausreichend in die Tiefe zu gehen. Denn in Wirklichkeit geht es um ein neues Verständnis von Organisation, Führung und Management für das 21. Jahrhundert, um es etwas pathetisch auszudrücken.

Trotzdem der Versuch, die Grundidee von IPM auf knapp 50 Folien zu skizzieren:

Ausblick

Die überwiegende Anzahl von Unternehmen, die ich in der Praxis erlebe, benötigen ein individuelles, differenziertes und maßgeschneidertes Konzept, um ihr Projektmanagement weiter zu entwickeln und zu professionalisieren (vgl. „Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements“ von Hinz/Poczynek; PDF). Dem versuche ich auch mit dem IPM-Ansatz Rechnung zu tragen.

Gleichzeitig möchte ich den Anspruch dieses Modells relativieren. Denn IPM ist…

• eine Diskussionsgrundlage,
• ein Gerüst für Diskussion und Entwicklung aber auch
• ein Bezugs- und Orientierungsrahmen für die Entwicklung spezifischer Strategien und Vorgehensweisen zur Entwicklung und Professionalisierung von Projektmanagement in Organisationen.

Meine Ziele und Vorsätze für das kommende Jahr sind in diesem Zusammenhang:

• Praktische Anwendung in möglichst vielen Projekten und OE-Prozessen
• kritische Diskusson, Reflexion und Weiterentwicklung des IPM Modells
• Integration zukunftsorientierter Ansätze aus den Feldern Systemlehre und -theorie, Organisation, Organisationsentwicklung und Change Management, Führung und Management, Lernen und Personalentwicklung, Gehirnforschung etc. pp.

Über eine weiterhin kritische Diskussion zu dem Thema würde ich mich sehr freuen!

Print PDF

Ähnliche Beiträge:

1. Rückblick (3): Projektmanagement = Management
2. Integriertes Projektmanagement
3. Integriertes Managementsystem: Prozess | Projekt | Produkt

Wie angekündigt bestand das Programm beim Camp jeweils vormittags aus vorbereiteten Inputs und Vorträgen, und am Nachmittag folgten die offenen Barcamp-Sessions. Ich habe wieder mal meine Thesen zum Integrierten Projektmanagement präsentiert, da mir gerade dieses Thema ein besonderes Anliegen ist.

Die anschließende Diskussion war durchaus (auch) kontrovers, was mich besonders gefreut hat. Denn derartige Konzeptideen können sich nur entwickeln, wenn sie kritisch geprüft, hinterfragt und auch zum Teil widerlegt werden.

Einige Thesen des IPM-Ansatzes möchte ich kurz erläutern (wenngleich es wohl sinnvoller wäre, bei Gelegenheit dazu mal eine umfangreichere Publikation zu verfassen).

• Es gibt sowohl in klassischen UND agilen Ansätzen gute Praktiken, Methoden und Prinzipien.
• PM ist nicht richtig oder falsch, sondern es funktioniert oder eben nicht. Das “Funktionieren” hängt von vielen unterschiedlichen Faktoren ab (PM Anwendungsbereich und Kontext, beteiligte Menschen, spezifisches Projekt, Organisationskultur…).
• Richtiges und gutes PM ist in der Regel einfach und schlank sein, damit es funktioniert.
• Es gibt keine Patentrezepte. Das, was im einen Fall bestens funktioniert, kann im anderen Fall falsch sein.
• Integriertes Projektmanagement versucht, einen Orientierungsrahmen für relevantes PM Wissen zu geben.
• Horizontale Integration: Klassisches und agiles PM.
• Vertikale Integration: Menschen in Systemen.
• Die Inhalte und Grundlagen des IPM-Ansatzes sind nicht neu – lediglich die Konfiguration der Themen.

PPT-Folien

Screencast

Zusätzlich habe ich noch einen kleinen Screencast erstellt, um die einzelnen Folien kurz zu kommentieren.

