Nach einer intensiven Vorbereitungsphase wird die Anmeldung zum ersten “Projektmanagement Camp” (3. – 5. November 2011 in Dornbirn, Vorarlberg) ab kommenden Montag möglich sein.

Vision

Die “Product Vision” des PM Camps lautet:

“Eine unabhängige, offene und kollaborative Standortbestimmung jenseits des Einflusses großer PM-Organisationen ist unser Ziel. Gängige Standards sind für uns nur eine Facette des immer vielfältiger werdenden PM-Kosmos. Spannend wird es dort, wo die klassische Lehre im (scheinbaren) Gegensatz zu neuen Strömungen steht. Das PM-Camp schlägt eine Brücke zwischen (scheinbar) widerstrebenden Aspekten des gelebten Projektmanagements:

• Klassisches vs. agiles PM
• Hierarchie / Linie vs. Heterarchie / Teamorientierung
• Fremdorganisation vs. Selbstorganisation
• Management vs. Führung
• Planung vs. Improvisation“

Call for Papers

Besonders gespannt sind wir auf die Einreichungen zum “Call for Papers” (Einreichungen sind ab nächster Woche möglich). Denn an den beiden Haupttagen der Veranstaltung, Freitag und Samstag, werden jeweils vormittags vorbereitete Präsentationen stattfinden. Das Besondere dabei wird aber sein, dass die PM Community darüber entscheiden wird, welche Themen und Vortragenden zum Zug kommen sollen.

Sponsoring

Auch einige namhafte Sponsoren konnten bereits gewonnen werden, um der PM Community einen möglichst professionellen und angenehmen Rahmen für einen spannenden Austausch bieten zu können. Herzlichen Dank an dieser Stelle!

Wir – das Orga-Team des PM Camps – freuen uns über Ihre Teilnahme!

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2. PM Camp 2011 – Endspurt.
3. Projektmanagement Camp (3.-5. November 2011)

Welche Bücher sollte man als Projektmanager/in gelesen haben?

Nominiert werden können “reinrassige” PM-Bücher aber auch sonstige (Management)Literatur, die Sie für wichtig erachten. Hier geht’s zur Umfrage:

Ablauf:

• Bücher eintragen
• Argumente hinzufügen (bei eigenen oder fremden Einträgen)
• Bewerten

Viel Spaß! Ich bin schon gespannt, welches die “Top-10-Bücher für Projektmanager/innen” sein werden.

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• Kein Zweifel, fachlich-technische Kompetenz ist für die meisten Projektleiter wichtig und notwendig. Trotzdem habe ich häufig den Eindruck, dass die fachlichen Fähigkeiten gnadenlos überbewertet werden. Je größer und komplexer Projekte sind, umso weniger wichtig ist die fachliche Expertise (und umso wichtiger die Führungs- und Managementkompetenz).
• Komplexe Projekte zu leiten, ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe. Viele Arbeitgeber, Personalabteilungen und (Linien)Führungskräfte haben hier offensichtlich ein anderes Verständnis.
• Zudem stehe ich zu meiner schon mehrfachgeäußertenForderung: In den meisten Unternehmen existieren keine ausreichenden organisatorischen und sonstigen Rahmenbedingungen (Karrierepfade, Qualifizierungs- und Coachingprogramme etc.), um Projekte nachhaltig erfolgreich abzuwickeln.

Karriere im Projektmanagement – Sie haben es selbst in der Hand!

Es geht mir aber nicht darum, die Schuld nur bei den Unternehmen zu suchen. Die Projektleiter/innen sollten ihre Karriere noch viel stärker selbst in die Hand nehmen. Hier einige Gedanken dazu:

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Wie meine regelmäßigen Blog-Leser/innen wissen, vertrete ich folgende These: “Gutes Projektmanagement und gutes Management sind in hohem Maße deckungsgleich.” Anders formuliert: Gute Projektmanager/innen sind in erster Linie gute Manager/innen.

Wenn Sie sich also im Themenfeld Projektmanagement weiterbilden und weiterentwickeln möchten, sollten Sie sich meines Erachtens vor allem mit (guter) Führungsliteratur beschäftigen. In diesem Zusammenhang sind auch die Theorien und Inhalte von Prof. Lay ein absolutes “Highlight”.

In diesem Video-Mitschnitt erläutert Rupert Lay beispielsweise den “Beitrag des Managements zur Wertschöpfung in Unternehmen“.

Prof. Lay spricht von personaler und funktionaler Optimierung, die eine gute Führungskraft im Zusammenhang mit Wertschöpfung in Unternehmen leisten muss. Diesem Modell kann ich sehr viel abgewinnen.

