Was ist Management? Prof. Dr. Malik meldet sich zu Wort.

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Prof. Dr. Fredmund Malik

Den regelmäßigen Leserinnen und Lesern dieses Blogs wird es nicht entgangen sein: Mein Beitrag „Was ist Management?“ hat eine intensive und interessante Diskussion ausgelöst. Vor gut einer Woche hat sich nun überraschenderweise Prof. Dr. Malik persönlich bei mir gemeldet. Hier einige Auszüge seiner e-Mail:

Mehrfach war ich versucht, in der Diskussion mitzumachen, die Sie Ende Juli durch Ihre Meinung über den 1. Band meiner Buchreihe über Management ausgelöst haben. Vermutlich wäre das aber nicht zielführend, weil der Meinungsaustausch dann möglicherweise nicht mehr so entspannt und frei laufen würde.“

Weiters geht Malik kurz auf sein Verhältnis zum Begründer der St. Galler Managementlehre ein: Prof. Hans Ulrich. Denn Malik war während der Entwicklung des St. Galler Management Modells der 1. Generation einer der engsten wissenschaftlichen Mitarbeiter von Hans Ulrich. Dieses Modell hat Malik später weiter entwickelt. Entsprechend hält er auch die Definitionsunterschiede des Managementbegriffs, wie ich sie in meinem Blogbeitrag zwischen ihm und Prof. Ulrich getroffen habe, für unnötig.

Zur Kritik meines Kollegen Gebhard Borck schreibt Malik:

Die interessanten Einträge von Herrn Borck, dessen Kritik sich zurecht gegen weitverbreitete Realitäten in der heutigen Managementpraxis richtet. Seine Kritik ist u. a. deshalb berechtigt, weil er das ins Visier nimmt, was ich falsches und schlechtes Management nenne und aus diesem Grunde meinen Ansatz für richtiges und gutes Management entwickelt habe, wie ich im diskutierten Buch ausführlich begründet zu haben glaube.“

Spätestens am Fr, den 27.11. werde ich in Ludwigsburg die Gelegenheit bekommen, diese Frage mit Gebhard persönlich intensiv zu diskutieren.

Prof. Dr. Malik schließt seine Mail mit folgenden vier Punkten („Kontextinformationen“ zu unserer Management-Diskussion, wie er sie nennt) ab:

„1. Meine Management-Lehre und Management-Systeme sind  zum Unterschied anderer – völlig transparent, weil ich seit Jahren alles publiziere. Das hat mir häufig Kritik von Consulting-Konkurrenz eingetragen, dadurch würde ich das Consulting Geschäft schädigen, weil die Kunden dann alles Wissen hätten. Mit dieser Transparenz lade ich jedoch zu Auseinandersetzung und Kritik ein.
Management halte ich für gesellschaftlich zu wichtig und schlechtes Management für zu schädlich (siehe Krise), um es als geheimes Geschäftswissen zu behandeln.

2. Meine Ergebnisse wende ich nicht nur bei Kunden an, sondern zuerst und vorrangig in meinem eigenen Unternehmen, das heisst, wir probieren alles zuerst aus, bevor wir es Kunden empfehlen.

3. Im Laufe der Zeit habe ich die Rechte am Know How und am geistigen Nachlass vieler Pioniere erworben, mit denen ich zu ihren Lebzeiten eng zusammenarbeitete, so z. B. Aloys Gälweiler, Stafford Beer (Viable System), Frederic Vester, Wolfgang Mewes (EKS), und auch die Rechte am St. Galler Management Modell (Ulrich / Krieg) gehören mir, die ich der Universität St Gallen aber zur Nutzung überlasse.

