//SEIBERT/MEDIA ist insbesondere im Bereich der Unternehmenswikis enorm stark und verfügt über jahrelange Erfahrung mit dieser “Social Media Technologie”. Martin empfiehlt in dem Video folgende Social Media Tools für den Einsatz im Projektmanagement:

• Firmenwiki
• Microblogging
• Etherpad (für Fortgeschrittene)

Als besonderen Service hat Martin die Orientierungsfragen für das Interview im Vorfeld bereits schriftlich beantwortet. Hier können Sie das PDF herunter laden, um die Inhalte des Videos in der Kurzzusammenfassung nachlesen zu können.

Bereits vor einigen Wochen habe ich angekündigt, gemeinsam mit Bas de Baar ein kleines “PM TV Special” zu dem Thema zu machen. Wir werden mehrere Experten im Rahmen eines kurzen Interviews dazu befragen und dann einige “Learnings” daraus nutzergerecht aufbereiten.

Das erste Interview habe ich am vergangenen Freitag mit Jens Hoffmann geführt. Er ist Gründer und Inhaber der “Hoffmann Consulting GmbH” und meiner Einschätzung nach ein sehr kluger, innovativer und weltoffener Kopf. Somit also perfekt geeignet für ein Interview zum Thema “Projektmanagement und Social Media”:

To be continued…

Definitionen

• DIN 69901-5:2009: “vollständige hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste”
• Project Management Body of Knowledge – PMBOK (PMI): “[…] eine auf Liefergegenständen basierende, hierarchische Strukturierung der Arbeit, die verrichtet werden muss, um die Projektziele zu erfüllen […]. Der PSP organisiert und definiert den Gesamtinhalt und -umfang des Projekts und stellt die Arbeit dar, die in der aktuellen, genehmigten Beschreibung des Projektinhalts und -umfangs (Pflichtenheft) angegeben ist.”
• Patzak/Rattay (2008): “eine Gliederung der Gesamtaufgabe in plan- und kontrollierbare Teilaufgaben (Arbeitspakete).“

Planungsprozess

Die Planungsmethode PSP ist eingebettet in einen Planungsprozess, der wie folgt skizziert werden kann:

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Verwendung

Wie im Planungsprozess (siehe oben) ersichtlich ist, ist der PSP ein zentrales Planungsinstrument im Projektmanagement. Mit dem PSP wird die Zielformulierung und der damit verbundene Leistungsumfang (= project scope) weiter konkretisiert. Darüber hinaus bildet der PSP die Grundlage für eine detaillierte Terminplanung sowie Kosten- und Ressourcenplanung.

Damit ist der PSP auch ein wichtiges Kommunikationsinstrument für Projektteams. Denn durch den PSP kann ein einheitliches Verständnis über den Leistungsumfang und die notwendigen Arbeitsschritte erreicht werden. Sinnvoll ist es, den PSP (zumindest zum Teil) im Projektteam zu erarbeiten (siehe Video unten).

Strukturierungs-Arten

• Phasen- / ablauforientiert: Das Projekt durch das Setzen von Meilensteinen in zeitliche Abschnitte (= Projektphasen) unterteilt. Die Phasen stellen gleichzeitig die Teilaufgaben des PSP dar. Diese Form der Projektstrukturierung kommt in der Praxis am häufigsten vor. Meistens stellt sie auch die einfachste und sinnvollste Form der Strukturierung dar.
• Objektorientiert: Das Projekt wird in physische Objekte zerlegt (z.B. beim Fahrzeug: Fahrwerk, Motor, Aufbau, Vorderachse, Sitze, etc.). Diese Strukturierungs-Art ist beispielsweise im Anlagenbaubereich oder auch im Bauprojektmanagement üblich (Unterteilung in Gewerke).
• Funktionsorientiert: In einem funktionsorientierten PSP werden die verschiedenen beteiligten Funktionen (z.B. Finanzen, Produktion, Marketing, Entwicklung…) zur Strukturierung heran gezogen.
• Gemischtorientiert: Die gemischtorientierte Form der Projektstrukturierung kombiniert die oben genannten Strukturierungsformen miteinander.

Arbeitspaket-Beschreibungen

Name des AP, PSP-Code (1.1, 1.2…), ggf. Meilensteine, Inputs / Vorgänger, Outputs / Liefergegenstände, Verantwortung, Mitarbeit, Abnahmekriterien, Versionsnummer

Vorgehensweise

Bei der Vorgehensweise kann nach zwei Arten unterscheiden werden. „Zerlegungsmethode – top down“ und „Zusammensetzmethode – bottom up“.

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Zerlegungsmethode (top-down)

• Benennung des Gesamtprojekts (1. Ebene)
• Definition der Teilaufgaben (siehe Strukturierungs-Arten oben)
• Plan- und kontrollierbare Arbeitspakete – Die Gliederungstiefe ist situativ zu entscheiden (3. Ebene) –> Richtwert: max. 100 h pro Arbeitspaket
• Beschreibung der einzelnen Arbeitspakete

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Zusammensetzmethode (bottom-up)

• Sammlung möglicher Arbeitspakete (Brainstorming, Kreativitätsmethoden)
• Analyse der Beziehungen mit der Frage: Was ist Teil wovon?
• Teilaufgaben definieren und Aufbau einer Projektstruktur
• Fehlende noch nicht genannte aber offensichtlich erforderliche Aufgaben ergänzen
• Beschreibung der einzelnen Arbeitspakete

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Im folgenden Video wird anschaulich erläutert, wie bei der Erstellung eines Projektstrukturplanes (hier bottom-up) vorgegangen werden kann.

