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Komplexität verstehen – richtig und effektiv handeln.

S. Hagen — Wed, 08 Jun 2011 21:30:16 +0000

Heinz Peter Wallner ist Managementberater, Buchautor, Vortragender und Blogger. Ich schätze ihn, seine Kompetenz und sein Tun aus mehrerlei Hinsicht sehr. Besonders beeindruckt hat mich sein Werk “Das Lila-Management Prinzip“, welches er gemeinsam mit Kurt Völkl und Dodo Kresse verfasst hat.

Neulich hat Heinz Peter Wallner “Ein Essay über Komplexität und das Leben” in 2 Teilen (1 | 2) auf seinem Blog publiziert. Seine Hypothesen und Gedanken haben für einige Resonanz gesorgt, u.a. bei den Kommentaren zu den Artikeln, auf Twitter und auch auf Blogs. Da möchte ich es mir nicht nehmen lassen, auch meinen “Senf” dazu abzugeben.

Komplexität – Was ist das?

Heinz Peter Wallner schreibt:

“Die Komplexität eines Systems ergibt sich aus seiner Anzahl an Elementen, deren Vielfalt, den Verbindungen zwischen den Elementen, der Art der Zusammenhänge (linear, nicht linear), den Kommunikationsgeschwindigkeiten und – so würde ich gerne ergänzen – aus der Form und Art seiner Energie- und Stoffströme.”

Die Vielfalt von Systemzuständen ist in der Systemtheorie auch als “Varietät” [variety] bekannt. Nachzulesen auf S. 6-7 in diesem Artikel von Prof. Dr. Fredmund Malik.

Thomas Menk kommentierte den Essay von H.P. Wallner folgendermaßen:

“Man spricht von Komplexität, wenn ein System grundsätzlich unzählbar viele verschiedene, erwünschte oder unerwünschte Zustände und Ereignisse hervorbringen kann.”

Es liegt auf der Hand, dass die Komplexität in unserer Welt alleine durch die informationelle Vernetzung in den letzten Jahren rasant gestiegen, teilweise explodiert ist. Dies betrifft zumindest folgende Ebenen unseres Lebens:

Menschen (Individuen, jede/n Einzelne/n),
Organisation (als komplexe, soziale Systeme) und die
Gesellschaft (mit ihren hochkomplexen Teilsystemen).

Oberes Limit an Komplexität?

H.P. Wallner schreibt:

“Wir erreichen in unserem Leben immer wieder ein oberes Limit der Komplexität und kommen in eine Krise, beginnen unser Leben zu entrümpeln und wieder einfacher zu gestalten, laden uns wieder mit neuer Komplexität auf, erreichen wieder ein oberes Limit, vereinfachen unser Leben wieder usw.”

Meine Gedanken dazu:

Dem würde ich unwidersprochen zustimmen. Vor allem gefällt mir das Bild der Wellenbewegungen, welches von Heinz Peter gezeichnet wird: Aufbau von Komplexität –> oberes Limit –> notwendige Entrümpelung / Vereinfachung –> wiederum Aufbau von Komplexität …
Entrümpelung und Vereinfachung darf aus meiner Sicht in diesem Zusammenhang nicht als “unzulässige Trivialisierung” verstanden werden (vgl. “Ashby’s law of requisite variety“), sondern vielmehr als die Konzentration auf das Wesentliche, das Zurückkehren zu den richtigen und wichtigen Systemprinzipien.
Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte und Manager lernen und verstehen, was diese Prinzipien im Umgang mit komplexen Problemen und Systemen sind und wie sie angewendet werden müssen. Denn sehr viele Antworten auf die wirklich relevanten Fragen unserer Zeit liegen in der Systemtheorie, der Kybernetik und der Bionik. Wenn wir uns auf die wichtigen Prinzipien der Gestaltung und Führung komplexer Systeme konzentrieren, lassen sich auch komplexe Probleme plötzlich verhältnismäßig leicht lösen. Sie lösen sich nämlich quasi von selbst.
Ich wehre mich etwas gegen das aus meiner Sicht weit verbreitete Missverständnis, dass die Bewältigung komplexer Probleme auch gleichzeitig immer sehr anstrengend sein muss. Denn so wird aus meiner Sicht Ashby’s Law häufig interpretiert. Ich bin davon überzeugt, dass auch komplexe Probleme “relativ einfach” gelöst werden können, wenn die wichtigen Systemprinzipien beherrscht und angewendet werden.