4. Seit einigen Jahren organisieren wir die Ökopoliciade, einen Schüler-Politiker-Wettbewerb im vernetzten Denken. 2008/09 haben 90 000 deutsche Schüler mitgemacht. Die Siegerehrung war am 19. 6. 09 im Deutschen Bundestag. Die nächste Durchführung hat soeben begonnen. Diesmal werden wir 200.000 Schüler erreichen, die innert weniger Wochen systemisch-vernetzt Denken und Handeln lernen.“

Mein persönliches Fazit:

Ich halte die Management-Lehre von Prof. Dr. Malik nach wie vor für eine der besten und schlüssigsten. Selbstverständlich muss (und wird) sich das Management und die Führung von Organisationen in den nächsten weiterentwickeln. Ich denke aber, dass Maliks Werke schon sehr viel von dem beinhalten, was „richtiges und gutes Management“ heutzutage ausmacht.

ES BLEIBT SPANNEND.

Anspruch und Wirklichkeit

Viele Unternehmen haben den Anspruch, zu den innovativsten, dynamischsten und am schnellsten wachsenden Unternehmen in ihrer Branche zu zählen. Die nach innen und außen kommunizierten Visionen, Leitbilder und Unternehmenstrategien lesen sich wie das who-is-who der Superlativen. Ein wahres Spitzen-Unternehmen – das ist der Anspruch.

Aber wie sieht die Wirklichkeit aus?

Ich behaupte: Anspruch und Wirklichkeit driften häufig weit auseinander. Es mangelt an Grundlegendem, an den Basics. Was meine ich damit? Sie dürfen wählen:

– Misstrauens- vs. Vertrauenskultur
– kurzfristige Gewinnoptimierung vs. (coole) Innovation
– Kontrolle vs. (vertrauensvolle) Freiräume
– reden vs. machen
– Informationstechnologie vs. WOW-Tools
– Abteilungs- vs. Prozess- und Projektdenken
– Mauern vs. Intergration
– Ellbogen vs. (ehrlicher) Teamgeist
– Leistungsdruck vs. (echte) Personalentwicklung
– …

Dabei ist die Theorie häufig viel, viel weiter als die Praxis. Was meine ich damit? Das, was Drucker, Peters, Förster&Kreuz, Malik und Co. schon vor Jahren geschrieben haben, wird nur in den allerwenigsten Unternehmen auch wirklich gelebt.

Wir brauchen mutigere, innovativere und ehrlichere Manager/innen! Denn führen heißt dienen…

FORTUNE Magazine: 10 Most Admired for Innovation

Ein systematisches, flexibles und dynamisches Projektmanagement ermöglicht Innovationen. Das heißt nicht, dass man ohne PM nicht auch innovativ sein könnte. Aber in der Regel geht’s mit entsprechenden PM Methoden und Systematiken weitaus effizienter und häufig auch effektiver.

Zu diesem Thema habe ich auf der Seite des FORTUNE Magazine einen interessanten Link gefunden (in der Kategorie “ Most Admired Companies 2008„): Nämlich die 10 am meisten bewunderten Innovationen des letzten Jahres („10 Most Admired for innovation“). Über das Ergebnis lässt sich natürlich durchaus streiten – aber beurteilen Sie selbst…

Sehr interessant sind übrigens auch einige andere Artikel und Rankings in der Kategorie „Most Admired Companies 2008“.

managing talent
companies (in general)
The trouble with Steve Jobs

Interview mit Cornelius Fichtner (The PM Podcast

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Vor einigen Wochen hatte ich das Vergnügen, von Cornelius Fichtner interviewt zu werden. Cornelius (übrigens ein gebürtiger Schweizer) betreibt den weltweit meistgehörten und bekanntesten Podcast zum Thema Projektmanagement – „The PM Podcast

MindMapping zur Sitzungsmoderation

mindmapping.jpg

Bereits seit vielen Jahren setze ich die MindMapping Methode (u.a.) zur Moderation von Sitzungen und Workshops ein. Einige Erfahrungswerte habe ich nun in dieser MindMap für Sie zusammen gefasst:

MindMapping zur Sitzungsmoderation

Simplify your Projects!

Fokus auf die Ziele

In der Praxis ist immer wieder zu beobachten, dass Projektteams sehr aufgabenorientiert (anstatt zielorientiert) vorgehen. Schwieriger Satz – einfache Logik.

