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Rückblick (3): Projektmanagement = Management

Rückblick

Im September diesen Jahres habe ich eine meiner Überzeugungen wieder mal explizit ausgesprochen bzw. ausgeschrieben:

“Richtiges und gutes Projektmanagement unterscheidet sich im Kern nicht von richtigem und gutem Management.”

Ich stehe nach wie vor dazu, wenngleich ich diese etwas verkürzte These in einem weiteren Blogbeitrag etwas konkretisiert habe.

Die Diskussion zu diesem Thema war überaus anregend und lehrreich. Ich möchte nachträglich allen Diskussions-Teilnehmer/innen herzlich danken. Ganz besonders aber bedanke ich mich für die konstruktiv-kritischen Beiträge (z.B. von Eberhard Huber, Bernhard M. Scheurer, Gebhard Borck).

Ausblick

Durch die Diskussion und zwischenzeitlich erschienene Beiträge ist es mir nun möglich, ein noch klarerer Bild zum Thema „Projektmanagement = Management“ zu zeichnen.

Die 4 Ebenen der Projektarbeit

Marcus Raitner hat vor einigen Wochen einen hervorragenden Beitrag zu den 4 Ebenen der Projektarbeit veröffentlicht. Darin referenziert er auf ein Modell, das Prof. Dr. Gunter Dueck in seinem jüngsten Werk „Professionelle Intelligenz“ (Affiliate Link) beschreibt. Dueck unterscheidet folgende 4 Ebenen der professionellen Wissensarbeit:

  • Ebene der Arbeit: Dinge von Wert entstehen dann, wenn Menschen Aufgaben im Sinne einer Zielerreichung erledigen (= Wertschöpfung, operative Ebene). Darum geht es am Ende des Tages in Projekten und in den meisten anderen Bereichen des wirtschaftlichen Lebens.
  • Ebene des Managements: Die operative Planung, Organisation, Steuerung und Koordination der Arbeit obliegt dem Management (= Arbeit im System; Fokus auf Effizienz).
  • Ebene der Metaarbeit: Operative Wertschöpfungsprozesse müssen übergeordnet organisiert werden (= Arbeit am System; Fokus auf Effektivität). Denn die gesamthafte Systemarchitektur und die -strukturen, gelebte Prinzipien und Werte, oder auch die Koppelung an einen übergeordneten Sinn sind Faktoren, die den Erfolg von Projekten nachhaltig beeinflussen.
  • Ebene der Führung: Wenn Management die Funktion zur effizienten Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen ist, dann ist Führung die Funktion zur effektiven Gestaltung der gesamthaften, systemischen Rahmenbedingungen (= Metaarbeit).

Das 4-Ebenen Modell kann sowohl auf die Arbeit in Projekten als auch die Arbeit in Prozessen (Routine, Linie) angewendet werden. Die Kernfunktionen Management (= operative Ebene) und Führung (= strategische/normative Ebene) bleiben dieselben.

Mengenlehre zur Konkretisierung

Bernhard M. Scheurer hat im Rahmen der Diskussion die Mengenlehre ins Spiel gebracht. Für ihn ist Führung in Management beinhaltet und Management in Projektmanagement (F ⊂ M ⊂ PM). Ich seh’s genau umgekehrt (PM ⊂ M ⊂ F). Meiner Ansicht nach ist Führung die Funktion auf höchster Ebene, danach folgt Management und Projektmanagement schließlich ist eine Teilmenge von Management („Richtiges und gutes Projektmanagement unterscheidet sich im Kern nicht von richtigem und gutem Management.“).

Bezugssysteme zur Konkretisierung

Gebhard Borck hat im Zuge der Diskussion zurecht eingebracht, dass wir – um einen wirklichen Fortschritt zu erzielen – das aktuelle (mechanistische) Bezugssystem verlassen müssen. Er tritt mit seinen Kollegen Andreas Zeuch und Markus Stegfellner für „sinnvolles Wirtschaften“ ein (1 | 2).

