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Studie: SwissQ Agile Trends & Benchmarks

Die wachsende Bedeutung agiler Prinzipien, Vorgehensweisen und Methoden kommt auch dadurch zum Ausdruck, dass fast w√∂chentlich neue Studien und Untersuchungsergebnisse zu dem Thema publiziert werden. Dieses Mal bin ich auf eine Studie von SwissQ (Studie als¬†PDF-Download) gesto√üen, in der „Agile Trends & Benchmarks“ f√ľr 2012 untersucht wurden.

Ergebnisse

Einige Erkenntnisse von SwissQ sind:

  • √úber 50% der Unternehmen sind mit der Einf√ľhrung agiler Praktiken nicht zufrieden.
  • IT Tools: Ca. 2/3 der befragten Unternehmen setzen MS Office Produkte ein, 31% Jira und 28% HPQC.
  • 73% der Befragten sch√§tzen sich selbst als „erfahren“ in der Anwendung agiler Methoden ein.
  • W√§hrend die bekannten agilen Ans√§tze wie Scrum bereits von 70% der Unternehmen genutzt werden, gibt es bei¬†TDD, ATDD, Kanban oder die Definition of Done Aufholbedarf.
  • Argumente f√ľr den Einsatz agiler Methoden sind u.a. Besserer Umgang mit sich √§ndernden Priorit√§ten, h√∂here Produktivit√§t, Time-to-Market.
  • In √ľber 50% der Unternehmen kommen agile Methoden zum Einsatz – hier wiederum ist Scrum der mit Abstand am meisten angewendete agile Ansatz (84%).
  • Das Top-Management hat nach wie vor gro√üe Vorbehalte gegen√ľber den agilen Praktiken.
  • Die gr√∂√üte H√ľrde ist der Ver√§nderungsbedarf in der Organisation, der sich durch den Einsatz agiler Ans√§tze ergibt.
  • Scheiterungsgr√ľnde agiler Projekte sind fehlende Erfahrung (52%) und die Unvereinbarkeit agiler Werte mit der Unternehmenskultur (42%).

Agiles Management: Delegation und Authorität

Der Niederländer Jurgen Appelo ist ein erfahrender und sehr kompetenter Blogger, Buchautor, Manager, Speaker und Berater. Er beschäftigt sich u.a. auch mit den Themen

  • Projektmanagement,
  • agiles Management,
  • Komplexit√§t oder
  • selbstorganisierte Systeme.

.
K√ľrzlich hat Jurgen eine sehr gute Pr√§sentation zum Thema „Delegation und Authorit√§t in agilen Unternehmen“ ver√∂ffentlicht. Dabei erkl√§rt er in einfacher und trotzdem sehr fundierter Form, welche Rolle F√ľhrungskr√§ften in agil gef√ľhrten Unternehmen zukommt und welche Management- und Steuerungsinstrumente ihnen grunds√§tzlich an die Hand gegeben werden.

Ein √ľberaus wertvoller Aspekt dieser Pr√§sentation ist, dass das Thema „Macht“ im Zusammenhang mit Management und F√ľhrung offen angesprochen wird. Denn es ist ein weit verbreitetes Missverst√§ndnis, dass in selbstorganisierten Netzwerkorganisationen keine F√ľhrung notwendig ist. F√ľhrung ist sehr wohl notwendig, allerdings ist diese Rolle mit jener eines „G√§rtners“ zu vergleichen (wie es Jurgen auch in der Pr√§sentation auf Folie 8 macht).

PMTV004: Agiles Projektmanagement

Ein Themenwunsch f√ľr PROJEKTMANAGMENT TV, der mehrmals ge√§u√üert wurde, war „Agiles Projektmanagement“. Deshalb haben Bas de Baar und ich vor einigen Wochen hierzu ein kurzes Gespr√§ch gef√ľhrt.

In dem Gespr√§ch konnten wir das Thema nur „anrei√üen“:

  • Was ist agiles Projektmanagement? –> weitere Infos: Wikipedia Artikel | Agiles Manifest | Leseprobe: APM – Agiles Projektmanagement (PDF)
  • Anwendungsbereiche agiler Vorgehensmodelle –> Kann APM auch in Projekten au√üerhalb der Softwareentwicklung angewendet werden?
  • Erfolgsfaktoren

Eine der besten grafischen Darstellungen, warum agile Vorgehensweisen in Projekten Sinn machen k√∂nnten, stammt aus dem Buch „APM – Agiles Projektmanagement“ von Bernd Oestereich und Christian Weiss:

© Oestereich/Weiss

Im Zentrum agiler PM Ans√§tze steht die Annahme, dass komplexe Projekte nicht vollst√§ndig geplant werden k√∂nnen. Vielmehr entstehen w√§hrend eines gesamten Projekts neue Erkenntnisse, die in das Management und die Abwicklung einflie√üen sollten. Die anfangs gro√üe „Wolke“, was das Ziel des Projekts sein soll, wird immer kleiner – der Nebel verzieht sich.

