Schlagwort-Archive: Führung

Enterprise 2.0 – natürlich geht es (auch) um die Werte.

Zuerst möchte ich mich für die tollen und konstruktiven Kommentare (z.B. von G. Borck, C. Dethloff, M. Raitner, B. M. Schreurer, G. S. Bachbauer, S. Peschel) bedanken, die meine letzten beiden Blogposts zum Thema „Enterprise 2.0 / Projektmanagement 2.0“ (1 | 2) ausgelöst haben. Urlaubsbedingt habe ich leider etwas länger gebraucht, um die Inputs eingehend zu sichten, daraus zu lernen und meinen Standpunkt weiter zu erläutern. Diesen Blogpost möchte ich nun nutzen, um auf einige Aspekte näher einzugehen.

Die obige Präsentation soll dazu dienen, einige ausgewählte Aspekte grafisch aufzuarbeiten.

Begriffliche Klarheit

In der Präsentation habe ich versucht, einige Begriffe und Grundgedanken etwas klarer heraus zu schälen. Denn ich denke, dass in solchen Diskussionen häufig viel Energie verpufft bzw. verloren geht, indem die zentralen Begriffe nicht ausreichend abgegrenzt und definiert werden.

Hierbei habe ich natürlich nicht das Anrecht darauf, dass „meine“ Definitionen die richtigen sind. Ich möchte damit lediglich offen legen, an welchem Begriffsverständnis meine Argumentation ableitet.

Ursache und Wirkung

Offensichtlich ist das Missverständnis entstanden, dass es meine Meinung wäre, dass die fortschreitende Digitalisierung für die Entstehung gewisser „neuer“ Werte verantwortlich wäre. Dies habe ich natürlich so weder geschrieben und noch viel weniger gemeint.

Sehr wohl vertrete ich aber die Ansicht, dass…

  • neue Technologien gewisse „gute“ Werte (z.B. Respekt, Offenheit, Transparenz, Menschenwürde…) wieder stärker ins Bewusstsein rücken können,
  • dass dies auch ein wesentliches Ziel sein sollte,
  • dass gleichzeitig eine „Führungskultur 2.0“ (und die damit verbundenen Werte) eine gewisse Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung hin zum „Enterprise 2.0“ ist,
  • dass Werte eine zentral wichtige Dimension in der gesamten Thematik darstellen und
  • dass Werte Ursache und Wirkung zugleich für den Transformationsprozess hin zum Enterprise 2.0 sind.

Auf der Folie # 9 habe ich das Modell eingefügt, an dem ich mich hier orientiere.

Enterprise 2.0 gestalten!

Ich setze mich leidenschaftlich dafür ein, dass wir uns noch viel stärker bewusst machen, dass WIR (und vor allem die Menschen mit Führungsverantwortung in Organisationen) den Wandel wesentlich selbst gestalten können und müssen. Mir geht es – ehrlich gesagt – auf den Keks, dass wir viel zu häufig von notwendigen Veränderungen sprechen, diese aber nur selten selbst in die Hand nehmen. Ich behaupte: Führungskräfte können und müssen wieder mehr Mut entwickeln und ihre Verantwortung wahrnehmen, um den Wandel aktiv zu führen und zu gestalten. Und genau in diesem Zusammenhang sehe ich in neuen Technologien und Social Software eine riesige Chance – gerade auch im Kontext „Projektmanagement“.

Ich freue mich auf weitere spannende Diskussionen!

Anspruch und Wirklichkeit

Viele Unternehmen haben den Anspruch, zu den innovativsten, dynamischsten und am schnellsten wachsenden Unternehmen in ihrer Branche zu zählen. Die nach innen und außen kommunizierten Visionen, Leitbilder und Unternehmenstrategien lesen sich wie das who-is-who der Superlativen. Ein wahres Spitzen-Unternehmen – das ist der Anspruch.

Aber wie sieht die Wirklichkeit aus?

