PROJEKTMANAGEMENT BLOG

Peter F. Drucker (1909-2005) hat einmal gesagt:

“Wir stehen mitten im Wandel von der industriellen Wirtschaft zur Wissenswirtschaft.”

Drucker hat - wie kaum ein anderer - immer wieder auf die enorme und ständig zunehmende Bedeutung von Wissen in unserer Wirtschaft und Gesellschaft hingewiesen. Deshalb wurde er von einigen auch als Vordenker des Wissensmanagements bezeichnet (PDF).

Wir müssen Unternehmensstrukturen und vor allem auch -KULTUREN schaffen, in denen Wissensarbeiter/innen Höchstleistungen erbringen können. Zu diesem Thema habe ich eine sehr gute Präsentation gefunden, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:

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Um die Effizienz und Effektivität von Besprechungen, Workshops und Projektsitzungen ist es in vielen Unternehmen schlecht bestellt. Doch das muss nicht sein!

Auf der Webseite von Cordula Nussbaum (Journalistin | Trainerin | Coach) habe ich nützliche Checklisten zur Verbesserung der Sitzungskultur gefunden. Und das beste daran ist: Die Checklisten können kostenlos herunter geladen werden:

Meeting-Kultur etablieren

Erläuterungs-Text zur Checkliste: “Nach Studien führender Unternehmensberatungen ist rund 40 Prozent der Zeit, die wir in Meetings verbringen, sinnlos verbrachte Zeit. Besonders für Führungskräfte ist das dramatisch, denn sie sitzen rund 30 bis 50 Prozent ihrer Arbeitszeit in Besprechungen. Stellen Sie gemeinsam in Ihrem Team ein paar Spielregeln auf, und beherzigen Sie diese.”

Checkliste zur Vorbereitung von effizienten Besprechungen

Erläuterungs-Text zur Checkliste: “Mit dieser Checkliste reduzieren Sie den Organisationsstress vor einem wichtigen Meeting. Schritt für Schritt - und mit Häkchen für “erledigt” - können Sie die einzelnen Punkte abgehen, um einen professionellen Rahmen für die geladenen Personen zu schaffen.“

Und für all jene, die sich eine Woche vor Weihnachten noch gestresst fühlen:

Cordulas Checkliste Weihnachten

Viel Spaß und Erfolg damit.

In den vergangenen Monaten fanden in den meisten Unternehmen Projekte, Workshops und Sitzungen mit bedeutsam klingenden Titeln wie “Strategie 2010″ (oder so ähnlich) statt. Wo stehen wir? Was macht der Wettbewerb? Wo entwickelt sich der Markt hin? Wo könnten Marktchancen bestehen? Wie müssen wir uns am Markt positionieren, um auch zukünftig erfolgreich sein zu können?

Antworten auf diese und viele weitere Fragen suchen wir im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung. Doch auch die allerbeste Strategie ist ziemlich nutzlos, wenn sie nicht konsequent in die Praxis umgesetzt wird. Ich persönlich mag die Metapher “PS auf den Boden bringen” in dem Zusammenhang, da sie so einfach und pragmatisch ausdrückt, was im Alltag oftmals so schwer fällt. Denn in der Theorie ist die richtige (Markt)Strategie klar - aber mit der Umsetzung hapert es gewaltig.

Viele Unternehmen haben nämlich keine Strategie-, sondern eine Umsetzungskrise. Sie bringen die PS einfach nicht auf den Boden.

Ich bin davon überzeugt, dass im (strategischen und operativen) Projektmanagement ein Schlüssel zur Bewältigung der weitverbreiteten Umsetzungskrise zitierten liegt. Ich möchte mich an dieser Stelle aber nicht (endlos) über das Thema auslassen, um diese These zu belegen. Ich möchte lediglich auf zwei Kernmodelle aus dem entsprechenden PMI® Standard (The Standard for Portfolio Management) verweisen:

Dieses Modell (”Organizational Context of Portfolio Management“) soll veranschaulichen, über welche Wege Visionen und Strategien realisiert werden können, nämlich über die auf Kontinuität ausgelegte “Stammorganisation” (hier “on-going operations”) aber auch wesentlich über Programme und Projekte.

Der Portfolio-Prozess (”Cross-Company Portfolio Management Process Relationships“) zeigt, über welche Ebenen und Instrumente Strategien systematisch realisiert werden können.

Ich behaupte: Wenn Unternehmen gezielt an ihrer “Reife” in den Bereichen Projektportfolio-Management (= strategisches PM) und Projektmanagement (= operatives PM) arbeiten, kann die Umsetzungskrise überwunden werden.