Dies hei√üt aber keineswegs, dass in agilen Projekten nicht geplant wird. Nat√ľrlich wird auch hier versucht, von Beginn an m√∂glichst klare Ziele und Rahmenbedingungen zu definieren. Allerdings soll b√ľrokratische, starre und unrealistische Planung so weit wie m√∂glich vermieden werden. An ihre Stelle treten intensive, kontinuierliche Kommunikation zwischen ALLEN Beteiligten und das Prinzip, das „gro√üe“ Projektergebnis in einzelne, funktionsf√§hige Zwischenergebnisse zu unterteilen.

Wird sich agiles Projektmanagement durchsetzen? Ja, in vielen Bereichen schon. In gewissen Bereichen werden aber meines Erachtens klassische Planungsansätze weiterhin dominierend sein Рz.B. in der Bauindustrie.

Noch ein letzter Gedanke: Ich denke, dass agiles Projektmanagement im Kern nichts Anderes ist als die √úbertragung eines modernen Management- und F√ľhrungsverst√§ndnisses auf Projekte. Denn auch abseits von Projekten wird erkannt, dass

  • Menschen keine „Maschinen“ sind,
  • das Wissen im Team verborgen ist und nicht im Management,
  • soziale Systeme sich so weit wie m√∂glich selbst organisieren m√ľssen oder
  • vertrauensvolle und offensive Kommunikation und Vernetzung aller Beteiligten einen Schl√ľssel zur L√∂sung komplexer Probleme darstellt.

Und noch ein allerletzter Gedanke: Wir sollten versuchen, klassische und agile Vorgehensweisen und Methoden sinnvoll miteinander zu kombinieren – zu integrieren. Wir brauchen ein integriertes Verst√§ndnis im Management – auch im Projektmanagement. (siehe hierzu auch den Blogpost „Integriertes Projektmanagement„).

Menschen-zentriertes Design trifft agiles Projektmanagement

Eines der „hei√üesten“ Themen im Projektmanagement ist aus meiner Sicht derzeit die sinnvolle Kombination und Integration klassischer und agiler Vorgehensweisen, Methoden und Techniken.

Denn das „klassische Projektmanagement“ (der Begriff ist √ľbrigens in der Theorie noch nicht klar definiert), das seinen Ursprung in den 50-er Jahren des letzten Jahrhunderts hat, ist auf unsere dynamische Wirtschaftswelt nicht mehr 1:1 anwendbar. Auf der anderen Seite sind agile Methodiken, wie sie haupts√§chlich im IT Projektmanagement und der Softwareentwicklung angewendet wurden, f√ľr diverse andere Anwendungsbereiche (wie z.B. Anlagenbauprojekte, Bauprojekte, Produktentwicklungsprojekte) nicht 1:1 √ľbertragbar. Fazit: Wir brauchen in vielen Bereichen eine sinnvolle Integration und Kombination aus beiden „Welten“.

In den letzten Monaten wurde einiges √ľber dieses Thema geschrieben und publiziert, wie beispielsweise hier, hier, hier, hier oder hier. Trotzdem glaube ich, dass wir mit der Entwicklung noch ziemlich am Anfang stehen. √Ąhnlich wie in der gesamten F√ľhrungs- und Managementlehre, wo Ans√§tze zwischen Stabilit√§t und Dynamik bzw. zwischen Hierarchie und Heterarchie von Experten intensiv diskutiert werden. Meine √úberzeugung: Die „Wahrheit“, wenn man in diesem Zusammenhang diesen Begriff √ľberhaupt verwenden darf, liegt h√§ufig in der Mitte. Differenzierung, Diversit√§t und ganzheitlich-systemisches Denken werden unsere Zukunft bestimmen.

Zur√ľck zum Thema: Auch in dieser Pr√§sentation wird ein weiteres Mal die Frage ins Zentrum ger√ľckt, wie traditionelle mit agilen PM Ans√§tzen kombiniert werden k√∂nnen. Besonders interessant ist diese Pr√§sentation auch darum, weil die Zentrierung auf MENSCHEN (human-centered design) zus√§tzlich noch propagiert wird. Der einzig sinnvolle Weg!


Agiles oder klassisches Projektmanagement? Oder eine Kombination?