Kritik

Nochmals: Das Modell zum Integrierten Projektmanagement hat den Charakter einer Diskussionsgrundlage. Ich freue mich über zustimmenden oder auch kritische Kommentare, Ergänzungen und Anregungen.

Print PDF

Ähnliche Beiträge:

1. Projektmanagement Camp (3.-5. November 2011)
2. PM Camp 11: Call for Papers
3. PM Camp 2011 – Anmeldung ab 19.9. möglich

• Vielleicht ist für Sie die eine oder andere interessante Anregung dabei?
• Vielleicht kommt die eine oder andere konstruktive Kritik oder Anregung zur Verbesserung des Konzept?
• Vielleicht entstehen sogar Diskussionen zwischen Blogleser/innen und Studierenden via Kommentarfunktion?

Das Studienkonzept

Die Lehre im Bereich Projektmanagement gliedert sich im Studiengang Internationale Betriebswirtschaft (Vollzeit + berufsbegleitend) in folgende zwei Teile:

1. Operatives Projektmanagement (OPM) im 2. Semester
2. Strategisches Projektmanagement (SPM) im 3. Semester

Zudem erhalten die Studierenden im Zuge ihres Studiums etliche Aufgabenstellungen und Fallstudien, in denen projekt- und teamorientiertes Arbeiten gefordert wird.

Die Wurzeln dieses Studienkonzepts liegen im Diplomstudiengang “Betriebliches Prozess- und Projektmanagement (BPPM)”. Dieses Studium wurde vor der Umstellung auf die Bachelor- und Masterstudien an der FHV angeboten. (Ich bin übrigens ein stolzer BPPM-Alumni ).

Warum die Differenzierung in OPM und SPM?

Aus meiner Sicht werden zwei wichtige Aspekte der Projektmanagementdisziplin zu wenig klar voneinander getrennt:

• Projektmanagement ist eine Arbeitsform / eine Methodik zur Bearbeitung komplexer, neuartiger Aufgabenstellungen.
• Projektmanagement ist eine (meist ergänzende) Organisationsform in Unternehmen.

Bereits namhafte PM-Autoren wie z.B. Peter Rinza oder Keßler/Winkelhofer haben in ihren Fachbüchern diese Differenzierung behandelt. Diese habe ich dann 2008 in meiner Promotionsarbeit aufgegriffen und Projektmanagement in folgende Teilkonzepte differenziert:

• OPM: Auf operativer Ebene ist Projektmanagement eine Arbeitsform zur Bewältigung neuartiger und komplexer Aufgabenstellungen. Operatives Projektmanagement beinhaltet somit alle Fähigkeiten, Techniken und Methoden, die notwendig sind, um ein Projekt erfolgreich zu initiieren, zu planen, umzusetzen, zu steuern und abzuschließen.
• SPM: Auf strategischer Ebene ist Projektmanagement eine (meist ergänzende) Organisationsform zur effektiven und effizienten Auswahl, Abwicklung, Steuerung und Überwachung aller Projekte in einem Unternehmen. Entsprechend beinhaltet das strategische Projektmanagement sämtliche Rahmenbedingungen, Prozesse und Strukturen, die notwendig sind, um das Gesamtsystem aller Projekte zu optimieren.

So, genug der Eigenwerbung.

Unterlagen zur Vorlesung # 1

Hier das Folienskriptum zur ersten Vorlesungseinheit:

Weitere Informationen zu Übungen und Vorlesungen folgen.

Print PDF

Ähnliche Beiträge:

1. Lehre: Strategisches Projektmanagement (2)
2. Vorlesungsunterlagen: Operatives Projektmanagement
3. Rückblick (4): Projektmanagement in Organisationen professionalisieren

Wie Nina richtigerweise konstatiert, verbirt sich hinter dem Buzz-Word “Projektmanagement 2.0” vor allem ein verändertes Kommunikationsverhalten in Projekten. Dieses wird – im Optimalfall – unterstützt durch neue Technologien.