Komplexität verstehen – richtig und effektiv handeln.

Einige Ansatzpunkt:

Um die Fähigkeit im Umgang mit komplexen Problemstellungen zu steigern ist es unablässig, sich mit den relevanten Theorien auseinander zu setzen.
Gleichzeitig empfinde ich es als sehr lehrreich und befruchtend, mich mit “geerdeten” Menschen zu komplexen Themen auszutauschen. Denn ihr Gespühr für die prinzipiellen Spielregeln und Gesetze hilft oft ungemein, Dinge klarer zu sehen und nicht nur auf irgendwelchen “theoretischen Wölkchen” zu schweben.
Auf individueller Ebene (siehe oben 1. Menschen) sehe ich Balance der verschiedenen Lebensbereiche als zentralen Schlüssel, um in einer komplexen Welt zu überleben. Denn nur gesunde (im Sinne eines bio-psycho-sozialen Gesundheitsverständnisses) Menschen verfügen über die Stabilität, Kraft und Ruhe, um in komplexen, sozialen Systemen (= Organisationen) das Richtige zu tun.
Auf organisationaler Ebene (siehe oben 2. Organisationen) müssen wir endlich beginnen, systemische und kybernetische Prinzipien bei der Gestaltung und Steuerung sozialer Systeme anzuwenden. Beispielhaft nennen möchte ich in diesem Zusammenhang die Auflösung der enormen Rollenvielfalt, die viele Menschen in Organisationen heutzutage wahrnehmen sollen. Professionalität setzt Wiederholung und Fokus voraus. Genau dies wird durch unklare oder überfrachtete Rollendefinitionen unmöglich.
Auf gesellschaftlicher Ebene (siehe oben 3. Gesellschaft) können wir die Probleme unserer Zeit nur lösen, wenn die Entscheidungsträger in Politik, Verwaltung und Wirtschaft endlich beginnen, nachhaltige Entscheidungen zu treffen, die über den Zeithorizont von 1-2 Jahren hinaus gehen. Gleichzeitig sollten wir uns aber nicht darauf hinaus reden, dass alle Herausforderungen außerhalb unseres persönlichen Einflussbereichs gelöst werden müssen. Jede/r einzelne von uns kann uns soll Verantwortung übernehmen. Sozialen Zusammenhalt, Gemeinschaft, oder ehrenamtliche Tätigkeiten sehe ich in diesem Zusammenhang als dringende Notwendigkeit an, damit unsere Gesellschaft wieder “gesund” werden kann.

Einführung in die Kybernetik und Bionik

Abschließend möchte ich Ihnen 4 Video-Mitschnitte des III. Internationalen Bionik-Kongresses ans Herz legen, welche von der Wiener Kybernetikerin Maria Pruckner bereit gestellt wurden. In den knapp 30 Minuten sagen die verschiedenen Experten viele kluge und wichtige Dinge, die Anregung für die Praxis sein können.

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“Lasst uns das doch pragmatisch angehen…”

S. Hagen — Thu, 02 Dec 2010 19:58:50 +0000

Ich bin genervt. Mich nervt es, dass ich immer häufiger erlebe, dass Menschen (vor allem Top Führungskräfte) komplexe Probleme maßlos trivialisieren. ”Lasst uns das doch pragmatisch angehen…” lautet ein gern und oft gehörter Appell. Damit outet sich der oder diejenige als Macher, als Pragmatiker, als Umsetzer. Und alle im Raum nicken fleißig. (Außer diejenigen, die die komplexen Probleme am Hals haben und lösen sollen.)