Oliver Fischer (Bild, Software Engineering Blog) hat mich auf eine Projektmanagement Studie von „oose. Innovative Informatik“ aufmerksam gemacht. Ich kenne oose schon l√§nger und bin davon √ľberzeugt, dass es sich hier um ein √ľberaus innovatives, erfolgreiches und gut gef√ľhrtes Unternehmen handelt. Aber das nur nebenbei…

Einleitend m√∂chte ich festhalten, dass die Unsitte seit einiger Zeit um sich gegriffen hat, in jeder zweiten Pressemeldung eine ach so wichtige und aussagekr√§ftige „Studie“ anzuk√ľndigen. Ein gro√üer Teil dieser „Studien“ wurde aber auch nicht ann√§hernd nach den Qualit√§tskriterien einer empirischen Untersuchung erstellt. NICHT SO IN DIESEM FALL.

F√ľr die Qualit√§t und Aussagekraft der vorliegenden Untersuchung spricht aus meiner Sicht, dass

  • die Studie von einem sehr professionellen und vertrauensw√ľrdigen Unternehmen erstellt wurde,
  • das empirische Vorgehen transparent dargelegt wird,
  • dieses Vorgehen fundiert und gut durchdacht erscheint und
  • dass aufgrund der Unterst√ľtzung durch gro√üe PM Institutionen vermutet werden kann, dass der Zugang zu Unternehmen gelegt werden konnte, die zu dem Thema „auch wirklich etwas zu sagen haben“.

Dar√ľber hinaus wurde aus den 212 eingereichten Frageb√∂gen nach einer durchlaufenen Plausibilit√§tspr√ľfung nur 130 f√ľr die Ergebnisauswertung heran gezogen.

Nun aber zu den Zielen und Ergebnissen der Studie. Folgende Zielsetzungen wurden am Beginn formuliert:

1) Gibt es signifikante Unterschiede darin, wie klassische und agile Projekte arbeiten?

2) Was können agile und klassische Projekte voneinander lernen?

3) Welche Verfahren tragen zum Projekterfolg bei?

Das zentrale Ergebnis, das in der Fachwelt gerne ausgiebig diskutiert und kritisch hinterfragt werden darf und soll: AGILE PROJEKTE SIND SIGNIFIKANT ERFOLGREICHER ALS KLASSISCHE PROJEKTE!

Mir erscheint wesentlich, dass laut oose nicht das gew√§hlte agile Vorgehensmodell erfolgsentscheidend ist, sondern die Art und Intensit√§t der Kommunikation zwischen Kunden und Entwickler-Teams. Ich pers√∂nlich bin davon √ľberzeugt, dass hier der wirkliche Schl√ľssel zu hocheffektiven und selbstorganisierten Projektteams liegt. Oder in der Terminologie des agilen Manifests:

INDIVIDUALS AND INTERACTIONS over processes and tools.

That’s the key. For sure!

DOWNLOAD: Hier könnt Ihr die Studienergebnisse direkt bei oose herunter laden.

Systemtheorie und Agiles Projektmanagement – NOOP.NL

Jurgen Apello betreibt mit NOOP.NL einen der europäischen Top-Blogs zu den Themen Projektmanagement und Softwareentwicklung. Inhaltlich nähert er sich den Themen aus Richtung der Systemtheorie, den agilen Vorgehensmodellen und den in allen Belangen notwendigen „Soft Skills“.

Zu seinen Hauptbeschäftigungen zählt es offensichtlich, bei internationalen Kongressen und Veranstaltungen Referate und Vorträge zu halten. Angesichts seines sehr fundierten Backgrounds ist es nicht verwunderlich, dass sich die Veranstalter offensichtlich um ihn reißen. Seinen aktuellen Input bei der „Agile Eastern Europe Conference“ in Kiew hat Jurgen dankenswerterweise online zugänglich gemacht: „So, Now You’re An Agilist, What’s Next?„. Dabei geht Jurgen auf Erfolgsfaktoren „agil geführter“ Projekte ein. Er leitet diese Faktoren aus systemtheoretischen und kybernetischen Erkenntnissen ab. Damit trifft er meines Erachtens EXAKT DEN ZEITGEIST – nach diesen Prinzipien muss ein zeitgemäßer PM Ansatz aufgebaut sein.

[vimeo 7850973]

Die Folien zum Vortrag gibt’s in der Langfassung auch auf Slideshare.


Zugegebenermaßen muss man sich mit den Inhalten und Thesen des Vortrags länger als 5 Minuten auseinander setzen, um die Punkte zu erfassen. Ich finde jedoch, dass Jurgen damit einen wirklich großen Wurf gemacht hat. In diese Richtung muss sich das Projektmanagement weiter entwickeln.