Gleichzeitig ist es aber auch kein Geheimnis, dass genau in diesem Punkt in der Praxis immer wieder schlampig gearbeitet wird. Unklare Anforderungen, unklare Ziele, unklare Rahmenbedingungen und diese nur rudimentär dokumentiert – so sieht die traurige Realität häufig aus.

Es gibt viele Methoden und Beschreibungen, wie Ziele in Projekten effektiver geplant und kontrolliert werden können. Eine Methode, die es mir sehr angetan hat, besteht aus den Ebenen Input – Output – Outcome – Impact. Diese Methode wird häufig auch im Bereich der geförderten Projekte (z.B. auf EU-Ebene) angewandt. Allerdings hatte die Methode bislang noch keinen Namen, darum habe ich sie kurzerhand “IOOI” getauft

Jedes Projekt sollte nach dem IOOI-Prinzip geplant werden. Das heißt:

1) Input-Faktoren
Welche Ressourcen (finanziell, personell, sachlich) stehen für das Projekt zur Verfügung?

2) Output-Faktoren (messbare Ergebnisse, Produkte und Leistungen)
Welche messbaren Ergebnisse sollen nach Beendigung des Projekts vorliegen? Beispiele: Produkt XY, Marktanalyse XY, Bauwerk XY, Software XY etc. Die Output-Faktoren können beispielsweise durch technische Spezifikationen, Pflichtenhefte, Baupläne etc. konkret definiert werden. Wichtig: Die Outputs alleine geben noch KEINEN Hinweis darauf, ob dadurch auch wirklich ein Nutzen für die Anspruchsgruppen des Projekts generiert wird.

3) Outcome-Faktoren (unmittelbarer Nutzen für die Ziel- und Anspruchsgruppen)
Hier wird der unmittelbare Nutzen definiert, der für die verschiedenen Ziel- und Anspruchsgruppen des Projekts durch das Projektergebnis (= Output) entsteht. Beispiele: kürzere Durchlaufzeiten, effizientere Auftragsbearbeitung, Steigerung der Marktanteile, Umsatzsteigerung, Kostensenkung etc. etc.

4) Impact-Faktoren (mittel- bis langfristiger Nutzen, Beitrag zur Strategieerreichung)
Hier wird beschrieben, zu welchen mittel- bis langfristigen Zielen (im taktischen oder strategischen Bereich) das Projekt (mit seinen Outputs und Outcomes) beiträgt. Beispiele: Marktführerschaft, Innovationsführerschaft, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit etc.

Wichtig: Sämtliche Ebenen sollten durch klare Messgrößen, Kennzahlen etc. im Detail beschrieben und spezifiziert werden.

Neben diesen quantitativen Messgrößen kann es im Einzelfall aber natürlich auch qualitative Messgrößen wie beispielsweise Akzeptanz in der Belegschaft geben. Aber auch diese “weichen Ziele” kann man messen, beispielsweise durch qualitative Interviews, Workshops oder schriftliche Befragungen.

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2. CMMI – Methode zur Prozessverbesserung (auch im Projektmanagement)
3. Input – Output – Outcome – Impact

Das Buch “Endlich im grünen Bereich” von Roman Heimbold, erschienen im mitp Verlag steht HIER (9,3 MB) völlig kostenlos zum Download bereit. Nach dem ersten “Drüberschauen” erscheint das Buch sehr praxisnah und verständlich zu sein – wirklich brauchbar.

Roman Heimbold ist ein Experte und Praktiker der “neuen Generation”, die ihr Wissen und ihre Erfahrungen offen mit anderen teilen. Außerdem orientiert er sich nicht nur an “altem Wissen”, sondern traut sich auch, eigene Gedanken und Ansätze zu publizieren, die sich mit seiner persönlichen Praxis und Erfahrung decken. Das ist ganz nach meinem Geschmack!

Zum Buch gibt’s auch eine Webseite – und auch der Blog von Roman Heimbold ist lesenswert – allerdings nicht mehr aktuell.

(via ToolBlog)

Übrigens: Dr. Georg Angermeier vom Projektmagazin hat das Buch rezensiert.

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Immer wieder werden die DIN Normen im Projektmanagement zitiert, doch mein Eindruck ist, dass sich in der Praxis kaum jemand wirklich damit auseinander gesetzt hat. Schade eigentlich, denn die DIN Normen für den Bereich Projektmanagement sind aus meiner Sicht ganz passabel gelungen. Umfangreich, präzise und trotzdem kompakt.