Denn ich bin davon überzeugt, dass sich gute, wirkungsvolle Führung immer häufiger in Spannungsfelder und potenziellen Widersprüchen abspielen wird. Das, was in der einen Situation richtig ist, kann in der anderen Situation völlig falsch sein. Beispiele für derartige Spannungsfelder, Widersprüche, Paradoxien und Dualitäten:

• Führung vs. Management
• Emotionalität vs. Rationalität
• Selbstorganisation vs. Delegation
• Funktion vs. Prozess/Projekt
• Komplexität vs. Einfachheit
• Effektivität vs. Effizienz
• etc. pp.

FAZIT: Führung und Management als Beitrag für Wertschöpfung in Organisationen ist alles andere als trivial. Um diese Aufgabe gut und im Sinne der MENSCHEN bewältigen zu können, ist die Fähigkeit zu differenziertem Denken und Handeln in Spannungsfeldern und Widersprüchen notwendig.

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3. Ist Management “tot”?

Wir alle wissen aber, dass es konkret um die Kooperation von Menschen geht – mit all Ihren Fähigkeiten, Talenten, Eigenheiten und auch Schwächen. Dort liegt die WIRKLICHE Herausforderung eines jeden Managers und einer jeden Managerin. Hierzu habe ich folgende Thesen:

• Damit Führungskräfte OPERATIV wirkungsvoll führen können, benötigen Sie ein Grundverständnis über das “Funktionieren” komplexer Systeme.
• Management sollte in jedem Fall anstreben, dass es obsolet wird und dass die Managementfunktion von den Mitgliedern des Systems wahrgenommen (= Selbstorganisation).
• Ich glaube NICHT, dass sich Organisationen längerfristig “von alleine” selbst organisieren können. Vielmehr bedarf es einer sinnvollen und der jeweiligen Situation angepassten Balance zwischen direkter, struktureller, partizipativer und selbstorganisierter Führung.
• Damit Selbstorganisation überhaupt eine Chance haben kann, müssen in einer Organisation Werte wie Vertrauen, Respekt und gegenseitige Wertschätzung hochgehalten und eingefordert werden.

Jurgen Appelo (NOOP.nl) hat zu diesem Thema wieder einmal eine hervorragende Präsentation veröffentlicht. Besonders beeindruckt bin ich von der optischen Aufbereitung, denn offenbar fertigt Jurgen die Grafiken für die Präsentationen jeweils selbst an. Erste Sahne…

Zum Kern dieser Präsentation nimmt auch der geniale Prof. Peter Kruse in diesem Interview Stellung. Er nennt selbstorganisierte Systeme hier “informelle Netze”. Weiters definiert er “qualitätsgesicherte Prozesse” als Voraussetzungen für selbstorganisierte Systeme.

Was meint Ihr? Ist Selbstorganisation eine Chance oder doch eine Illusion?

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2. SCRUM verstehen
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© www.managementkybernetik.com

Kritische Auseinandersetzung

Ich habe gehofft, dass mein letzter Beitrag zum Thema “Netzwerkorganisation” eine kontroverse Diskussion auslöst. Dies ist glücklicherweise passiert.

Zu einigen Punkten möchte ich kurz Stellung beziehen:

• Ja, dieses “Gedankengut” ist (leider) vielfach noch weit von der Praxis entfernt.
• Ja, es ist in der Praxis oft schwierig, Organisationen und vor allem auch die Organisationskultur in diese Richtung zu bewegen.
• Ja, vielleicht dauert es tatsächlich in vielen Bereichen noch Jahrzehnte, bis diese Prinzipien auch nur annähernd in der Unternehmensorganisation angekommen sind.
• Ja, es mag sein, dass viele Menschen so sozialisiert sind, dass sie keine Verantwortung übernehmen möchten. Aber ich glaube auch fest daran, dass unsere Organisationssysteme der Vergangenheit dazu wesentlich beigetragen haben. Die überwiegende Mehrzahl der Menschen möchte sich auch im Beruf entfalten, aktiv mitgestalten und auch mitentscheiden. Wenn Menschen dazu die Gelegenheit bekommen, dass werden diese in der Regel sehr verantwortungsvoll und im Sinne des Unternehmens genützt. Aber diese Frage hängt wesentlich mit dem Bild zusammen, das wir von Menschen haben (Stichwort X-Y-Theorie).
• Ja, einer der Schlüsselbegriffe in diesem Zusammenhang ist “Vertrauen”. Selbstorganisierte, dezentralisierte Netzwerkorganisationen brauchen eine Vertrauenskultur.
• Ja, es braucht fundierte Überlegungen und mehr Best Practices. Diese sind sowohl in Theorie als auch in der Praxis vorhanden. Allerdings erhebt dieser Blogbeitrag nicht den Anspruch der lückenlosen Theoretischen Fundierung. Die im letzten Blogbeitrag genannten Literaturempfehlungen fassen den Stand des Wissens aber gut zusammen.

