Strategieprojekte: Business Modelling als effektive Methode einsetzen

Geschrieben von S. Hagen am 8. August, 2010

Häufig werden strategische Planungsprozesse als Projekte organisiert. Expert/innen aus verschiedenen Unternehmensbereichen analysieren, beraten und planen gemeinsam die zukünftige Strategie des Unternehmens. Allerdings haben sich die Notwendigkeiten und Anforderungen in der strategischen Unternehmensplanung in den letzten Jahren stark verändert. Immer kürzere Planungszyklen, hohe Wettbewerbs- und Innovationsdynamik oder auch verstärkter Einfluss der neuen Medien auf Kommunikations- und Vertriebsstrategien sind Entwicklungen, denen sich Unternehmen stellen müssen.

Alex Osterwalder hat vor einiger Zeit die Business Modelling Methode entwickelt. Aus meiner Sicht ist die Methode eine der wichtigsten Errungenschaften zur Unterstützung strategischer Planungsprozesse. Hier eine aktuelle Präsentation:

Meine Empfehlung: Bevor Sie das nächste Strategieprojekt in Ihrem Unternehmen starten, sollten Sie das Buch von Alex Osterwalder lesen.

Buchrezension: Projektdynamik von Peter Addor

Geschrieben von S. Hagen am 5. August, 2010

Peter Addor (Bild) bezeichnet sich selbst als “Berater für Systemisches Denken und Unternehmensmodellierungen mit System Dynamics”. Er hat Mathematik, Physik, Chemie und Philosophie an der Universität Bern studiert und verfügt zudem noch über eine Reihe von Zusatzausbildungen (IT, BWL, NLP etc.). Spätestens jetzt sollte klar sein: Peter ist ein kluger Kopf.

Bereits vor einiger Zeit bin ich über die interessanten Blogbeiträge von Peter gestolpert. Denn er schreibt über die Themen, die ihn (und auch mich) beschäftigen: Projektmanagement, Komplexität, System Dynamics, Spieltheorie, Ungewissheit oder Wissensmanagement.

Kürzlich hat Peter das Buch “Projektdynamik – Komplexität im Alltag” veröffentlicht (Verlag Liebig, Frauenfeld 2010. ISBN 978-9523545-6-8). Dieses Buch beschäftigt sich im Kern mit zwei Themen (ebd. S. 15-16):

• Zum Einen soll das Buch die Einsicht erzeugen, dass unsere Entscheidungen, Interventionen und Problemlösungen [in komplexen Projekten] Neben- und Fernwirkungen haben können.
• Zum Anderen fokussiert das Buch auf Integrations- und Migrationsprojekte (MIP) in verschiedensten Branchen (IT, Bau etc.).

Diese Kombination ist nicht alltäglich und deshalb so besonders und spannend. Doch eines gleich vorweg: “Projektdynamik” ist keine triviale Lektüre. Es setzt eine gewisses Wissen und praktische Erfahrung im Umgang mit komplexen Projekten / Systemen voraus. Denn in dem Buch werden komplexe Projekte durch eine systemtheoretische und mathematische Brille betrachtet. Hochspannend für jemanden, der sich bereits theoretisch und praktisch mit dieser Materie beschäftigt hat. Denn neben den fundierten theoretischen Beschreibungen beinhaltet Addors Buch auch viele praktische Erfahrungen und Fallbeispiele, die er in den letzten knapp 30 Jahren gesammelt hat.

Hier eine kurze kapitelweise Übersicht der Inhalte:

• “Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen nicht erleben werden.” Dieses Zitat von Knut Bleicher charakterisiert das erste Kapitel, in dem der Autor Projekte als komplexe Systeme charakterisiert und beschreibt.
• Im Kapitel “Projektmodelle” beschreibt Addor, nach welchen Entwürfen und mentalen Modellen wir in Projekten typischerweise vorgehen. Kleiner Wermutstropfen: auf die agilen Modelle geht er hier nicht ein.
• Im 3. Kapitel mit dem Titel “Die ordnende Kraft zufälliger Ereignisse” wird das Konzept der “Projektdynamik” im Detail erläutert. “(Projekt)Dynamik kommt zustande durch das Lernen und Verstehen von Zusammenhängen bezüglich des Projektgegenstandes.” (ebd. S 72). Anhand von Beispielen wird das Verhalten komplexer Systeme beschrieben – spannend!
• Weiters werden große und kleine Systeme differenziert und deren Wirkungsweise näher beschrieben. Ein Auszug: “Die Projektprozesse dissipiere die Zu- in die Abflüsse und erhalten die Projektstruktur damit am Leben.” (ebd. S. 102).
• Kapitel 5 widmet sich dem “Verhalten unter Ungewissheit”. Hier beschreibt Peter Addor u.a. Entscheidungsheuristiken, wie sie in Projekten häufig angewendet werden. Eine klare Absage erteilt der Autor dem Versuch der rationalen Entscheidungsfindung, denn diese ist in Projekten vielfach gar nicht möglich.
• Das folgende Kapitel knüpft an das Thema des vorangegangenen an und beschäftigt sich mit Risikomanagement und Unvorhergesehenem. Besonders interessant ist hier die Auseinandersetzung mit dem Thema Projektrisikomanagement – sowohl nach dem klassischen Modell als auch nach einem “erweiterten Modell”.
• Kapitel 7 widmet sich dem “Problemlösen unter Ungewissheit”. Besonders der Teil “Planen versus Improvisieren” hat hier meine Aufmerksamkeit angeregt. Denn jeder, der schon mit wirklich komplexen Projekten zu tun hatte weiß, dass Planung gut und wichtig ist, dass zu bestimmten Zeitpunkten aber professionelles Improvisieren unvermeidbar ist. Mehr noch: Geschickte Improvisation kann in komplexen Situationen zu wesentlich besseren Ergebnissen führen als das sture Festhalten an planungsorientiertem Handeln.
• Im abschließenden 8. Kapitel setzt sich der Autor mit dem Thema “Achtsamkeit und Planung im Projektmanagement” auseinander. Dieses Kapitel hat meines Erachtens den größten (unmittelbaren) Praxisbezug im gesamten Buch. Ein guter Abschluss.

Bewertung: “Projektdynamik” von Peter Addor ist eine empfehlenswerte und wertvolle Lektüre für erfahrene Projektmanager/innen und all jene, die sich gerne mit Komplexität und komplexen Systemen auseinandersetzen. Das Buch ist theoretisch sehr fundiert verfasst, trotzdem ist ein hoher Praxisbezug stets gegeben.

PS: Etwas schade ist, dass das Buch von der optischen Aufmachung her nicht besonders attraktiv geworden ist. Dies hat übrigens auch schon Andreas Zeuch in seiner Rezension des Buches angesprochen.

PPS: Und noch eine allerletzte kritische Bemerkung möchte ich mir erlauben: Teilweise fehlte mir bei der Lektüre etwas der rote Faden durch das Buch. Einzelne Passagen regen zwar sehr zum Nachdenken an, doch wirklich flüssig liest sich das Buch nicht. Vielleicht liegt’s aber auch an der zuvor angesprochenen Aufmachung…?

Merlin – Professionelles Projektmanagement auf dem Mac

Geschrieben von S. Hagen am 3. August, 2010

Wenn man nicht gerade in der Kreativwirtschaft arbeitet, war man als Projektmanager/in mit einem Mac bis vor wenigen Jahren noch ein “Exot”. Dies ist heute nicht mehr so. Die Geräte von Apple erleben seit einigen Jahren einen Boom – auch ich arbeite seit mehreren Jahren auf einem Mac. Allerdings möchte ich hier nicht einen “Glaubenskrieg” zwischen PC und Mac Nutzern anheizen (siehe Video oben). Mir geht es vielmehr darum, allen Mac-Usern unter Ihnen eine Software ans Herz zu legen, die ich seit meinen ersten Mac-Tagen nütze: Merlin.

Merlin ist die führende PM Software auf dem Mac – funktional vergleichbar mit MS Project. Allerdings ist Merlin aus meiner Sicht wesentlich intuitiver zu bedienen, besser gestaltet und auch bedeutend günstiger als das PC-Pendent von Microsoft.