PS: Wenn Sie PMI® Mitglied werden (Kosten von $ 129 im ersten Jahr, danach $ 119), so können Sie sämtliche PMI Standards kostenlos herunter laden. Nur einer der vielen Gründe, warum sich eine PMI Mitgliedschaft rechnet.

Projekte managen heißt auch, Projektteams zu führen. Mitarbeitermotivation wiederum ist eine zentrale Führungsaufgabe. Aber: Wie motiviert man Menschen nachhaltig? Welchen Stellenwert hat Motivation in Projekten? Sind Menschen überhaupt (extrinsisch) motivierbar?

Ich halte es da grundsätzlich mit Reinhard K. Sprenger: “Die oberste Führungsaufgabe besteht darin, Demotivation zu vermeiden.” Dieses Prinzip gilt natürlich auch für Projekte.

Beim Faktor G Blog (Glückliche Mitarbeiter. Glückliche Kunden. Glückliche Unternehmen.) habe ich einen Beitrag von Wolff Horbach zum Thema “Wie kann man Mitarbeiter glücklich machen” gefunden. Größtenteils teile ich die Ansichten von Hr. Horbach, bei einzelnen Punkten habe ich mir erlaubt, meine persönliche Meinung dazu zu schreiben (mittels –> markiert).

• jeden Mitarbeiter umfassend wertschätzen, statt nur ab-und-zu-loben –> (ehrliche) Wertschätzung ist enorm wichtig, doch permanentes Loben wirkt schnell aufgesetzt und un-authentisch
• einen offenen und ehrlichen Dialogs führen, statt nur Informationen-bei-Bedarf
• ein Klimas des Vertrauens schaffen, statt Vorschriften, Abmahnungen, Gerüchte
• eine echte Beteiligung gewähren, statt einer Pseudobeteiligung –> konstruktive Kollegen beteiligen, klare Vorgaben für ewige (destrkutive) Nörgler
• die physiologischen Bedürfnisse (Arbeitszeit, Pausen, Bewegung, …) umfänglich berücksichten, um die Gesundheit eines jeden zu fördern und zu erhalten. Abschied von krankmachendem Stress und einem ungesunden Büroleben.
• die Mitarbeiter-Talente nutzen, um Anforderung und Können in Einklang zu bringen (Flow). Abschied von Arbeitsplatzbeschreibungen, die nur versuchen, eine Stelle zu besetzen. –> Prinzip der Selbststeuerung ist die höchste Form der Organisation, doch viele Menschen möchten und brauchen klare Rahmenbedingungen und Vorgaben
• eine Kultur schaffen, die Fehler zulässt und aus ihnen lernt, statt einer Angst-Kultur, die nur Duckmäuser erzeugt.

Beim Thema Motivation scheiden sich naturgemäß die Geister. Umso mehr würde ich mich über Ergänzungen, Kritikpunkte und Meinungen freuen.

Das österreichische Online-Portal und PDF-Magazin BildungAktuell zählt zu meinen Lieblings-Seiten im Internet. Übersichtlich und sympathisch gestaltet, modern, innovativ und vor allem inhaltlich absolut top. (Hier finden Sie eine Beschreibung von BildungAktuell.)

In der August-Ausgabe des PDF-Magazins waren einige interessante aber auch nicht ganz widerspruchsfreie Inhalte zum Thema Motivation und Motivationskultur. Ich habe die Seiten für Sie “extrahiert” und über SlideShare zur Verfügung gestellt. Viel Spaß damit.

Wie immer können Sie die Slides als PDF herunter laden, wenn Sie auf “on SlideShare” klicken.

In den vergangenen Jahren eine Teildisziplin im Projektmanagement stark an Bedeutung zugenommen - nämlich das Projektmarketing. Ich behaupte, dass in vielen Bereichen immer noch ein (aus meiner Sicht) veraltetes Verständnis von Projektmarketing herrscht. Diese These möchte ich im Folgenden kurz erläutern.