Noch ein Gedanke dazu: Das Begriffs-Wirr-Warr in der Praxis führt oft zu enormen Reibungsverlusten und Ineffizienzen. Umgekehrt führen eindeutige Begriffs-Definitionen (nach DIN, PMBOK, ICB, PRINCE2 oder jedem anderen Standard) zu

1. Denkklarheit, dies wiederum führt zu
2. Sprachklarheit und schlussendlich zu
3. Handlungsklarheit. (vgl. Bechler/Lange: DIN Normen im Projektmanagement, S 15ff)

Hier können Sie die aktuellen DIN Normen zum Preis von EUR 29 bestellen. (dinnormen_bestellbogen.pdf) Ist zwar für ein Büchlein von nicht mal 100 Seiten nicht günstig, aber in jedem Fall eine gute Investition.

Ähnliche Beiträge:

1. Projektmanagement bei bwin
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Mögliche Kommunikationsformen in Projekten:

- persönliche Gespräche
- Projektsitzungen, Workshops etc.
- Telefon, Skype, Video-Conferencing …
- e-Mail, Schriftverkehr
- professionelle PM Software Tools (EPM von Microsoft, Primavera, CA Clarity…)
- Web Collaboration Platforms (wie z.B. Projectplace, teamspace, Basecam…)
- Projektblogs

Auf letzteres möchte ich heute kurz eingehen, nämlich auf Projektblogs. Diese bieten nämlich für Unternehmen oder einzelne Projekte eine wirklich effektive, kostengünstige und vor allem pragmatische Möglichkeit, “in touch” mit den Projekt-Stakeholders zu bleiben. Ich persönlich nutze die WordPress-Technologie, aber natürlich eignet sich auch jeder andere Blog-Anbieter.

Und so funktioniert’s:

1. User anlegen
2. Blog anlegen
3. Skin auswählen, grundsätzliche Einstellungen –> einfach etwas “herumprobieren”, ist eigentlich intuitiv bedienbar
4. Teammitglieder einladen
5. Und los geht’s!

Vorteile:

- Sie führen ein Projekttagebuch, in dem relevante Projektinformationen chronologisch dokumentiert werden.
- Sie gehen weg vom reinen Push-, hin zum Pull-Prinzip. “Die Info steht auf dem Blog – schau nach…”
- Sie können auch große Informationsmengen durch das Vergeben von Kategorien/Tags gut strukturieren.
- Wenn Sie als Projektleiter/in das Tool proaktiv verwenden, können Sie Informationsdefizite im Team minimieren.
- Auch Ihre Teammitglieder können Beiträge posten. So bleiben alle Beteiligten auf demselben Stand.
- Natürlich können Sie auch Dokumente, Bilder etc. online stellen.

Nachteile:

- Wenn Sie die Plattform vor dem öffentlichen Zutritt schützen möchten, müssen alle Teammitglieder einen Account anlegen. Zusätzlich können diese Security Maßnahmen mit weiteren technischen “Problemchen” (wie z.B. Cookies müssen akzeptiert werden) verbunden sein. Daran kann’s dann schon scheitern (wie ich auch aus eigenen Erfahrungen weiß).
- Wenn Sie in einem Unternehmen sehr viele und sehr komplexe Projekte machen, eignen sich solche “selbstgestrickten” Lösungen nur sehr bedingt.
- Zudem ist natürlich auch der Speicherplatz zum Ablegen von Dokumenten begrenzt.

Fazit: Probieren sie’s einfach mal aus, dann wissen Sie, ob Sie mit Projektblogs weiter kommen…

Hier ein aktuelles Beispiel einer Lehrveranstaltung, die in an der FH Vorarlberg mittels Projektblog etwas koordiniere.

Ergänzender Beitrag: Einsatzmöglichkeiten von Blogs im Projektmanagement (Daimler Blog)

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Mit der MindPlan hat das Unternehmen offensichtlich schon mehrere Preise abgesahnt, unter anderem auch den Lotus Award.

Auf der Webseite wird auch eine kostenlose Personal Edition des Tools angeboten:

Was mich aber spontan sehr stört ist die Tatsache, dass sie einem dafür gleich die vollständigen Kontaktdaten “abluchsen” möchten.

Ansonsten sieht die Lösung aber recht übersichtlich und interessant aus – ein Test lohnt sich allemal. Super wäre, wenn ein/e Leser/in dieses Blogs seine/ihre Testergebnisse hier als Kommentar posten könnte.

Ähnliche Beiträge:

1. MindMapping
2. MindMapping total
3. MindMapping zur Sitzungsmoderation

Auf dem //SEIBERT/MEDIA Weblog habe ich einige interessante Artikel zum Thema Präsentieren gefunden. Diese möchte ich Ihnen nicht vorenthalten:

Tipp 1: Mit kompetenten Präsentationen einen Mehrwert bieten

Tipp 2: Begeistern durch professionelle Präsentationen! (inkl. Podcast)

Wirklich gute und nützliche Tipps!