Im Zentrum des Denkens und Handelns sollten immer die Ziele stehen, die erreicht werden sollen.

– Warum machen wir das eigentlich (Impact)?
– Welchen Nutzen soll das Projekt generieren (Outcome)?
– Was soll konkret entstehen (Outputs)?

Erst, wenn alle Beteiligten einigermaßen dasselbe Bild von der Zieldimension des Projekts haben, sollten und können Sie die Aufgaben planen (in Form von To-Do-Listen, Projektstrukturplänen, Balkenplänen etc.).

Regel 1: Die zu erledigenden Aufgaben ergeben sich aus klaren, messbaren und unmissverständlichen Zielen – nicht umgekehrt!

Was häufig für Missverständnisse sorge ist die Tatsache, dass Ziele fast gleich lauten wie die dazu gehörigen Aufgaben. Ein Beispiel: Das Ziel heißt „Kernprozesse sind identifiziert“. Die dazugehörige Aufgabe heißt „Kernprozesse identifizieren“. Erkennen Sie den kleinen aber feinen enormen Unterschied?

Ein Ziel ist ein erstrebenswerter Zustand in der Zukunft. Ziele muss ich messen können, denn ich muss ja wissen, wann das Ziel erreicht ist.

Eine Aufgabe hingegen (= Arbeitspaket, To-Do, Task, Vorgang etc.) ist der Arbeitsschritt (oder auch mehrere), der zur Erreichung dieses Ziels führt.

Regel 2: Achten sie auf exakte Formulierungen bei Zielen und Aufgaben (… ist erstellt / … erstellen).

Ich persönlich differenziere die Ziele- und die Aufgabenebene wie folgt:

Ziele-Ebene:

– Ziele (Outputs, Outcome, Impact)
– messbare Ergebnisse / Deliverables
– Meilensteine / Milestones
– …

Aufgaben-Ebene:

– Arbeitspakete (AP)
– Teilaufgaben (TA)
– Projektphasen
– Aufgaben
– Vorgänge
– Tasks
– To-Do’s
– …

Simplify your Projects!

It's an emotion's business…

Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass wahre Höchstleistungen im Business (und auch anderswo) erst durch Emotionen und Leidenschaft möglich werden. Und nur so. Entsprechend müssen Sie es als Führungskraft, Projektmanager/in, Prozessmanager/in oder Teamleiter/in verstehen, Emotionen zu vermitteln, zu erzeugen, zu kanalisieren, zu forcieren und manchmal auch zu drosseln. It’s all about emotions!

Hans-Peter Zimmermann hat dieses Prinzip mal in eine – wie ich finde recht interessante – „Erfolgsformel“ gegossen (sinngemäß):

Erfolg = Qualität + Emotion + Selbstvertrauen + Multiplikator

Fachkompetenz ist natürlich die unabdingbare Grundvoraussetzung für Erfolg. Wenn Sie es dann noch schaffen, Ihre Fähigkeiten und Ihr Wissen mit entsprechenden Emotionen anzureichern, steigt die Chance auf Erfolg schon exponenziell an. Dazu noch eine Prise gesundes Selbstvertrauen und die Möglichkeit, das Produkt, die Dienstleistung oder das Erlebnis zu multiplizieren – that’s success.

Ergänzend hierzu empfehle ich auch noch folgendes Video des Management-Vordenkers Tom Peters:

Mir gefällt auch die Art und Weise, wie Förster&Kreuz dieses Prinzip in ihrem Buch „Alles, außer gewöhnlich“ beschreiben (wiederum sinngemäß):

Hand – Hirn – Herz

In den frühen Zeiten der Industrialisierung benötigten Unternehmen hauptsächlich handwerkliche Fähigkeiten, um erfolgreich zu sein. Dann kam die Wissensgesellschaft, und die intellektuellen Fähigkeiten wurden immer wichtiger. Wir stehen nun am Beginn (oder sind wir nicht schon mittendrin???) einer neuen Ära, nämlich das Zeitalter des HERZES – YEAH!