Nicht, dass wir uns falsch verstehen: Einfache, pragmatische Lösungen sind super. Nur leider greifen sie zu kurz, wenn wir es mit komplexen Probleme und komplexen sozialen Systemen zu tun haben. Peter Kruse bringt dies in diesem kurzen Interview genial auf den Punkt:

Besonders gefährlich ist unzulässige Vereinfachung dann, wenn es um betriebliche Veränderungsvorhaben und Change Projekte geht. Denn hier bedeutet Pragmatismus in der Umsetzung häufig, dass man “endlich mal hart durchgreifen muss”. Schluss mit dem Kuschel-Kurs – endlich sagt mal jemand, wo es lang geht. Diese Maxime geben Top Führungskräfte gerne mal an die nächste Führungsebene aus. Damit ist das Problem elegant “nach unten” delegiert. Und die Lösung ist doch so einfach, oder nicht?

Aber auch hier gilt es zu differenzieren: Ich bin davon überzeugt, dass Führungskräfte (gerade in dynamischen Zeiten) Orientierung geben müssen, indem ihr Verhalten an Werten orientiert und damit berechenbar ist. Einfache, nachvollziehbare Spielregeln werden immer wieder kommuniziert, eingefordert und deren Einhaltung gefördert. Trotzdem schaffen diese (post-heroischen) Führungskräfte Freiräume für Partizipation, Austausch und GEMEINSAME BILDER. Denn diese gemeinsamen Bilder sind es, die eine wichtige Basis für die Bewältigung komplexer Probleme sind. Dann entsteht das, was Kruse als “kollektive Intuition” bezeichnet.

FAZIT: Je komplexer Situationen und Probleme sind, umso mehr tendieren Menschen offensichtlich dazu, genau den falschen Weg einzuschlagen – nämlich den Weg der (unzulässigen) Vereinfachung. Natürlich sollten wir einfache Lösungen anstreben, aber dies darf nicht dazu führen, dass wir Situationen trivialisieren. Der Vereinfachung muss der Prozess des Verstehens vorgelagert sein. Erst, wenn das komplexe Problem in seiner Gesamtheit verstanden wurde, sind wir überhaupt in der Lage, Wichtiges von weniger Wichtigem zu unterscheiden und damit die “Hebel” im System zu erkennen.

Buchtipp:

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Buchrezension: Projektdynamik von Peter Addor

S. Hagen — Thu, 05 Aug 2010 13:53:16 +0000

Peter Addor (Bild) bezeichnet sich selbst als “Berater für Systemisches Denken und Unternehmensmodellierungen mit System Dynamics”. Er hat Mathematik, Physik, Chemie und Philosophie an der Universität Bern studiert und verfügt zudem noch über eine Reihe von Zusatzausbildungen (IT, BWL, NLP etc.). Spätestens jetzt sollte klar sein: Peter ist ein kluger Kopf.

Bereits vor einiger Zeit bin ich über die interessanten Blogbeiträge von Peter gestolpert. Denn er schreibt über die Themen, die ihn (und auch mich) beschäftigen: Projektmanagement, Komplexität, System Dynamics, Spieltheorie, Ungewissheit oder Wissensmanagement.

Kürzlich hat Peter das Buch “Projektdynamik – Komplexität im Alltag” veröffentlicht (Verlag Liebig, Frauenfeld 2010. ISBN 978-9523545-6-8). Dieses Buch beschäftigt sich im Kern mit zwei Themen (ebd. S. 15-16):

Zum Einen soll das Buch die Einsicht erzeugen, dass unsere Entscheidungen, Interventionen und Problemlösungen [in komplexen Projekten] Neben- und Fernwirkungen haben können.
Zum Anderen fokussiert das Buch auf Integrations- und Migrationsprojekte (MIP) in verschiedensten Branchen (IT, Bau etc.).