Auch die drei Thesen, die Nina zu dem Thema hat und die sie mit Chancen und Gefahren hinterlegt hat, sind für mich sehr schlüssig und treffend:

1. Web 2.0 im PM schafft Transparenz
2. Web 2.0 im PM eliminiert e-Mails
3. Web 2.0 im PM schafft Identität

Auch die Mythen, die darauf folgen, treffen den Nagel auf den Kopf:

• Es braucht keine Meetings mehr.
• Es braucht keinen Projektleiter mehr.
• Es gibt keine Konflikte mehr.
• Es braucht keine Kontrolle mehr.
• Es braucht kein Projektmarketing mehr.

Nina, danke für diesen tollen Beitrag zu dem Thema.

Print PDF

Ähnliche Beiträge:

1. Risiken = Chancen ODER Gefahren
2. PMTV008: Projektmanagement und Social Media
3. PMTV005: Projektmanagement und Social Media

Eine kürzlich durchgeführte Befragung des Projektdienstleisters Solcom hat ergeben, dass der Projektmarkt auch 2011 weiter wachsen wird (Studie zum Download). Darüber hinaus prognostiziert die Deutsche Bank Research bis 2020 ein dynamisches Wachstum der Projektwirtschaft (Studie zum Download). 2020 sollen bereits 15 % (!) der Wirtschaftsleistung in Deutschland in projektorientierten Arbeitsformen erbracht werden (Vergleich: 2002 waren es 2 %).

Professionalisierung tut Not

Gleichzeitig werden in schlecht geführten Projekten Unsummen an Geldwerten “verbrannt”. Prof. Dr. Gröger bezifferte in seiner Studie “Abenteuer Wertvernichtung” (2004) den jährlichen Schaden mit 150 Milliarden Euro – allein in Deutschland (Leseprobe). Man mag zu diesen oder ähnlichen Studienergebnissen (z.B. CHAOS Report) stehen, wie man will. Klar ist aus meiner Sicht: Es besteht weiterhin viel Aufholbedarf, was die PM Professionalisierung in Unternehmen und Non-Profit-Organisationen angeht.

Angesichts dieser Fakten ist es verwunderlich, dass Führungskräfte in diversen Befragungen immer wieder angeben, wie wichtig ihnen Projektmanagement im eigenen Unternehmen doch ist. Doch gehandelt wird offensichtlich nicht danach.

(Quelle: European Business School [2008]: Potentiale und Bedeutung des Projektmanagements
aus der Perspektive des Topmanagements)

Best Practice: PM@Siemens

Der deutsche Großkonzern Siemens ist traditionell stark projektorientiert organisiert. Laut eigenen Aussagen werden ca. 50% der gesamten Wertschöpfung im Konzern in Form von Projekten erbracht. Da ist es nicht verwunderlich, dass CEO Löscher kurz nach seinem Amtsantritt verkündete, dass in der weiteren Professionalisierung des Projektmanagements im Konzern eine der Hauptprioritäten liegen wird:

(Quelle: Woetzel, Dagmar [2009]: Professionalisierung des Projektgeschäfts – ein Marathon)

Soweit ich die Initiative “PM@Siemens” aus verschiedenen Berichten und Präsentationen kenne, gibt es viele Aspekte, von denen andere Unternehmen lernen können. Beispielhaft möchte ich folgende Punkte nennen, die mir in der PM-Konzeption von Siemens sehr positiv aufgefallen sind:

• Die Bedeutung einer geregelten Projektabwicklung wird von der Unternehmensleitung immer wieder betont. Dies lässt vermuten, dass das notwendige Ausmaß an “Management Commitment” besteht (siehe hierzu auch Abbildung oben).
• Siemens hat einen definierten Karrierepfad für Projektleiter/innen. Das Qualifizierungsprogramm für Projektleiter/innen ist am Karrieremodell ausgerichtet.