Missverständnisse

Einige der größten Missverständnisse im Zusammenhang mit Netzwerkorganisationen (Heterarchien) sind:

“Netzwerkorganisationen sind antiautoritäre, chaotische und strukturlose Gebilde.” –> Stimmt nicht. Netzwerkorganisationen haben sehr wohl klare Strukturen, Organisationsregeln und auch Führungs- und Steuerungsmechanismen. Dazu aber nachher noch mehr.

“In Netzwerkorganisationen werden ausschließlich partizipative Entscheidungen getroffen.” –> Stimmt nicht. Entscheidungen werden dem Kontext angemessen getroffen, sprich wenn nötig auch schnell und autoritär.

Theorie und Praxis

OK, das Thema ist so umfassend und vielfältig, dass es sicher nicht im Rahmen eines Blogs abgehandelt werden kann. Nochmals möchte ich aber auf eines der besten Bücher verweisen, das ich persönlich bislang zu dieser Thematik gefunden und gelesen habe: Strategie des Managements komplexer Systeme von Fredmund Malik.

Prof. Dr. Malik ist auf dem Gebiet der Managementkybernetik, die wesentlich auf den Prinzipien selbstgesteuerter Systeme beruht, seit Jahrzehnten einer der bedeutendsten Experten in Europa. Er hat u.a. auch mit Stafford Beer, Begründer des Modells lebensfähiger Systeme (Viable System Model – VSM; siehe Bild) an der Weiterentwicklung der theoretischen Fundierung aber auch an der Übertragung in die unternehmerische Praxis einen wesentlichen Beitrag geleistet. Und es ist auch kein Zufall, dass Prof. Malik mit seinem “Malik Management Zentrum St. Gallen” in kürze folgende Veranstaltung anbietet:

DIE MATRIX HAT VERSAGT – WAS NUN? - Malik-Tagung über Struktur, Organisation und Komplexität mit den Top-Experten von Malik Management am 05. März 2010 in Zürich

Für mich persönlich ist gerade das Modell lebensfähiger Systeme (VSM) eines der SCHLÜSSELKONZEPTE zur Implementierung zukunftsfähiger, selbstgesteuerter und dezentraler Netzwerkstrukturen in die Praxis. Die Zeit ist mehr als Reif, dass sich die Entscheidungsträger in den Unternehmen endlich mit diesen Konzepten und Theorien beschäftigen. Denn sie beinhalten aus meiner Sicht die Antworten auf zentrale Fragen zur Unternehmensorganisation des 21. Jahrhunderts. Und: DIE ZEIT IST REIF!

To be continued …

Weiterführende Texte und Videos:

• “Das Modell lebensfähiger Systeme” (PDF) von Prof. Dr. Markus Schwaninger
• Cwarel Isaf Institute von Prof. Dr. Fredmund Malik und Prof. Dr. Stafford Beer
• Interview-Sequenzen mit Prof. Dr. Peter Kruse
• Interview-Sequenzen mit Prof. Dr. Fritz B. Simon
• Collaboration X von Dr. Reinhard Schmitt

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“Best Minds Meet” enthält im Wesentlichen in zusammengefasster Form die Ergebnisse einer eintägigen Klausur vom Mai 2009 in Meran, Südtirol – übrigens inkl. DVD mit hochinteressanten Videomitschnitten. Dabei gefällt mir persönlich besonders gut, dass die relativ kurzen Fachbeiträge (durchschnittlich 2-4 Seiten) vielfach noch nicht “fertig gedacht” wirken, sondern dem Leser / der Leserin vielmehr ein Angebot zum eigenständigen Nachdenken und zur Selbstreflexion machen. In einer Welt der VERMEINTLICH “zu Ende gedachten” Führungs- und Managementliteratur stellt diese Form der thematischen Aufbereitung aus meiner Sicht eine besondere Qualität dar.