Diese Kombination ist nicht alltäglich und deshalb so besonders und spannend. Doch eines gleich vorweg: “Projektdynamik” ist keine triviale Lektüre. Es setzt eine gewisses Wissen und praktische Erfahrung im Umgang mit komplexen Projekten / Systemen voraus. Denn in dem Buch werden komplexe Projekte durch eine systemtheoretische und mathematische Brille betrachtet. Hochspannend für jemanden, der sich bereits theoretisch und praktisch mit dieser Materie beschäftigt hat. Denn neben den fundierten theoretischen Beschreibungen beinhaltet Addors Buch auch viele praktische Erfahrungen und Fallbeispiele, die er in den letzten knapp 30 Jahren gesammelt hat.

Hier eine kurze kapitelweise Übersicht der Inhalte:

“Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen nicht erleben werden.” Dieses Zitat von Knut Bleicher charakterisiert das erste Kapitel, in dem der Autor Projekte als komplexe Systeme charakterisiert und beschreibt.
Im Kapitel “Projektmodelle” beschreibt Addor, nach welchen Entwürfen und mentalen Modellen wir in Projekten typischerweise vorgehen. Kleiner Wermutstropfen: auf die agilen Modelle geht er hier nicht ein.
Im 3. Kapitel mit dem Titel “Die ordnende Kraft zufälliger Ereignisse” wird das Konzept der “Projektdynamik” im Detail erläutert. “(Projekt)Dynamik kommt zustande durch das Lernen und Verstehen von Zusammenhängen bezüglich des Projektgegenstandes.” (ebd. S 72). Anhand von Beispielen wird das Verhalten komplexer Systeme beschrieben – spannend!
Weiters werden große und kleine Systeme differenziert und deren Wirkungsweise näher beschrieben. Ein Auszug: “Die Projektprozesse dissipiere die Zu- in die Abflüsse und erhalten die Projektstruktur damit am Leben.” (ebd. S. 102).
Kapitel 5 widmet sich dem “Verhalten unter Ungewissheit”. Hier beschreibt Peter Addor u.a. Entscheidungsheuristiken, wie sie in Projekten häufig angewendet werden. Eine klare Absage erteilt der Autor dem Versuch der rationalen Entscheidungsfindung, denn diese ist in Projekten vielfach gar nicht möglich.
Das folgende Kapitel knüpft an das Thema des vorangegangenen an und beschäftigt sich mit Risikomanagement und Unvorhergesehenem. Besonders interessant ist hier die Auseinandersetzung mit dem Thema Projektrisikomanagement – sowohl nach dem klassischen Modell als auch nach einem “erweiterten Modell”.
Kapitel 7 widmet sich dem “Problemlösen unter Ungewissheit”. Besonders der Teil “Planen versus Improvisieren” hat hier meine Aufmerksamkeit angeregt. Denn jeder, der schon mit wirklich komplexen Projekten zu tun hatte weiß, dass Planung gut und wichtig ist, dass zu bestimmten Zeitpunkten aber professionelles Improvisieren unvermeidbar ist. Mehr noch: Geschickte Improvisation kann in komplexen Situationen zu wesentlich besseren Ergebnissen führen als das sture Festhalten an planungsorientiertem Handeln.
Im abschließenden 8. Kapitel setzt sich der Autor mit dem Thema “Achtsamkeit und Planung im Projektmanagement” auseinander. Dieses Kapitel hat meines Erachtens den größten (unmittelbaren) Praxisbezug im gesamten Buch. Ein guter Abschluss.