Ich persönlich plane und überwache nicht jedes Projekt mit Merlin. Aber immer wieder ist es sinnvoll und wichtig, einen sauberen Balkenplan mit Verknüpfungen, Zuständigkeiten und Aufwands-/Kosteninformationen zu führen. Hier vertraue ich auf Merlin. Neben der Einzelplatzlizenz gibt es auch eine Server-Lösung (Merlin Server) und seit einiger Zeit auch eine passende iPhone Applikation. Ich muss aber gestehen, dass ich diese bislang noch nicht genützt habe.

Hier ein Überblick zum raschen Durchklicken:

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Ich habe den Gründer von ProjectWizards, Frank Blome, vor einiger Zeit beim PM Blogger-Treffen in Berlin kennen gelernt. Seitdem sind wir in regelmäßigem Kontakt und – wie Ihnen nicht entgangen sein wird – ist ProjectWizards auch Werbepartner auf dem PM-Blog.

Trotzdem – oder gerade deswegen – rühre ich hier nochmals die Werbetrommel für Merlin (siehe hierzu auch “Social Media Kodex“). Denn Merlin ist ein gutes Produkt zum fairen Preis, eine tolles Team steht dahinter, und aus Gesprächen mit Frank weiß ich, dass weitere spannende Produktinnovationen in der Pipeline sind.

Umfrage: Praktiken der Projektbudgetierung

Geschrieben von S. Hagen am 30. Juli, 2010

Marco Angermeier – Projektmanager in Südafrika – hat mir folgende Mail geschickt:

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“Lieber Stefan,

Ich bin seit lange schon interessierter Leser Deines PM-Blogs und wir hatten auch schon das eine oder andere Mal gemailt. Ich bin zur Zeit dabei an der University of Pretoria in Südafrika eine Studie über gängige Projekt Management Praktiken im Bereich der Projekt Budgetierung zu machen. Dazu habe ich eine Umfrage entwickelt, die ich so weit als möglich platzieren möchte um einen guten Querschnitt unter den Projekt Managern anzusprechen. Die Umfrage ist allerdings in English.

Ich schreibe Dich an um Dich zu Bitten, falls es Dir möglich ist, einen Link zu der Umfrage auf deinem Blog zu veröffentlichen. Weiter unten ist eine Kopie der Mail die ich rausgeschickt habe. Ausserdem ist hier nochmals der Link zur Umfrage:

http://www.surveymonkey.com/s/QRG9FBP

Viele Gruesse aus Südafrika,
Marco”

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Ich habe die Umfrage gemacht, dauert ca. 10-12 Minuten. Die Fragen sind auf Englisch aber sehr gut verständlich. Die Umfrage besteht aus 2 Teilen, der 2. Teil dauert nochmals ca. 10-15 Minuten. Sie können aber auch nur den 1. Teil beantworten (dauert bis zur optionalen Eingabe der Mailadresse, wenn Sie an den Ergebnissen interessiert sind).

Risikoprozess in Projekten

Geschrieben von S. Hagen am 29. Juli, 2010

In komplexen Projekten kann viel schief gehen. Schlimmer noch: Frei nach Murphys Gesetz geht häufig (fast) alles schief, was schief gehen kann. Umso wichtiger ist es, Projektrisiken AKTIV zu identifizieren, zu bewerten und systematisch zu bearbeiten.

Der aktuelle Newsletter des “Risk Doctor” Dr. David Hillson hat mich dazu inspiriert, mal einen einfachen Risikoprozess zu skizzieren. Hier das Ergebnis:

Gutes Risikomanagement ist – gleich wie gutes Projektmanagement – kommunikationsgetrieben und pragmatisch. Damit ist gemeint, dass die einzelnen Schritte getragen sein sollten von einer intensiven Kommunikation und Diskussion im Team.

Übrigens: Auch intuitive Risikobewertungen durch die Beteiligten sollten zulässig und sogar erwünscht sein! Hierzu eine kurze Geschichte:

Neulich hatte ich die Gelegenheit, das Projektmanagement bei den Bregenzer Festspielen im Rahmen einer Führung vorgestellt zu bekommen. Wie man sich vorstellen kann, sind derartige Großveranstaltungen in der Planung und Organisation höchst anspruchsvoll – und auch riskant. Der technische Projektleiter beschrieb den Umgang mit Risiken (sinngemäß) folgendermaßen: “Ich möchte, dass sich das schlechte Bauchgefühl auf das gesamte Team verteilt. Alle Beteiligten sind mitverantwortlich, Risiken zu erkennen, zu spüren, aktiv zu kommunizieren und zu bekämpfen.”