Ein Beispiel: Im (ansonsten hervorragenden) Glossar des Projektmagazins wird Projektmarketing wie folgt beschrieben:

“Projektmarketing ist die Präsentation und werbende Darstellung des Projekts innerhalb der beteiligten Unternehmen und ggf. in der Öffentlichkeit. Wichtigstes Ziel des Projektmarketings ist die Sicherung von Finanzmitteln und Ressourcen zur Projektabwicklung und die Vorbereitung der anschließenden Vermarktung des erzielten Ergebnisses.“

Vergleichen wir diese Definition mit dem alten und dem neuen Verständnis von Marketing (generell):

1. Veraltetes Marketing-Verständnis: Absatz- und produktorientiertes Denken, Massenmarketing, Produkt und Absatz stehen im Zentrum, Kommunikation als Einbahnstraße, alle Kunden werden bedient, standardisierte Angebote…
2. Modernes Marketing-Verständnis: Markt- und kundenorientiertes Denken, One-to-One Kommunikation, Kundenzufriedenzeit als Maxime, Aufbau von nachhaltigen Kundenbeziehungen, intensive Kommunikation in beide Richtungen, Pflege bestehender Kunden, Konzentration auf attraktive Kunden, maßgeschneiderte Produkte und Lösungen…

Erkennen Sie die Parallelen?

Ich würde ein “modernes” Projektmarketing wie folgt skizzieren:

1. Intensive Umfeld- und Kontextanalyse: Welche Anspruchsgruppen (Stakeholder) hat das Projekt? Wie stehen die einzelnen Stakeholder dem Projekt gegenüber? Welche Anspruchsgruppen sind am mächtigesten?
2. Bedürfnis-Analyse: Gleich wie im Marketing muss man sich darüber klar werden, welche Bedürfnisse, Anforderungen und Ziele die einzelnen Anspruchsgruppen haben. Welche Bedürfnisse möchten / können wir befriedigen? Welche nicht?
3. Zufriedenheit der Anspruchsgruppen / Stakeholder Satisfaction: Wie erreichen wir Kunden-, Unternehmens- UND Mitarbeiternutzen? Wann ist unser Kunde zufrieden? Wann die Geschäftsleitung? Wann unsere Mitarbeiter/innen?
4. Projektumfangsmanagement / Project Scope Management: Wie müssen die Projektziele, -inhalte und -lösungen gestaltet sein, um die Zufriedenheit der Anspruchsgruppen (Punkt 3) sicher zu stellen? –> kontinuierlicher Prozess über den gesamten Projektverlauf hinweg!!!
5. Definition des Marketing-Mix: Welche Anreizinstrumente haben wir im Projekt zur Verfügung, um unsere Stakeholder nachhaltig zu befriedigen? –> 7 P’s of Marketing: Product (Projektergebnisse) - Price (Projektkosten) - Place (Lieferung der Projektergebnisse) - Promotion (Kommunikationsmanagement) - People (Projektkultur) - Processes (Projektabwicklung) - Physical Evidence (Projekträumlichkeiten und -orte) –> Gleich wie im Marketing haben Sie auch in Projekten mehrere Möglichkeiten, um “Stakeholder Satisfaction” (siehe Punkt 3) zu erreichen.

Ich hoffe, dass durch diese Punkte deutlich geworden ist, dass Projektmarketing weit mehr als “nur” das bewerben von Projektergebnissen ist. Modernes Projektmarketing ist die Maximierung des Kunden-, Unternehmens- und Mitarbeiternutzens in Projekten.

(Bilderquelle: www.projekt-marketing.ch)

(Bilderquelle)

Gastbeitrag von Thomas Müllner

Im Zuge meiner Vorbereitungen für die Diplomprüfung an der Fachhochschule Vorarlberg stieß ich auf ein White-Paper der Unternehmensberatung UMT. In diesem wird Projektmanagement bzw. Projektportfoliomanagement mit dem Coaching eines Fußballteams verglichen.

Strategie
Wenn jeder Spieler nur nach seinen Vorstellungen spielt und sich nicht an die vorgegebene Strategie bzw. Taktik hält, so kann die Mannschaft niemals gewinnen. Jeder Spieler muss seine Talente und Fähigkeiten so einsetzen, dass sie zum Erfolg des gesamten Teams beiträgt.

Genauso beim Projektmanagement. Jeder Projektleiter und jedes Projektteammitglied ist dazu angehalten, seine Kompetenzen und Erfahrungen so einzusetzen, dass das jeweilige Projekt erfolgreich abgewickelt werden kann (on scope, on budget, on time). Jedoch bedarf es auch dem “Adlerblick” (sprich einer Portfoliosicht), um die strategisch richtigen und wichtigen Projekte auszuwählen.

Einschränkungen

Der Inhaber eines Fußballteams beschließt, das Budget um 25% zu kürzen. Welche Spieler müssen gehen? Der Höchstbezahlte? Sollen Verträge neu ausgehandelt werden? Spieler separat zu betrachten würde hier zu einer falschen Antwort führen. Es gilt, die Spieler als Team zu betrachten und schlussendlich zu entscheiden, welche Spieler auch unter den verschärften Bedingungen ein “Winning Team” bilden könnten.