Bewertung: “Projektdynamik” von Peter Addor ist eine empfehlenswerte und wertvolle Lektüre für erfahrene Projektmanager/innen und all jene, die sich gerne mit Komplexität und komplexen Systemen auseinandersetzen. Das Buch ist theoretisch sehr fundiert verfasst, trotzdem ist ein hoher Praxisbezug stets gegeben.

PS: Etwas schade ist, dass das Buch von der optischen Aufmachung her nicht besonders attraktiv geworden ist. Dies hat übrigens auch schon Andreas Zeuch in seiner Rezension des Buches angesprochen.

PPS: Und noch eine allerletzte kritische Bemerkung möchte ich mir erlauben: Teilweise fehlte mir bei der Lektüre etwas der rote Faden durch das Buch. Einzelne Passagen regen zwar sehr zum Nachdenken an, doch wirklich flüssig liest sich das Buch nicht. Vielleicht liegt’s aber auch an der zuvor angesprochenen Aufmachung…?

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Radikale Dezentralisierung – die Netzwerkorganisation.

S. Hagen — Sun, 10 Jan 2010 10:56:47 +0000

THESE: “Einer der Hauptgründe für schlechte Projektergebnisse liegt in der unzeitgemäßen strukturellen Gestaltung von Unternehmen.”

Nach wie vor sind die meisten Organisationen nach tayloristisch-hierarchischen Prinzipien strukturiert. Klare Zuständigkeiten, klare Ordnung, klarer Rahmen. Zugegebenermaßen gab es Zeiten, in denen Hierarchien gut funktioniert haben. Diese Zeiten waren aber geprägt von Massenproduktion, wachsenden aber gut steuerbaren Märkte, überschaubaren technologische Herausforderungen und einem relativ niedrigen Ausbildungsstandard bei Mitarbeitern. Aber diese Zeiten sind aber vorbei – ENDGÜLTIG!

Es ist teilweise schon kurios zu beobachten, dass in Unternehmen nach wie vor unbeirrt an den Organisations- und Führungsprinzipien festgehalten wird, die aus einer völlig anderen Zeit stammen. Noch schlimmer: Gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten (wie jetzt) hat man den Eindruck, dass vielversprechende Weiterentwicklungen in der Organisation und Führung von Unternehmen in kürzester Zeit wieder über Bord geworfen werden. Zurück zum (vermeintlich) Bewährten. Ein fataler Fehler.

Niels Pfläging, erfolgreicher Buchautor und Berater, bringt es in diesem Vortrag auf den Punkt. Schaut euch den 10-minütigen Zusammenschnitt an, es lohnt sich:

KONSEQUENZEN sind u.a.:

Organisation und Führung von Unternehmen hängen untrennbar miteinander zusammen.
Wir müssen und endgültig vom hierarchischen Organisations- und Führungsprinzip verabschieden. Hierarchien führen zu toten, bürokratischen Organisationen.
Hierarchien machen Spitzenleistungen in Projekten häufig unmöglich. Sie lähmen Projektteams und führen die Vorteile von Projektmanagement ad absurdum.
In der flexiblen, selbstorganisierten Netzwerkorganisation liegt die Zukunft (Projektteams, Prozessteams, Innovationsteams…).
Selbstorganisierte Netzwerkorganisationen basieren auf gemeinsamen Werten, Prinzipien und Regeln. Sie agieren NICHT chaotisch.
In Netzwerkorganisationen wird Führung so dezentral wie möglich organisiert. Geführt wird dort, wo das Wissen in der Organisation ist.
Netzwerkorganisationen planen agil, unternehmerisch und mit Hausverstand. Es gibt auch längerfristige Strategien und Pläne, aber die beschränken sich auf das tatsächlich Planbare.
Es gibt keine Patentrezepte in der Unternehmensorganisation. Aber es gibt Prinzipien und Werte, die einzuhalten sind.

LITERATUREMPFEHLUNGEN:

Niels Pfläging: Die 12 neuen Gesetze der Führung.
Fredmund Malik: Strategie des Managements komplexer Systeme.
Fritz B. Simon: Einführung in die systemische Organisationstheorie.
Peter F. Senge: Die fünfte Disziplin.