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Bereits seit vielen Jahren setze ich die MindMapping Methode (u.a.) zur Moderation von Sitzungen und Workshops ein. Einige Erfahrungswerte habe ich nun in dieser MindMap für Sie zusammen gefasst:

MindMapping zur Sitzungsmoderation

Simplify your Projects!

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3. MindMapping

Im Zentrum des Denkens und Handelns sollten immer die Ziele stehen, die erreicht werden sollen.

- Warum machen wir das eigentlich (Impact)?
- Welchen Nutzen soll das Projekt generieren (Outcome)?
- Was soll konkret entstehen (Outputs)?

Erst, wenn alle Beteiligten einigermaßen dasselbe Bild von der Zieldimension des Projekts haben, sollten und können Sie die Aufgaben planen (in Form von To-Do-Listen, Projektstrukturplänen, Balkenplänen etc.).

Regel 1: Die zu erledigenden Aufgaben ergeben sich aus klaren, messbaren und unmissverständlichen Zielen – nicht umgekehrt!

Was häufig für Missverständnisse sorge ist die Tatsache, dass Ziele fast gleich lauten wie die dazu gehörigen Aufgaben. Ein Beispiel: Das Ziel heißt “Kernprozesse sind identifiziert”. Die dazugehörige Aufgabe heißt “Kernprozesse identifizieren”. Erkennen Sie den kleinen aber feinen enormen Unterschied?

Ein Ziel ist ein erstrebenswerter Zustand in der Zukunft. Ziele muss ich messen können, denn ich muss ja wissen, wann das Ziel erreicht ist.

Eine Aufgabe hingegen (= Arbeitspaket, To-Do, Task, Vorgang etc.) ist der Arbeitsschritt (oder auch mehrere), der zur Erreichung dieses Ziels führt.

Regel 2: Achten sie auf exakte Formulierungen bei Zielen und Aufgaben (… ist erstellt / … erstellen).

Ich persönlich differenziere die Ziele- und die Aufgabenebene wie folgt:

Ziele-Ebene:

- Ziele (Outputs, Outcome, Impact)
- messbare Ergebnisse / Deliverables
- Meilensteine / Milestones
- …

Aufgaben-Ebene:

- Arbeitspakete (AP)
- Teilaufgaben (TA)
- Projektphasen
- Aufgaben
- Vorgänge
- Tasks
- To-Do’s
- …

Simplify your Projects!

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Die Differenzierung zwischen Projekt und Prozess ist oft nicht eindeutig möglich. Oder anders ausgedrückt: Die Grenze zwischen Projekt und Prozess ist fließend. Denn beide Arbeitsformen haben einige Gemeinsamkeiten:

- Systemcharakter: Input – Transformation – Output
- ablauforientiert
- Aktivitäten, die logisch miteinander verbunden sind
- idR klar definierte Ziele

Der Prozessgedanke hat in den letzten Jahren Einzug in das (moderne) Projektmanagement gehalten. Man spricht beispielsweise von prozessorientiertem Projektmanagement, von Projektmanagement-Prozessen oder auch von Projektprozessen.

Und so wurden auch Konzepte und Methoden, die ursprünglich zur Optimierung von (Software)Entwicklungsprozessen angewendet wurden, auf das Projektmanagement übertragen. Der bedeutendste Vertreter, der hier zu nennen wäre, ist das CMMI Modell des Software Engineering Institute (SEI) an der Carnegie Mellon University. Daraus entstanden sind Reifegradmodelle (wie OPM3, Kerzner PMMM, PM Delta etc.) zur Optimierung des unternehmensweiten Projektmanagements bzw. zur Optimierung von Projekt(management)prozessen.

Wenn Sie sich mit der Implementierung oder Professionalisierung von Projektmanagement in Ihrem Unternehmen beschäftigen, dann macht es meines Erachtens auch absolut Sinn, die CMMI Methode mal genauer unter die Lupe zu nehmen. Denn die Systematik ist generell sehr gut – auch wenn sie diese nur als grobe Orientierung und Richtschnur hernehmen.

Ich empfehle zum Einlesen folgende Links und Dokumente:

CMMI – ein Werkzeug zur Prozessverbesserung, Computerwoche

CMMI Overview, SEI (600 KB)

Für Fortgeschrittene: Ahlemann, F.; Schroeder, C.; Teuteberg, F. (2005): Kompetenz- und Reifegradmodelle für das Projektmanagement – Grundlagen, Vergleich und Einsatz, Osnabrück: ISPRI, 2005, Nummer: 1 –> Bestellung oder weitere Informationen am besten gleich bei Hr. Ahlemann anfordern.

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