Ähnlich sollten Sie auch im Projektmanagement vorgehen. Wenn sich Rahmenbedingungen ändern, sind die verschiedenen Projekte im Unternehmen als Gesamtheit zu betrachten. Welche Relationen bzw. Abhängigkeiten bestehen, welche Konsequenzen resultieren daraus und welche Projekte tragen am meisten zum Gesamterfolg bei?

Training the player vs. Training the team

In der Welt des Fußballs wird das Training mittlerweile auf die einzelnen Spieler abgestimmt – bis hin zu individuellen Ernährungsplänen. Gleichzeitig hängt der Sieg einer Mannschaft nicht von der Fitness eines Spielers ab, sondern vom Team. Daher gilt es, dem Training der gesamten Mannschaft als Einheit das gleiche Maß an Aufmerksamkeit zu schenken.

Beim Training im Bereich Projektmanagement gilt es ebenso diesem Grundsatz zu folgen. Den Projektleitern die Fähigkeiten zu vermitteln, die sie benötigen um Projekte erfolgreich abschließen zu können ist die eine Sache. Den Projektleitern gilt es jedoch ebenso die Zusammenhänge ihrer Projekte untereinander sowie deren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu verdeutlichen und sie zu einem Team zu formen.

Auf Dieter Schneiders buenalog habe ich einen interessanten Beitrag zu den wichtigsten Buchstaben des Managements gefunden - A, K, V - Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung. Dort verlinkt er auch zu einem entsprechenden Beitrag auf 4Managers.de. Das AKV-Modell wird übrigens auch als Kongruenzprinzip bezeichnet.

AKV-Zusammenfassung als PDF (Quelle: 4Managers.de)

Dieter bemerkt treffend: “Wenn nur eine Komponente fehlt, wird´s nix.“

Interessanterweise stammt das AKV-Modell aus dem öffentlichen Sektor.

Wird das A, K, V Prinzip in Ihrem Unternehmen bzw. den laufenden Projekten konsequent angewendet?

(Bilderquelle Flickr)

Die Bereiche Organisations- (OE) und Personalentwicklung (PE) werden in vielen Unternehmen völlig getrennt betrachtet und organisiert. Dies führt in der Regel zu suboptimalen Ergebnissen - insbesondere auch bei der Professionalisierung des Projektmanagements. Denn organisatorische Veränderungsprozesse oder auch organisationales Lernen (OE) sind ohne individuelles Lernen (PE) kaum möglich. Umgekehrt ist der Nutzen von Trainings, Seminaren und Weiterbildungsveranstaltungen sehr begrenzt, wenn die Inhalte organisatorisch (und kulturell) nicht verankert sind. Ein konkretes Beispiel:

• In ihren Kundenprojekten “knallt” es immer wieder gewaltig. Der Kunde hat bis zum Ende Änderungswünsche, der Verkauf “prügelt” ständig auf die technischen Abteilungen ein, der interne Projektleiter ist ohnehin maßlos überfordert, und der Geschäftsführer muss die wütenden Kunden besänftigen, da Projekte der Reihe nach ihre Terminziele verfehlen und qualitativ mangelhaft sind.
• Die Lösung des Problems? Die Projektleiter/innen des Unternehmens (zumindest steht diese Jobbezeichnung auf der Visitenkarte) werden auf einen 1-wöchigen Projektmanagement-Lehrgang geschickt. Dann muss es doch klappen, schlussendlich kostet die Aktion ein kleines Vermögen.
• Die Weiterbildungsmaßnahme ist hervorragend, der Trainer ein erfahrener Experte und die Teilnehmer/innen sind begeistert. Die Projektleiter lernen erstmals, wie man Projekte systematisch und professionell initiiert, plant, abwickelt, steuert und abschließt. Sie nehmen einen umfangreichen Methodenkoffer und etliche eindrückliche Erfahrungen mit. Endlich ist das Problem gelöst!
• Zurück im Unternehmen müssen sie bereits nach kurzer Zeit feststellen, dass die Probleme nicht wirklich gelöst sind - im Gegenteil. Warum? Sie arbeiten immer noch im selben Unternehmen. Insbesondere die Kultur der Projektbearbeitung ist dieselbe geblieben.
• Die Frustration ist groß.