Und noch ein interessantes Video des genialen Prof. Kruse:

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Komplexe Probleme lösen

S. Hagen — Mon, 27 Jul 2009 14:07:12 +0000

Unsere Welt ist komplex. Und Projekte sind es auch. In diesem Zusammenhang drängen sich (zumindest) 2 zentrale Fragen auf:

Was bedeutet überhaupt Komplexität?
Wie können komplexe Probleme gelöst werden?

Die erste Frage ist verhältnismäßig einfach zu beantworten. Bei der 2. Frage tut man sich mit einer einfachen Antwort schon schwerer. Ich werd’s trotzdem versuchen…

1. Komplexitätsbegriff

Es gibt einfache, komplizierte und komplexe Probleme.

Bei einfachen Problemen/Systemen sind wenige Faktoren und Einflussgrößen zu beachten. Zudem verhalten sich diese Faktoren relativ stabil zueinander. (Beispiel: Personaleinsatzplanung in einem kleinen Unternehmen).

Bei komplizierten Problemen/Systemen hingegen ist eine Vielzahl von Faktoren zu beachten. Allerdings verhalten sich die unterschiedlichen Faktoren relativ stabil zueinander. (Beispiel: Computer oder andere technische Systeme).

Bei komplexen Problemen/Systemen hingegen sind viele Faktoren zu beachten, die sich gleichzeitig noch laufend verändern können. (Beispiel: Markteinstieg in Asien)

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Komplexität ist ein Hauptproblem unserer Gesellschaft (und auch ein Hauptproblem im Management)

S. Hagen — Sun, 31 May 2009 09:59:38 +0000

Auch wenn ich dafür von einigen Berufskollegen und Freunden immer wieder kritisiert werde: Ich bin ein bekennender Anhänger der Theorien und Ansätze von Prof. Dr. Fredmund Malik. Von Malik, der übrigens so wie ich aus Lustenau stammt, kommt u.a. auch folgendes Zitat:

“Richtiges Management ist Management von Komplexität!“

Bei diesem Thema lehnt er sich auch immer wieder an den “Management-Guru” Peter F. Drucker an, der einst sagte:

“There will be no

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Simplify your Projects – oder doch nicht?

S. Hagen — Fri, 12 Dec 2008 14:49:39 +0000

Quelle: Malik Management Zentrum St. Gallen

(Wirklich) Komplexe Probleme können nicht ausschließlich mit Einfachheit und Reduktion gelöst werden. Diese Theorie basiert im Wesentlichen auf Ashby’s Gesetz (The Law of Requisite Variety) aus dem Jahr 1956:

“The larger the variety of actions available to a control system, the larger the variety of perturbations it is able to compensate.“

Entsprechend möchte ich heute auch mal das Motto dieses Blogs “Simplify your Projects” kritisch reflektieren:

Ich glaube fest daran, dass einfache, pragmatische Lösungen in vielen Situationen die besten sind – auch in Projekten.

Gerade auch Projekte sollten mit einfachen, verständlichen Methoden, einer gesunden Portion Hausverstand und einer entsprechenden Aktivitäts- und Lösungsorientierung angegangen werden.

Je komplexer und größer Projekte aber werden, umso differenzierter muss auch die Problemlösung und damit verbunden die angewendete Methodik werden.

Komplexitätsreduktion (Keep it simple.) und Komplexitätsaufbau (“Only variety can destroy variety“.) schließen sich gegenseitig aber nicht aus. Im Gegenteil. Es sind zwei Strategien zum Komplexitätsmanagement, die sich in Projekten auch abwechseln können.

Wie so häufig im Leben: Nicht entweder – oder, sondern sowohl – als auch!