Grundsätzlich gebe ich Gebhard vollkommen recht, dass wir ein neues Bezugssystem brauchen. Für mich persönlich wäre das im Wesentlichen ein neues Organisations-, Führungs- und Managementverständnis (auf der Grundlage „wirklich“ humanistischer Wertehaltungen und eines „wirklich“ humanistischen Weltbildes). Genau das haben wir heute schon auf Jens Hoffmanns Blog diskutiert. Denn meine Position ist: Nicht entweder-oder, sondern sowohl-als-auch. Um die „neue, höhere Form„, sprich das neue Bezugssystem verstehen zu können, muss man zuerst die „alte, trivialere Form“ verstanden haben und vor allem richtig anwenden. Gutes und richtiges Management nach dem alten Bezugssystem schließt gutes und richtiges Management (oder wie auch immer es zukünftig genannt wird) nach dem neuen Bezugssystem nicht aus. Vielmehr bedingt das eine das andere.

Fazit: Wir brauchen gute und richtige Projektführung & -management

Im Kern geht es mir bei der ganzen Thematik um folgendes: Wir müssen Projektmanagement endlich als anspruchsvolle Führungs- und Managementaufgabe begreifen. Dieses Verständnis muss bei der Geschäftsleitung / dem Top-Management beginnen und sich bis zu den Menschen in Projekten (P.leiter/innen + P.teams) durchziehen.

Rückblick (1): PM Camp

DAS Highlight im vergangenen „Projektmanagement-Jahr“ war sicher das erste PM Camp, das vom 3.-5.11.2011 in Dornbirn, Österreich, stattfand.

Rückblick

Begonnen hat das Ganze im Juli 2009, als die Idee für ein Projektmanagement Barcamp entstand. Nach knapp 2-jähriger Inkubationsphase sprachen mich mehrere Kollegen unabhängig voneinander wieder auf die Idee an. Dies war dann Anlass genug, die Idee wieder aufzugreifen. Schnell war ein engagiertes Kernteam gefunden: Konni Hietmann, Eberhard Huber, Jens Hoffmann, Marcus Raitner und meine Wenigkeit. Wir trafen uns am 25.6.2011 zum Planungsworkshop in Unterhaching in den Räumlichkeiten der InterFace AG.

Die Stimmung im Orga-Team war nach kurzer Zeit sehr konstruktiv, vertrauensvoll und locker. Ich würde sogar behaupten, dass sich unsere unterschiedlichen Charaktere, Stärken und Profile sehr gut ergänzten. Mit der StrategicPlay® Methode wurde die gemeinsame Vision des PM Camps in wenigen Stunden für alle sehr konkret und förmlich greifbar (Video). Rückblickend betrachtet war diese gemeinsame Klarheit und das damit verbundene Commitment für die spätere Vorbereitung, Organisation und Durchführung des PM Camps von essenzieller Bedeutung.

Das PM Camp selbst war ein großer Erfolg. Ehrlich gesagt wurden unsere Erwartungen übertroffen. „Schuld“ daran waren die tollen Menschen, die in einer offenen, konstruktiven, teilweise kritischen aber stets respektvollen Art und Weise Wissen und Erfahrungen austauschten. Meine persönlichen „Lessons Learned“ waren:

  • Wir brauchen innovative, offene Veranstaltungsformate, um eingetretene Pfade zu verlassen.
  • Dort, wo Menschen aus sehr unterschiedlichen PM Bereichen und Anwendungsfeldern aufeinander treffen (z.B. klassische und agile PM’s), ist die Wahrscheinlichkeit für wirkliche Innovation und Weiterentwicklung am größten.
  • Wenn die Weiterentwicklung des Projektmanagements im Vordergrund steht (abseits irgendwelcher institutioneller oder wirtschaftlicher Interessen), sinkt die Notwendigkeit der individuellen Profilierung und „Nabelschau“. Der gemeinsame, übergeordnete SINN ist die wichtigste Triebkraft für engagierte und leidenschaftliche Innovation.
  • Das PM Camp 2011 war erst der Anfang.
Die teilweise kritischen Stimmen zum PM Camp (z.B. „Was ist denn da nun wirklich raus gekommen?“ „Ist doch nur alter Wein in neuen Schläuchen.“ „Ich warte zuerst mal die dokumentierten Ergebnisse ab.“) kann ich durchaus verstehen. Denn für alle, die im November in Dornbirn nicht „live“ mit dabei waren, wirken die verschiedenen Blogbeiträge, Tweets oder Berichte zum PM Camp wahrscheinlich teilweise etwas überzogen. Ob das Format langfristig wirklich in der Lage ist, einen neuen, erfrischenden Impuls in die PM-Community zu tragen, wird sich zeigen. Ich bin optimistisch.

Ausblick

Es wird auch 2012 wieder ein PM Camp geben (vielleicht sogar 2 oder 3?). Derzeit erarbeiten wir im Kernteam ein kleines Strategiepapier, welches die Grundlage für die weitere mittelfristige Planung sein wird. Es wird im November 2012 mit großer Wahrscheinlichkeit wieder ein PM Camp für die D-A-CH Region geben (wiederum an der FH Vorarlberg in Dornbirn).

Zur Diskussion stehen derzeit weitere PM Camps in Wien und ggf. in weiteren deutschsprachigen Städten. Wichtig ist uns allerdings, dass folgende Grundwerte erhalten bleiben (Zwischenstand; in Bearbeitung):

  • Aus der Praxis für die Praxis.
  • Gemeinsamer Erkenntnisgewinn durch Teilen von Erfahrung und Wissen.
  • Wertschätzender Umgang mit Meinungs- und Ideenvielfalt.
  • Offen und frei zugänglich und unter einer freien Lizenz nutzbar.
  • Kollegiale Zusammenarbeit und Bereitschaft zum Teilen.
  • Das PM Camp ist nicht kommerziell und nicht gewinnorientiert. Teilnahmegebühren liegen weit unter jenen vergleichbarer Fachkonferenzen.
  • Die PM Camp Veranstalter unterstützen sich gegenseitig (Kommunikation, Organisation…).
  • Mind. 50% der PM Camps werden nach dem Barcamp-/Open-Space-Prinzip abgehalten.

We’ll keep you informed. 😉

Nachtrag vom 29.12.2011

Das hätte ich ja fast vergessen (danke Marcus für den Hinweis): Der PM-Camp-Spirit wird in Form des PM-Punsch (München), des PM-Salons (Hamburg) und des PM-Stammtisches (ebenfalls München) „konserviert„. Weitere Städte / Regionen könnten diesem Vorbild folgen 😉

Jahresrückblick 2011

Zuerst möchte ich mich bei meinen Leser/innen entschuldigen. Ich habe in den letzten Wochen nicht die Zeit und Energie gefunden, wirklich konsequent und regelmäßig zu bloggen. Dies wird sich 2012 ändern, versprochen 😉

Ich möchte die Idee meines PM Blogger-Kollegen Marcus Raitner aufgreifen und einige – für mich persönlich – markante Ereignisse und Themen des vergangenen Jahres in einem Jahresrückblick 2011 aufgreifen und verarbeiten. Meine „Highlights des Jahres 2011“ sind:

  • PM Camp 2011
  • OpenPM
  • Projektmanagement = Management
  • PM in Organisationen professionalisieren
  • Integriertes Projektmanagement

Der 5-teilige Jahresrückblick wird in den nächsten Tagen auf dem PM Blog veröffentlicht.

Ich wünsche allen Leser/innen einige geruhsame und besinnliche Tage und einen guten Rutsch in das neue Jahr!

Stefan Hagen