(Quelle: Kühnel, Magdalene [2007]: PM@Siemens: „Ein Projekt ist wie ein Unternehmen zu führen“ – Was bedeutet „Projektunternehmerschaft im Blick auf Personalmanagement?)

• Siemens verfügt über ein differenziertes Projektmanagement-System, welches aus verschiedenen definierten Bausteinen besteht. Dadurch wird Projektmanagement ganzheitlich betrachtet und optimiert.

(Quelle: Kühnel, Magdalene [2007]: PM@Siemens)

• Siemens geht die Optimierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements sehr systematisch an. Auf der Grundlage eines MPM Reifegrad-Modells (MPM=Multi-Projektmanagement) werden Schwachstellen identifiziert, analysiert und daraus Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet.

(Quelle: Lebsanft, Karl [2006]: Projektmanagement Assessments
- Die ungeschminkte Wahrheit.)

Der letztgenannte Punkt, nämlich die Optimierung auf der Basis von PM Reifegradmodellen, muss in der Praxis besonders behutsam angegangen werden. Denn bei richtiger (nämlich dosierter) Anwendung sind Reifegradmodelle absolut sinnvoll und hilfreich. Treten die “harten Faktoren” aber zu sehr in den Vordergrund, besteht die Gefahr, dass der Veränderungsprozess zu “technisch” angegangen wird.

Es ist halt wie fast immer im Leben: Die Mischung macht’s.

Fazit

Die verschiedenen Präsentationen und Berichte, die man zu “PM@Siemens” im Internet findet, sind durchaus aufschlussreich. Sie können vor allem für kleine und mittlere Unternehmen einige wichtige “Learnings” und Orientierungshilfen beinhalten.

Wichtig ist die Erkenntnis, dass die PM Professionalisierung in der Regel einen organisatorischen Veränderungsprozess zur Folge hat. Denn eine nachhaltige Verbesserung tritt meist erst dann ein, wenn professionelles Vorgehen in Projekten zu einem Teil der Unternehmenskultur geworden ist (“Projektkultur”).

Print PDF

Ähnliche Beiträge:

1. Buchtipp: Abenteuer Projektmanagement (bei Siemens)
2. PM@Siemens
3. Beratungspraxis: PM professionalisieren

• Kein Zweifel, fachlich-technische Kompetenz ist für die meisten Projektleiter wichtig und notwendig. Trotzdem habe ich häufig den Eindruck, dass die fachlichen Fähigkeiten gnadenlos überbewertet werden. Je größer und komplexer Projekte sind, umso weniger wichtig ist die fachliche Expertise (und umso wichtiger die Führungs- und Managementkompetenz).
• Komplexe Projekte zu leiten, ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe. Viele Arbeitgeber, Personalabteilungen und (Linien)Führungskräfte haben hier offensichtlich ein anderes Verständnis.
• Zudem stehe ich zu meiner schon mehrfachgeäußertenForderung: In den meisten Unternehmen existieren keine ausreichenden organisatorischen und sonstigen Rahmenbedingungen (Karrierepfade, Qualifizierungs- und Coachingprogramme etc.), um Projekte nachhaltig erfolgreich abzuwickeln.

Karriere im Projektmanagement – Sie haben es selbst in der Hand!

Es geht mir aber nicht darum, die Schuld nur bei den Unternehmen zu suchen. Die Projektleiter/innen sollten ihre Karriere noch viel stärker selbst in die Hand nehmen. Hier einige Gedanken dazu:

Print PDF

Ähnliche Beiträge:

1. Was muss ein Projektleiter können?
2. Projektmanagement-Karriere
3. Karriere- und Gehaltsstudie für Projektpersonal 2011

Die folgende Präsentation ist zwar nicht direkt ein Praxisbericht, sie skizziert aber unser Konzept, wie wir Unternehmen bei der Professionalisierung des Projektmanagements begleiten. Natürlich ist die Präsentation sehr komprimiert – man könnte beinahe zu jeder Folie ein stundenlanges Gespräch führen. Ich hoffe trotzdem, dass für Sie die eine oder andere Anregung enthalten ist.