Was das heißen könnte, erklärt der geniale Clay Shirky in diesem TED-Vortrag (Buchtipp: Here comes everybody). Ich empfehle, das 20-minütige Video mit dem deutschen Untertitel anzuschauen. So bekommt man auch als “Nicht-Native-Speaker” alle Aussagen und Thesen vollumfänglich mit.

Bas de Baar und ich sind derzeit dabei, ein kleines “Social Media Special” auf die Beine zu stellen. Hierbei möchten wir mit einigen Experten Gespräche führen, um einigen spannenden Fragen in Bezug auf Social Media und Kollaboration auf den Grund zu gehen. Sie dürfen gespannt sein…

Nachtrag: FAZ-Community: Collaboration: “Social Media ist der nächste große Schritt”

In dem Gespräch konnten wir das Thema nur “anreißen”:

• Was ist agiles Projektmanagement? –> weitere Infos: Wikipedia Artikel | Agiles Manifest | Leseprobe: APM – Agiles Projektmanagement (PDF)
• Anwendungsbereiche agiler Vorgehensmodelle –> Kann APM auch in Projekten außerhalb der Softwareentwicklung angewendet werden?
• Erfolgsfaktoren

Eine der besten grafischen Darstellungen, warum agile Vorgehensweisen in Projekten Sinn machen könnten, stammt aus dem Buch “APM – Agiles Projektmanagement” von Bernd Oestereich und Christian Weiss:

© Oestereich/Weiss

Im Zentrum agiler PM Ansätze steht die Annahme, dass komplexe Projekte nicht vollständig geplant werden können. Vielmehr entstehen während eines gesamten Projekts neue Erkenntnisse, die in das Management und die Abwicklung einfließen sollten. Die anfangs große “Wolke”, was das Ziel des Projekts sein soll, wird immer kleiner – der Nebel verzieht sich.

Dies heißt aber keineswegs, dass in agilen Projekten nicht geplant wird. Natürlich wird auch hier versucht, von Beginn an möglichst klare Ziele und Rahmenbedingungen zu definieren. Allerdings soll bürokratische, starre und unrealistische Planung so weit wie möglich vermieden werden. An ihre Stelle treten intensive, kontinuierliche Kommunikation zwischen ALLEN Beteiligten und das Prinzip, das “große” Projektergebnis in einzelne, funktionsfähige Zwischenergebnisse zu unterteilen.

Wird sich agiles Projektmanagement durchsetzen? Ja, in vielen Bereichen schon. In gewissen Bereichen werden aber meines Erachtens klassische Planungsansätze weiterhin dominierend sein – z.B. in der Bauindustrie.

Noch ein letzter Gedanke: Ich denke, dass agiles Projektmanagement im Kern nichts Anderes ist als die Übertragung eines modernen Management- und Führungsverständnisses auf Projekte. Denn auch abseits von Projekten wird erkannt, dass

• Menschen keine “Maschinen” sind,
• das Wissen im Team verborgen ist und nicht im Management,
• soziale Systeme sich so weit wie möglich selbst organisieren müssen oder
• vertrauensvolle und offensive Kommunikation und Vernetzung aller Beteiligten einen Schlüssel zur Lösung komplexer Probleme darstellt.

Und noch ein allerletzter Gedanke: Wir sollten versuchen, klassische und agile Vorgehensweisen und Methoden sinnvoll miteinander zu kombinieren – zu integrieren. Wir brauchen ein integriertes Verständnis im Management – auch im Projektmanagement. (siehe hierzu auch den Blogpost “Integriertes Projektmanagement“).

Hier findet Ihr wiederum die Shownotes im MindMap-Format (PDF).

Weiters habe ich zu dem Thema eine kleine Präsentation (allerdings in Englisch) angefertigt, die ich Euch natürlich auch nicht vorenthalten möchte.

Denn häufig hört man in Projekten diese oder ähnliche Aussagen:

• “Grundsätzlich ist es möglich.”
• “Eigentlich sollte das kein Problem sein.”
• “Größtenteils sind wir fertig.”
• “Wir sollten das bald erledigen.”

Diese unpräzisen Aussagen bergen die Gefahr, dass Dinge unklar sind und bleiben, Aufgaben und Entscheidungen verschleppt werden oder völlig unterschiedliche Vorstellungen bestehen. Unser Appell: Besonders die Projektleiter/innen sollten sich dieser Problematik bewusst werden, sie im Team oder gegenüber dem Auftraggeber bzw. dem Kunden bewusst ansprechen und schlussendlich dafür sorgen, dass Aussagen und Vereinbarungen in Projekten klar, verständlich und transparent sind. Denn: Sprachklarheit führt zu Denkklarheit führt zu Handlungsklarheit. It’s as simple as that…

Hier noch die Shownotes zur Episode:

Ich habe die Thesen, die in dem ca. 10-minütigen Video vorkommen, kurz in einem MindMap zusammen gefasst:

Klar ist eines: Wir haben das Thema in dem Gespräch nur angekratzt. Deshalb würden wir gerne auf Euer Wissen, Eure Erfahrungen und Eure Hypothesen zurück greifen. Bitte ergänzt und adaptiert dieses Mindmap nach belieben – wir sind schon gespannt!

Natürlich sind aber auch Inputs via Blog-Kommentar herzlich willkommen!

An dieser Stelle möchte ich mich nochmals für die vielen Themenvorschläge und positiven Rückmeldungen bedanken, die Ihr uns in den letzten 2 Wochen zugeschickt habt! Wir werden versuchen, die Themen schrittweise “abzuarbeiten”.