Diese Beschreibung hat mir ausgezeichnet gefallen – denn genau darum geht es. Es ist eine Illusion, dass ein/e Projektleiter/in alle Risiken wahrnehmen kann. Vielmehr liegt das Wissen und die Erfahrung im Umgang mit diversen Projektrisiken bei den einzelnen Teammitgliedern. Ziel muss es also sein, die Verantwortung für das Risikomanagement ein Stück weit auf alle Beteiligten zu verlagern. Nur so können komplexe Projekte gelingen.

Zurück zum Risikoprozess. Der Umgang mit Risiken verfolgt eine gewisse Logik, die in der obigen Darstellung hoffentlich ersichtlich wird. Gleichzeitig ist das Risikomanagement ein kontinuierlicher Prozess, welcher sich über das gesamte Projekt erstreckt. In diesem Sinne –  happy risk management

5 Thesen zur Vernetzung im Projektmanagement

Geschrieben von S. Hagen am 24. Juli, 2010

(Bild: wordle.net)

Vernetzung und Networking ist zu einem zentralen Erfolgsprinzip geworden – sowohl in der “realen” als auch in der “virtuellen Welt”. Im Projektmanagement fand ein Großteil des “realen” Networkings bislang durch etablierten PM Verbände IPMA (GPM in D, pma in AUT, SPM in CH) sowie PMI statt.

Ein aktueller Blogpost von Bernhard Schloß und insbesondere der Kommentar von Andreas Heilwagen auf diesen Post wirft indirekt die Frage auf, wie es um das Networking in der “PM Szene” steht und auch, wie die Entwicklung weiter gehen könnte. Hat sich gar eine gewisse Müdigkeit eingestellt – zumindest in der virtuellen PM-Community im Internet?

Hierzu habe ich 5 Thesen, die ich an dieser Stelle mal “ins Rennen werfen” möchte:

These 1: Die etablierten PM Verbände werden sich anstrengen müssen…

…dass sie den Zug in die “neue PM Welt” nicht verpassen. Denn ich bin davon überzeugt, dass sich die Art und Weise, wie Menschen projektmäßig zusammen arbeiten, in den nächsten 5-10 Jahren grundlegend verändern wird (Stichworte: Social Media, agiles PM, verteilte Teams, neues Führungsverständnis…). Ein erheblicher Teil des etablierten und teilweise verstaubten PM Wissens wird dadurch obsolet werden. Dem werden auch die PM Verbände Rechnung tragen müssen, denn sonst driften die hier gepredigten PM Standards und die Praxis noch weiter auseinander.

These 2: Die “virtuelle PM Community” im Internet wird weiter wachsen.

Ich bin überhaupt nicht Andreas Heilwagens Meinung, dass sich die PM Community im Internet abgekühlt hat (siehe Kommentar). Es mag sein, dass die Zugriffszahlen der wenigen deutschsprachigen PM-Blogs und PM-Seiten zum Projektmanagement etwas stagnieren, aber insgesamt sind die Vernetzung und die damit verbundene Kommunikation im Internet in den letzten Jahren enorm angestiegen. Diese Entwicklung wird weiter gehen.

These 3: Qualität wird sich durchsetzen

Menschen und Unternehmen werden zukünftiger noch kritischer bewerten, welche Qualität ihnen geboten wird – in realen und virtuellen Netzwerken und Plattformen. Der Gradmesser für Qualität wird hierbei immer mehr die praktische WIRKSAMKEIT und ANWENDBARKEIT sein. Alles, was funktioniert, ist gut und hat Qualität. Folglich kann man sich z.B. kritisch fragen, ob eine PM Zertifizierung eines großen Verbandes eine effektive, wirkungsvolle Maßnahme darstellt? Aber diese Diskussion möchte ich an dieser Stelle nicht vertiefen.