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Getting Projects Done

Online-Ratgeber zum Thema "Komplexität"

S. Hagen — Fri, 12 Dec 2008 10:54:32 +0000

Das Komplexitäts-Special geht weiter: Heute möchte ich Ihnen einen kostenlosen Online-Ratgeber empfehlen:

Eine wirklich sehr gute Einführung!

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Komplexität ist das Grundproblem des Managements

S. Hagen — Mon, 08 Dec 2008 22:55:54 +0000

Alle sprechen von Komplexität. “Die Welt wird immer komplexer.” “Mann, ist das ein komplexes Thema.” “Die Produktentwicklungen bei uns haben ein enormes Maß an Komplexität angenommen.”

Aber was bedeutet Komplexität eigentlich genau? Hier einige Definitionen:

Wikipedia: Komplexität (v. lat.: complectari = umarmen, umfassen; Partizip Perfekt: complexum) bezeichnet allgemein die Eigenschaft eines Systems oder Modells, dass sein Gesamtverhalten nicht beschrieben werden kann, selbst wenn man vollständige Informationen über seine Einzelkomponenten und ihre Wechselwirkungen besitzt.

Wikipedia: In der Systemtheorie werden komplexe Systeme durch eine Reihe charakterisierender Eigenschaften beschrieben. Die Komplexität eines Systems steigt mit der Anzahl an Variablen, der Anzahl an Verknüpfungen zwischen diesen Variablen sowie der Funktionalität dieser Verknüpfungen (z.B. Nicht-Linearität).

Komplexität steht somit in Verbindung mit dem Systembegriff und der Systemtheorie.

Komplexe Systeme verfügen über eine Vielzahl von Systemelementen. Zudem stehen sich diese Elemente dynamisch gegenüber.

Fazit: Komplexe Systems sind nicht mathematisch genau zu berechnen, geschweige denn zu steuern und zu beeinflussen.

Die Komplexität in Projekten kann verschiedene Ursachen haben:

Einzelne Stakeholder (wie z.B. der Auftraggeber oder der Kunde) ändern laufend ihre Anforderungen, Ziele oder Meinungen.

Für die Lösung des Problems sind sehr viele Punkte zu beachten (Technologie, wirtschaftliche Ziele, Design, rechtliche Rahmenbedingungen, etc. etc.).

Das Umfeld, in dem sich das Projekt bewegt, verändert sich permanent. Dies ist gerade in dynamischen Branchen wie z.B. der IT oder der Elektronikindustrie gang und gäbe.

Ich habe bereits vor längerer Zeit mal einige Slides zum Thema der Komplexität verfasst. In diesem Vortrag ging es um das Thema “Managementkybernetik”. Diese Disziplin stellt eine wichtige Strategie im Umgang mit komplexen Problemstellungen dar (auch Komplexitätsmanagement). Hope you like it:

HIER können Sie die Präsentation übrigens auch als PDF herunter laden.

Meine persönlichen Top-3 Methoden im Umgang mit Komplexität:

MindMapping in der Gruppe: Dokumentation möglichst vieler relevanter Punkte und Diskussion derselben.

System-Modellierung (insbesondere mit dem Consideo Modeller)

Konzentration auf eine permanente und vertrauenswürdige Kommunikation mit allen Stakeholdern. So entwickelt man ein Gefühl für das vorliegende System, was wiederum die intuitive Entscheidungsfindung erleichtert.

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Visualisierte Komplexität

S. Hagen — Mon, 08 Dec 2008 01:06:50 +0000

Projektmanagement ist auch Komplexitätsmanagement. Immer mehr. Denn Projekte werden immer komplexer.

Das Visualisieren komplexer Systeme hilft uns häufig, sie besser zu verstehen. Auf visualcomplexity.com finden Sie Beispiele komplexer Systeme, die grafisch dargestellt wurden. Wirklich interessant, spannend und inspirierend.

Gefunden bei Dr. List (interessante Zeiten).

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PM@Siemens