Noch einige ergänzende Worte zur Präsentation:

• Um in Projekten wirklich nachhaltig erfolgreich sein zu können, muss im Unternehmen eine kooperative, vertrauensvolle und gleichzeitig verbindliche Kultur herrschen.
• Die Unternehmenskultur wird am stärksten durch das Verhalten der Führungskräfte geprägt.
• Wenn die Führungskräfte nicht verstanden haben, WARUM es wichtig ist, dass Projekten ein entsprechender Stellenwert im Unternehmen eingeräumt werden muss, ist jedes Veränderungsvorhaben zum Scheitern verurteilt.
• Die wichtigsten Dimensionen eines Veränderungsprojekts hin zu einem professionellen projektorientierten Unternehmen sind Organisation & Rollen, Methodik & Prozesse, Training & Coaching sowie Kommunikation & Systeme.
• Die Organisation muss immer als Ganzes betrachtet werden, wenn eine Verbesserung in der Planung und Abwicklung von Projekten erreicht werden soll. Denn Projekte sind immer eingebettet in einen organisatorischen Kontext – eine isolierte Betrachtung ist deshalb nicht sinnvoll.
• Die richtige Gestaltung der Organisation und der entsprechenden Projekt- und Führungsrollen ist von entscheidender Bedeutung.
• Die Wahl der richtigen Methodik bzw. des richtigen PM Rahmenwerkes (Scrum, XP, Prince2, PMBoK etc.) ist wichtig, aber bei weitem nicht der wichtigste Faktor. Die richtige Methodik sollte aus einem gemeinschaftlichen Diskussions- und Gestaltungsprozess entstehen. Damit werden gleich 2 Fliegen mit einer Klappe geschlagen, denn die beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte durchlaufen bereits ein erstes, implizites Schulungsprogramm.
• Die Bedeutung von (guten) IT Tools ist in den letzten Jahren gestiegen, da die Menge an zu verarbeitenden Informationen weiter angestiegen ist. Ich persönlich favorisiere einfache, pragmatische und übersichtliche Webtools, die den Schwerpunkt auf Kommunikation, Kollaboration und transparentes Aufgabenmanagement legen.

FAZIT: Der Veränderungsdruck wird in vielen Unternehmen weiter steigen, denn die Anzahl und auch die Komplexität der projektwürdigen Aufgabenstellungen wird weiter steigen.

Print PDF

Ähnliche Beiträge:

1. Rückblick (4): Projektmanagement in Organisationen professionalisieren
2. Projektmanagement unternehmensweit professionalisieren
3. Qualität in Projekten

• lernfähig und innovativ,
• flexibel und agil und trotzdem
• gut organisiert und effektiv geführt.

Das mag sich (zu) trivial anhören, in der Umsetzung ist dieses Organisations- und Führungsmodell aber alles andere als trivial. Denn es gilt, tagtäglich auftretende Spannungsfelder und Widersprüche auszugleichen und professionell zu managen. (Hoch)Standardisierte Prozesse vs. agile Projekte, Komplexität vs. Einfachheit, vertikale vs. horizontale Führungs- und Machtstrukturen, schnell vs. langsam, Erneuerung vs. Optimierung, Führung vs. Management, top down vs. bottom up, Rationalität vs. Emotionalität etc. pp.

Organisationen müssen zukünftig vor allem auch in der Lage sein, Spannungen sinnvoll auszugleichen und mit Widersprüchlichkeiten umzugehen. Das bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass es keine einfachen, eindeutigen Lösungen (mehr) gibt. Vielmehr muss die Organisation der Zukunft auf vielfältige und komplexe Umweltsituationen flexibel, gezielt und professionell eingehen und reagieren können.