These 4: Die “Welten” werden zusammen wachsen

Wir leben in Extremen und Polaritäten. Die Einen vertreten das persönliche Networking und stehen der Vernetzung im Internet (Facebook, Youtube, Twitter & Co) sehr kritisch gegenüber. Die Anderen wiederum können den etablierten Netzwerken nichts abgewinnen und tauschen sich vornehmlich über neue Medien aus. Die Nächsten halten agile Ansätze und Prinzipien für “Spielerei”, die Übernächsten schwören darauf und sind davon überzeugt, dass sich PM in diese Richtung weiter entwickeln wird. Meine Meinung: Die erfolgreichen Menschen und Unternehmen der Zukunft sind in der Lage, nicht “entweder-oder” sondern “sowohl-als-auch” zu denken und zu leben. Eine sinnvolle Integration unterschiedlicher Positionen, Philosophien, Methoden, Kommunikationsformen und Plattformen wird künftige zum Erfolg führen.

These 5: Emotionale Resonanz wird siegen

Prof. Dr. Kruse hat in einem seiner genialen Vorträge den Begriff der “emotionalen Resonanz” verwendet. Damit beschreibt er ein Phänomen, das sich sowohl im persönlichen Kontakt zwischen Menschen aber (verblüffenderweise) auch im Austausch über neue Medien entwickeln kann. Das soziale System gerät in Resonanz, es schwingt. Ich glaube, dass es genau auf diese Fähigkeit zukünftig ankommen wird. Denn: Die Vernetzung wird sich in allen Bereichen weiter fortführen. Und: Vernetzung wird sowohl real aber auch in vermehrtem Ausmaß virtuell (sprich über neue Medien und Plattformen) stattfinden. Menschen werden sich dort zusammen finden, wo Qualität gegeben ist und wo das System emotional “schwingt”.

Es bleibt spannend…

“Klug entscheiden mit Kopf und Bauch” (Maja Storch)

Geschrieben von S. Hagen am 23. Juli, 2010

Gute Führungskräfte und Manager entscheiden auf der Basis von Fakten aber auch auf der Basis ihrer intuitiven Bewertungen. Mal ist es mehr vom einen, mal mehr vom anderen. Beide Zugänge haben Vor- und Nachteile. Besonders in Projekten sind diese Fähigkeiten von großer Bedeutung, da es in Projekten fast immer um Entscheidungen in komplexen und neuartigen Situationen geht.

Gestern habe ich beim Autofahren zu diesem Thema einen unterhaltsamen und sehr informativen Podcast (im Rahmen der empfehlenswerten Focus Reihe von Radio Vorarlberg) gehört. Dr. Maja Storch (Bild oben), ihres Zeichens wissenschaftliche Leiterin des Zürcher Instituts für Selbstmanagement und Motivation (kurz ISMZ), sprach anlässlich der Kleinwalsertaler Dialoge in Hirschegg (Vorarlberg) über das Verhältnis zwischen “Verstand und den somatischen Markern”. Diese beiden Systeme kommen zum Einsatz, wenn Menschen Entscheidungen fällen. Was das Ganze mit “Strudelwürmern” (siehe Bild) zu tun hat, werden Sie im Rahmen des ca. 50-minütigen Vortrags erfahren.

Übrigens können Sie hier auch die Unterlagen herunter laden (allerdings sind die Unterlagen bei Weitem nicht so unterhaltsam wie der gesprochene Vortrag.

PS: Demnächst werde ich zu diesem Thema auch das neue Buch von Andreas Zeuch (Feel it!) rezensieren. Andreas ist einer DER Experten zu diesem Thema im deutschsprachigen Raum.

Projektstrukturplan (PSP) – Plan der Pläne (2)

Geschrieben von S. Hagen am 19. Juli, 2010

Der Projektstrukturplan (kurz PSP) wird auch als “der Plan der Pläne” im Projektmanagement bezeichnet. Im folgenden Blogbeitrag möchte ich einen kurzen Überblick über diese Planungsmethode geben.