Hier einige Bewegtbild-Eindrücke dieses außergewöhnlichen Treffens:

Die Best Minds Meet Klausur hatte drei Schwerpunktthemen:

• Produktentwicklung
• Mitarbeiterführung
• Verkauf

In allen drei Themenfeldern wurden Workshops durchgeführt, deren Essenzen und Kernergebnisse wiederum im Buch zusammen gefasst wurden. Ich möchte in diesem Blogbeitrag kurz auf einige Ergebnisse eingehen, die im Themenfeld MITARBEITERFÜHRUNG entstanden sind. Denn sie decken sich in erstaunlicher Art und Weise auch mit dem, was wir im Dezember in der Ludwigsburg-Klausur besprochen haben. Beispielhaft möchte ich einige Punkte aus einem Buchbeitrag entnehmen, der mir besonders gut gefallen hat, nämlich “Vertrauen schaffen” (von Saskia Feiber, S. 108-113):

1) Talente fördern und binden: Führungskräfte müssen mehr denn je Talente identifizieren, gezielt fördern und ihnen ein attraktives Arbeitsumfeld bieten, um sie so an das Unternehmen zu binden.

2) Netzwerke und Experten: Unternehmen müssen sich immer stärker netzwerk- und projektartig organisieren, um das Wissen und die Perspektiven verschiedener Fachexpert/innen des Unternehmen zu bündeln und zu kanalisieren (z.B. in Produktentwicklungsprojekten). Vertrauenskultur, Dezentralisierung, Selbstorganisation und unternehmerisches Denken sind in diesem Zusammenhang Schlüsselbegriffe.

3) Komplexitäts- und Wissensmanagement: Führungskräfte müssen die Fähigkeit haben, aus einer immer größer werdenden Flut von Informationen das zu filtern, was relevant ist (=Vereinfachung, Komplexitätsreduktion). Gleichzeitig gilt es aber auch, Vielfalt und Komplexität in bestimmten Situationen aufzubauen, indem z.B. das Wissen verschiedenster Anspruchsgruppen (Mitarbeiter/innen, Kunden, Lieferanten…) “angezapft” wird.

4) Eigenverantwortung und Identifikation: Spätestens mittelfristig müssen wir den strukturellen Aufbau unserer Organisationen völlig neu denken: Von Hierarchien zu Heterarchien (= horizontale Netzwerkstrukturen, selbstorganisierende Systeme). Dazu muss aber auch eine Vertrauenskultur geschaffen werden, in der sich selbstverantwortliches und unternehmerisches Denken und Handeln entwickeln kann.

5) Authentizität und Selbstkritik: Menschen überprüfen die Authentizität anderer permanent – bewusst oder unbewusst. Der Erfolg und Wirkungsgrad von Führungskräften wird in Zukunft noch mehr als bisher von ihrer Authentizität und auch von ihrem eigenen Lern- und Veränderungsvermögen abhängen. Dies wiederum gründet auf der Fähigkeit, sich und seine Wirkung immer wieder zu reflektieren, zu hinterfragen und anzupassen.

6) Zuhören und sich auf andere Perspektiven einlassen: Führungskräfte haben häufig in einem schier für unvorstellbar geglaubten Ausmaß verlernt, ihren Kolleg/innen, Mitarbeiter/innen und Kund/innen zuzuhören und sich auf die Perspektiven anderer einzulassen. Genau hier aber liegt eine der Schlüsselkompetenzen der “Führungskraft von morgen”.

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Die Räumlichkeiten (danke Eberhard).

Wie angekündigt werden wir morgen live von der Ludwigsburgklausur berichten – und zwar über diesen Stream.

Es wurde eine professionelle Moderatorin engagiert (danke Cleo), und auch das Videothema wird professionell betreut (danke Aaron).

Die Diskussion, die ja hier auf dem Blog (sprich in der virtuellen Welt) begonnen hat, wollten wir wieder hierher zurück zu spielen. Weiters ist auch geplant, einzelne Mitschnitte interessanter Diskussionen oder Passagen im Anschluss an die Klausur in den nächsten Wochen und Monaten stückweise zu veröffentlichen (natürlich abgestimmt mit den Teilnehmer/innen). So möchten wir die Diskussion am Leben erhalten und immer wieder neu entfachen.

Klar ist aber eines: Dieses “Setting” ist auch für uns Neuland und deshalb ein Lernprozess. Wir – sprich die Organisatoren Cleo, Eberhard, Gebhard und ich – sind gespannt, wie es sich entwickeln wird.

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Ganz am Ende des Videos sagt Kruse: “Kulturänderung ist eine der schwierigsten und höchsten Künste, die ich mir vorstellen kann.” Da hat er wohl (leider) recht, denn dadurch werden Innovation und Veränderung nicht einfacher.

via Software Engineering Blog

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