Diesen Sachverhalt habe ich kürzlich mit dem Senior Technical Director eines wachsenden Technologieunternehmens hier in Vorarlberg besprochen. Er hat darauf folgende treffende Metapher verwendet (sinngemäß):

“Isolierte Personal- und Organisationsentwicklung stellt sich dar, wie wenn die Mitarbeiter in einem Honigglas schwimmen würden. Jede Bewegung fällt schwer - eine im wahrsten Sinne des Wortes “zähe” Angelegenheit. Dann ziehen Sie einzelne Mitarbeiter aus dem Glas heraus, sie “dürfen” auf eine Weiterbildung. Dort erleben Sie schon nach kurzer Zeit, wie leicht die Bewegungen außerhalb des Honigglases fallen. Sie strampeln wie wild. Danach müssen sie aber wieder zurück ins Honigglas - und es ist praktisch gleich mühsam wie zuvor.“

Eine wirklich hervorragende Metapher - sie drückt genau das aus, was ich meinen Kunden schon seit Jahren “predige”. Trainings alleine sind in der Regel nicht nachhaltig wirkungsvoll. Sie müssen integriert sein in einen ganzheitlichen Ansatz, bei dem die organisatorischen Rahmenbedingungen, die Methodik und auch die unterstützenden IT-Strukturen beleuchtet werden.

Im Bereich Projektmanagement sprechen wir von ganzheitlichen PM Systemen. Hier finden Sie entsprechende Beiträge auf PM-Blog.com.

Noch ein abschließender Kommentar: Beginnen Sie möglichst einfach - nach dem Motto “verstehen - vereinfachen - verändern”. Erst wenn die einfachen Spielregeln gelebt werden, können Sie Schritt für Schritt auch die Detailprobleme lösen.

Simplify your Projects!

Peter F. Drucker war wohl der bedeutendste Management-Denker des 20. Jahrhunderts.

Wenn Sie sich mit dem Schaffen von Peter F. Drucker in komprimierter Form auseinander setzen möchten, empfehle ich das Buch “Peter F. Drucker - Alles über Management” von Elisabeth Haas Edersheim. Sie hat es in ganz hervorragender Art und Weise geschafft, Druckers Weisheiten modern, zeitgemäß und auch lebendig zu dokumentieren.

Was macht bzw. machte Drucker so einzigartig? Ich finde, A.G. Lafley (CEO von Procter & Gamble) beschreibt dies im Vorwort überaus treffend. Er nennt folgende 5 Punkte:

1. Dem Kunden dienen: Drucker sagte: “Der Zweck eines Unternehmens ist es, Kunden zu gewinnen und ihnen zu dienen.”
2. Unternehmen aktiv führen: Drucker sagte: “Pläne sind lediglich gute Absichten, außer sie werden sofort in harte Arbeit umgewandelt.” Die Umsetzung ist die einzige Strategie, die Kunden und Konkurrenten jemals sehen können. Aber: Er war kein sturer Prediger von Aktionismus! Gleichzeitig glaubte er an die Kraft strategischer Planung und an systematisch hergeleitete Entscheidungen. Drucker: “Aus ruhigen Überlegungen werden wesentlich effektivere Aktionen resultieren.”
3. Komplexität einfach darstellen: Drucker war ein sehr belesener Mann, der seine Erkenntnisse aus der Geschichte, der bildenden Kunst, der Literatur, der Musik, der Wirtschaft, der Anthropologie, der Soziologie und der Psychologie herleitete. Er schaffte es aber trotzden, dieses umfangreiche Wissen auf einfache, wirkungsvolle Prinzipien herunter zu brechen. Beispiele: “Management bedeutet, die Dinge richtig zu tun, Führung bedeutet, die richtigen Dinge zu tun.”
4. Verantwortung der Führungskräfte: Drucker sagte: “Der CO ist die Verbindung zwischen dem Innen, wo es lediglich um Kosten geht, und dem Außen, von wo aus man die Ergebnisse erkennen kann.” Er behauptete, dass CEO’s die einzigen sind, die das Umgleichgewicht zwischen dem Blick nach Innen und dem Blick nach Außen ausgleichen können. Sie müssen die Perspektive des Marktes begreifen und diese nach innen tragen.
5. Menschlichkeit: Drucker behandelte alle Menschen mit tiefem, ehrlichem Respekt. Er sagte: “Im Management geht es um menschliche Wesen. Aufgabe des Managements ist es, Menschen zu gemeinschaftlichen Leistungen zu führen, ihre Stärken effektiver und ihre Schwächen bedeutungslos zu machen.”

Viel Spaß beim Managen und Führen!