Definitionen

• DIN 69901-5:2009: “vollständige hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste”
• Project Management Body of Knowledge – PMBOK (PMI): “[…] eine auf Liefergegenständen basierende, hierarchische Strukturierung der Arbeit, die verrichtet werden muss, um die Projektziele zu erfüllen […]. Der PSP organisiert und definiert den Gesamtinhalt und -umfang des Projekts und stellt die Arbeit dar, die in der aktuellen, genehmigten Beschreibung des Projektinhalts und -umfangs (Pflichtenheft) angegeben ist.”
• Patzak/Rattay (2008): “eine Gliederung der Gesamtaufgabe in plan- und kontrollierbare Teilaufgaben (Arbeitspakete).“

Planungsprozess

Die Planungsmethode PSP ist eingebettet in einen Planungsprozess, der wie folgt skizziert werden kann:

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Verwendung

Wie im Planungsprozess (siehe oben) ersichtlich ist, ist der PSP ein zentrales Planungsinstrument im Projektmanagement. Mit dem PSP wird die Zielformulierung und der damit verbundene Leistungsumfang (= project scope) weiter konkretisiert. Darüber hinaus bildet der PSP die Grundlage für eine detaillierte Terminplanung sowie Kosten- und Ressourcenplanung.

Damit ist der PSP auch ein wichtiges Kommunikationsinstrument für Projektteams. Denn durch den PSP kann ein einheitliches Verständnis über den Leistungsumfang und die notwendigen Arbeitsschritte erreicht werden. Sinnvoll ist es, den PSP (zumindest zum Teil) im Projektteam zu erarbeiten (siehe Video unten).

Strukturierungs-Arten

• Phasen- / ablauforientiert: Das Projekt durch das Setzen von Meilensteinen in zeitliche Abschnitte (= Projektphasen) unterteilt. Die Phasen stellen gleichzeitig die Teilaufgaben des PSP dar. Diese Form der Projektstrukturierung kommt in der Praxis am häufigsten vor. Meistens stellt sie auch die einfachste und sinnvollste Form der Strukturierung dar.
• Objektorientiert: Das Projekt wird in physische Objekte zerlegt (z.B. beim Fahrzeug: Fahrwerk, Motor, Aufbau, Vorderachse, Sitze, etc.). Diese Strukturierungs-Art ist beispielsweise im Anlagenbaubereich oder auch im Bauprojektmanagement üblich (Unterteilung in Gewerke).
• Funktionsorientiert: In einem funktionsorientierten PSP werden die verschiedenen beteiligten Funktionen (z.B. Finanzen, Produktion, Marketing, Entwicklung…) zur Strukturierung heran gezogen.
• Gemischtorientiert: Die gemischtorientierte Form der Projektstrukturierung kombiniert die oben genannten Strukturierungsformen miteinander.

Arbeitspaket-Beschreibungen

Name des AP, PSP-Code (1.1, 1.2…), ggf. Meilensteine, Inputs / Vorgänger, Outputs / Liefergegenstände, Verantwortung, Mitarbeit, Abnahmekriterien, Versionsnummer

Vorgehensweise

Bei der Vorgehensweise kann nach zwei Arten unterscheiden werden. „Zerlegungsmethode – top down“ und „Zusammensetzmethode – bottom up“.

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Zerlegungsmethode (top-down)

• Benennung des Gesamtprojekts (1. Ebene)
• Definition der Teilaufgaben (siehe Strukturierungs-Arten oben)
• Plan- und kontrollierbare Arbeitspakete – Die Gliederungstiefe ist situativ zu entscheiden (3. Ebene) –> Richtwert: max. 100 h pro Arbeitspaket
• Beschreibung der einzelnen Arbeitspakete

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Zusammensetzmethode (bottom-up)

• Sammlung möglicher Arbeitspakete (Brainstorming, Kreativitätsmethoden)
• Analyse der Beziehungen mit der Frage: Was ist Teil wovon?
• Teilaufgaben definieren und Aufbau einer Projektstruktur
• Fehlende noch nicht genannte aber offensichtlich erforderliche Aufgaben ergänzen
• Beschreibung der einzelnen Arbeitspakete

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Im folgenden Video wird anschaulich erläutert, wie bei der Erstellung eines Projektstrukturplanes (hier bottom-up) vorgegangen werden kann.