Ich behaupte: Anspruch und Wirklichkeit driften häufig weit auseinander. Es mangelt an Grundlegendem, an den Basics. Was meine ich damit? Sie dürfen wählen:

– Misstrauens- vs. Vertrauenskultur
– kurzfristige Gewinnoptimierung vs. (coole) Innovation
– Kontrolle vs. (vertrauensvolle) Freiräume
– reden vs. machen
– Informationstechnologie vs. WOW-Tools
– Abteilungs- vs. Prozess- und Projektdenken
– Mauern vs. Intergration
– Ellbogen vs. (ehrlicher) Teamgeist
– Leistungsdruck vs. (echte) Personalentwicklung
– …

Dabei ist die Theorie häufig viel, viel weiter als die Praxis. Was meine ich damit? Das, was Drucker, Peters, Förster&Kreuz, Malik und Co. schon vor Jahren geschrieben haben, wird nur in den allerwenigsten Unternehmen auch wirklich gelebt.

Wir brauchen mutigere, innovativere und ehrlichere Manager/innen! Denn führen heißt dienen…

Interview mit Cornelius Fichtner (The PM Podcast

pmpodcast.jpg

Vor einigen Wochen hatte ich das Vergnügen, von Cornelius Fichtner interviewt zu werden. Cornelius (übrigens ein gebürtiger Schweizer) betreibt den weltweit meistgehörten und bekanntesten Podcast zum Thema Projektmanagement – „The PM Podcast

It's an emotion's business…

Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass wahre Höchstleistungen im Business (und auch anderswo) erst durch Emotionen und Leidenschaft möglich werden. Und nur so. Entsprechend müssen Sie es als Führungskraft, Projektmanager/in, Prozessmanager/in oder Teamleiter/in verstehen, Emotionen zu vermitteln, zu erzeugen, zu kanalisieren, zu forcieren und manchmal auch zu drosseln. It’s all about emotions!

Hans-Peter Zimmermann hat dieses Prinzip mal in eine – wie ich finde recht interessante – „Erfolgsformel“ gegossen (sinngemäß):

Erfolg = Qualität + Emotion + Selbstvertrauen + Multiplikator

Fachkompetenz ist natürlich die unabdingbare Grundvoraussetzung für Erfolg. Wenn Sie es dann noch schaffen, Ihre Fähigkeiten und Ihr Wissen mit entsprechenden Emotionen anzureichern, steigt die Chance auf Erfolg schon exponenziell an. Dazu noch eine Prise gesundes Selbstvertrauen und die Möglichkeit, das Produkt, die Dienstleistung oder das Erlebnis zu multiplizieren – that’s success.

Ergänzend hierzu empfehle ich auch noch folgendes Video des Management-Vordenkers Tom Peters:

Mir gefällt auch die Art und Weise, wie Förster&Kreuz dieses Prinzip in ihrem Buch „Alles, außer gewöhnlich“ beschreiben (wiederum sinngemäß):

Hand – Hirn – Herz

In den frühen Zeiten der Industrialisierung benötigten Unternehmen hauptsächlich handwerkliche Fähigkeiten, um erfolgreich zu sein. Dann kam die Wissensgesellschaft, und die intellektuellen Fähigkeiten wurden immer wichtiger. Wir stehen nun am Beginn (oder sind wir nicht schon mittendrin???) einer neuen Ära, nämlich das Zeitalter des HERZES – YEAH!

Im Fluss der Veränderung

© www.organisationswandel.ch

Elf Grundsätze für erfolgreiches Change-Management

Veränderungsprozesse bringen neue Dynamik, aber auch Unsicherheit und Unruhe in das Geschäftsleben. Die folgenden Grundsätze können Ihnen bei der Gestaltung Ihrer Change-Prozesse helfen:

  1. Plausible Begründung. Der „case for action“ sollte klar sein, nur so entsteht auch ein Gefühl der Dringlichkeit.
  2. Transparente Ziele. Von Anfang an muss klar definiert werden, was mit dem Change erreicht werden soll.
  3. Balance von Verändern und Bewahren. Die Abgrenzung zwischen den Bereichen, die verändert werden sollen, und jenen, die sich nicht verändern dürfen, muss früh gemacht werden. Das schafft Sicherheit.
  4. Sorgfältige Vorbereitung und reflektierte Steuerung des Prozesses. Dazu gehören eine passende Dramaturgie für den Veränderungsprozess und die klare Verteilung von Aufgaben und Rollen.
  5. Sorgfältige Auswahl der zukünftigen Schlüsselpersonen. Je rascher und eindeutiger die neue Führungscrew steht, umso besser für den Prozess.
  6. Weitestgehende Beteiligungsmöglichkeiten in allen Prozessphasen. Es sollte außerdem sehr rasch klargestellt werden, wer wann und wobei mitreden, mitentscheiden und mitgestalten kann. Es gilt: je mehr Beteiligung, desto mehr Commitment.
  7. Rechtliche Vorfragen abklären. Die meisten Veränderungsprozesse haben nicht unerhebliche rechtliche Implikationen – diese müssen rasch gelöst werden.
  8. Offene, rasche, lebendige Kommunikation. Größte Bedeutung hat die regelmäßige Information der Beteiligten und Betroffenen – auch dann, wenn es keine Neuigkeiten gibt. Vertrauen entsteht, wenn glaubhaft und lebendig kommuniziert wird.
  9. Herausfordernde, aber realistische Zeitplanung. Wichtig ist, das Drehbuch einzuhalten und trotzdem ausreichend Platz für spontane Adaptionen zu lassen. Von Beginn an sollten kurzfristige Erfolge eingeplant werden. Das steigert die Motivation.
  10. Offenlegen der Konfliktpotenziale und kontinuierliches Feedback. Aufregung und Emotionen jeder Art sind kein Anzeichen für Krise oder Widerstand, sondern Signal dafür, dass die Veränderung ernstgenommen und thematisiert wird. Es geht nicht darum, Emotionen zu verhindern oder einzudämmen, sondern darum, ihnen möglichst konstruktiv Raum zu geben.
  11. Der Prozess als Vorwegnahme der angestrebten Kultur. So wie der Change-Prozess läuft, so wird es auch weitergehen. Der Prozess selbst ist also nicht isoliert zu sehen, sondern bereits der erste wichtige Teil der Neuerung.

(*Michael Patak, DER STANDARD, Printausgabe, 3./4.11.2007)

Ergänzend hierzu noch eine gute Grafik der Raiffeisen Akademie:

Und noch eins: (Quelle: hsphso AG)
eisberg_prinzip_gr.jpg

Innovation is easy!

Ich bin mit meiner besseren Hälfte zwar gerade im Wellness-Urlaub in Tirol, doch mit diesem kurzen Blog-Eitnrag möchte ich mich ins Wochenende verabschieden 🙂

Tom Peters ist einer jener Management-Gurus, die mit ihren frischen Thesen und Aussagen für ein neues Verständnis von Führung, Organisation, Strategie und Management stehen. Hier ein kurzer Ausschnitt eines Vortrags von Tom Peters, in dem er sich über Innovationsmanagement Gedanken macht.

Alles, außer gewöhnlich

Alles, außer gewöhnlich„, das ist der Titel des neuen Buches von Förster&Kreuz, das 2007 u.a. mit dem Wirtschaftsbuchpreis ausgezeichnet wurde. Die beiden „Business-Querdenker“ sind mittlerweile im gesamten deutschsprachigen Raum für Ihre erfrischenden Bücher und Vorträge bekannt. Und sie polarisieren, wie beispielsweise auch die Buchrezensionen bei Amazon beweisen.

Ich zähle mich zur Gruppe der Förster&Kreuz-Fans :-). Warum? Darum!

  • „Arroganz und Selbstzufriedenheit sind die Krankheit jedes Großunternehmens.“
  • „Selbst erfolgreiche Unternehmen können sich in Zukunft zugrunde ruinieren, wenn sie weiterhin so vorgehen wie in der Vergangenheit.“
  • „Manager dürfen nicht paranoid sein – sie müssen es sogar.“
  • „Die Paradoxie des Erfolges ist, dass das, was dich zum Erfolg gebracht hat, dich nicht erfolgreich bleiben lassen wird.“
  • „Unsere größte Gefahr ist nicht die Konkurrenz, sondern dass der Erfolg uns träge macht.“
  • „Dazu ist ungeheuer wichtig, nicht nur das Denken, sondern auch die Strukturen und Prozesse flexibel zu halten. Bewegliche Leute, intensiver Wissensaustausch, schlanke Prozesse und Abschied von der Hierarchiedenke gehören zwingend dazu.“
  • Innovation ist eine Frage der Unternehmenskultur.
  • „Innovation ist Teamwork – oder sie findet nicht statt. Neues Wissen entsteht, wenn möglichst viele sich zusammenschließen, ihre Kenntnisse und Erfahrungen austauschen und – ganz oft aus Gegensätzen – neu zusammensetzen. Das muss fachübergreifend, länderübergreifend, generationenübergreifend und jenseits von Hierarchieschranken passieren.“