Unser Organisationsansatz dazu lautet “Prozess- und projektorientierte Organisation – kurz PPO”. In mehr als 10 Jahren haben wir diesen Ansatz in Theorie und Praxis konzipiert, erprobt und kontinuierlich weiter entwickelt. Hier ein paar wesentliche Aspekte in Form einer “Management Summary”:

Print PDF

Ähnliche Beiträge:

1. IPPM Organisation: Integrierte Prozess- und Projektmanagement Organisation
2. Integriertes Managementsystem: Prozess | Projekt | Produkt
3. Bedeutung von Prozess-, Projekt- und Innovationsmanagement

Damit muss endlich Schluss sein. Denn auch im Business müssen Präsentationen nicht zwingend schlecht sein. Auch geschäftliche Präsentationen können interessant, spannend, vielleicht sogar bewegend und bunt sein. Aber ich gebe zu: Man muss sich trauen, andere Wege zu gehen.

Seit ca. 2 Jahren beschäftige ich mich intensiv mit der “neuen Art”, PowerPoint & Co. zu nutzen. Vorreiter dieses neuen Stils sind Garr Reynolds, Nancy Duarte oder auch Dan Roam.

Jesse Desjardins aus Toronto hält folgende 5 Punkte für entscheidend, warum PPT-Präsentationen häufig “nerven” (höflich ausgedrückt):

1) Viel zu viel Informationen –> kein Fokus

2) Viel zu wenig Bilder

3) Katastrophale Qualität (Bilder, Schriften…), lieblose Präsentationen

4) Optisches Durcheinander, keine Linie

5) Zu wenig Vorbereitung

Klar, Jesse betrachtet Präsentationen stark aus der Designer-Perspektive heraus. Aber es stimmt: Wenn Sie sich trauen, eine “picture-driven” Präsentation zu erstellen, wenn Sie sich dafür auch etwas (mehr) Zeit nehmen und die Präsentation vorher einige Male üben, dann können auch Sie beMERKENswerte Business Präsentationen halten.

Hier eines meiner eigenen Beispiele: “Social Media im Business”. Die Zielgruppe waren Geschäftsführer/innen, leitende Führungskräfte und Marketingverantwortliche aus der Verpackungsindustrie. Wahrscheinlich keine Zielgruppe, die derartige Präsentationen täglich zu sehen bekommt.

Auf folgende Punkte sollten Sie sich aber einstellen, wenn Sie sich entscheiden, derartige Präsentationen dort einzusetzen, wo es Ihrer Ansicht nach passt (denn ich gebe zu, dass es natürlich nicht immer passt):

• Sie müssen für die Vorbereitung mehr Zeit einplanen als für “traditionelle” Präsentationen. Ich persönlich brauche für eine 30-minütige Präsentation mind. 3-4 h Vorbereitungszeit.
• Sie sollten darauf achten, nur Bilder mit entsprechenden Nutzungsrechten zu verwenden. Ich nutze häufig Fotomaterial von Flickr.com, allerdings sollten Sie unter “Erweiterte Suche” nach Creative Commons lizenzierten Bildern suchen.
• Bei geschäftlichen Präsentationen ist es häufig ratsam, zusätzlich zur Präsentation ein 1-2 seitiges (schriftliches) Handout mit den wesentlichen Inhalten und Kernaussagen der Präsentation zu verteilen (im Nachhinein).
• Diese Präsentationsform macht erst dann richtig Spaß, wenn Sie einige Erfahrungen damit gemacht haben (positive und sicher auch negative). Die positiven Erfahrungen spornen Sie an, es wieder zu tun. Die negativen Erfahrungen spornen Sie an, besser zu werden.

Just do it!

Ähnliche Beiträge:

• Präsentation ist nicht gleich Präsentation
• Nie wieder langweilig präsentieren
• Präsentationstechnik 2.0
• Wirkungsvoll präsentieren

Print PDF

Ähnliche Beiträge:

1. Business 2.0 – Das Lady Gaga Prinzip.
2. Strategieprojekte: Business Modelling als effektive Methode einsetzen
3. Nie wieder langweilige Präsentationen