PROJEKTMANAGEMENT BLOG

Here’s a useful Prince2 Knowledge Base.

Prince2 Document Process Map (Overview)

(via)

Jonathan, thanks for the hint

(Bild: Organisationsprofile nach Gomez/Zimmermann)

In der klassischen Organisationstheorie kommt dem Konzept des Projektmanagements lediglich eine untergeordnete Rolle zu (siehe Grafiken oben). Projektmanagement wird häufig “nur” als Technik oder Methode zum operativen Organisationsmanagement gesehen - nicht mehr und nicht weniger.

Ich vertrete die These, dass Projektmanagement - insbesondere von Führungskräften und Unternehmenslenker/innen - als eigenständige (meist ergänzende) Organisationsform verstanden werden muss! Denn Projektmanagment ist idR die einzige (effektive und effiziente) Form, um komplexe, neuartige, interdisziplinäre und innovative Herausforderungen zu bewältigen. Und - wie wir alle wissen - bestimmen exakt diese Herausforderungen immer mehr unseren betrieblichen Alltag. Deshalb muss Projektmanagement ein Teil der Organisationsstrategie moderner, innovativer und dynamischer Unternehmen werden.

In den letzten 10-15 Jahren hat das Organigsationskonzept Prozessmanagment (auch Business Process Management - BPM) eine Blütezeit erlebt - und das ist gut so! Denn die Abkehr von der reinen Funktionsorientierung und Arbeitsteilung à la Max Weber, Frederick W. Taylor, Henry Ford oder Henry Fayol war dringend notwendig. Heutzutage kann man wohl behaupten, dass sich der Großteil der Unternehmen mit (Geschäfts)Prozessmanagement schon auseinander gesetzt haben - die einen intensiver, die anderen weniger intensiv.

In diese “Liga der Organisationskonzepte” sollte auch das Projektmanagement aufgenommen werden. Denn gerade in Kombination mit dem Prozessmanagement bietet der Projektmanagementansatz enorme Potenziale. Weg von der reinen vertikalen Funktionsorientierung, hin horizontalen Prozess- und Projektorientierung.

Was kann es konkret bedeuten, Projektmanagement als Organisationskonzept zu verstehen und zu leben?

• Professionelle Projektmanager/innen: Es gibt Karrierepfade für Projektmanager/innen (z.B. Project Manager, Senior Project Manager, Program Manager, Project Portfolio Manager).
• Personalentwicklung: Die Projektmanagement-Kompetenz wird gezielt gefördert.
• Macht: Projektmanager/innen erhalten (bedeutend) mehr Entscheidungskompetenz.
• Professionelles Spannungsmanagement: Zielkonflikte (z.B. Linie vs. Projekt) werden professionell bearbeitet und gelöst.
• Führungsinstrument: Projektmanagement wird als Führungsinstrument zur Strategierealisierung angewendet (Management by Projects).
• Ganzheitliches PM System: definierte Projektmanagement-Prozesse, Strukturen, Methoden und Standards

Die Zukunft der Unternehmensorganisation ist prozess- und projektorientiert. Und zudem müssen wir weg von der weit verbreiteten Misstrauenskultur - hin zu einer (ehrlichen) Vertrauenskultur.

Grafik: Prof. Dr. Paul Drechsel: Logik der Globalisierung Gesellschaftsformationen und Organisationstypen (starker Tobak, aber für Interessierte eine hervorragende Lektüre)

Elf Grundsätze für erfolgreiches Change-Management

Veränderungsprozesse bringen neue Dynamik, aber auch Unsicherheit und Unruhe in das Geschäftsleben. Die folgenden Grundsätze können Ihnen bei der Gestaltung Ihrer Change-Prozesse helfen:

1. Plausible Begründung. Der “case for action” sollte klar sein, nur so entsteht auch ein Gefühl der Dringlichkeit.
2. Transparente Ziele. Von Anfang an muss klar definiert werden, was mit dem Change erreicht werden soll.
3. Balance von Verändern und Bewahren. Die Abgrenzung zwischen den Bereichen, die verändert werden sollen, und jenen, die sich nicht verändern dürfen, muss früh gemacht werden. Das schafft Sicherheit.
4. Sorgfältige Vorbereitung und reflektierte Steuerung des Prozesses. Dazu gehören eine passende Dramaturgie für den Veränderungsprozess und die klare Verteilung von Aufgaben und Rollen.
5. Sorgfältige Auswahl der zukünftigen Schlüsselpersonen. Je rascher und eindeutiger die neue Führungscrew steht, umso besser für den Prozess.
6. Weitestgehende Beteiligungsmöglichkeiten in allen Prozessphasen. Es sollte außerdem sehr rasch klargestellt werden, wer wann und wobei mitreden, mitentscheiden und mitgestalten kann. Es gilt: je mehr Beteiligung, desto mehr Commitment.
7. Rechtliche Vorfragen abklären. Die meisten Veränderungsprozesse haben nicht unerhebliche rechtliche Implikationen - diese müssen rasch gelöst werden.
8. Offene, rasche, lebendige Kommunikation. Größte Bedeutung hat die regelmäßige Information der Beteiligten und Betroffenen - auch dann, wenn es keine Neuigkeiten gibt. Vertrauen entsteht, wenn glaubhaft und lebendig kommuniziert wird.
9. Herausfordernde, aber realistische Zeitplanung. Wichtig ist, das Drehbuch einzuhalten und trotzdem ausreichend Platz für spontane Adaptionen zu lassen. Von Beginn an sollten kurzfristige Erfolge eingeplant werden. Das steigert die Motivation.
10. Offenlegen der Konfliktpotenziale und kontinuierliches Feedback. Aufregung und Emotionen jeder Art sind kein Anzeichen für Krise oder Widerstand, sondern Signal dafür, dass die Veränderung ernstgenommen und thematisiert wird. Es geht nicht darum, Emotionen zu verhindern oder einzudämmen, sondern darum, ihnen möglichst konstruktiv Raum zu geben.
11. Der Prozess als Vorwegnahme der angestrebten Kultur. So wie der Change-Prozess läuft, so wird es auch weitergehen. Der Prozess selbst ist also nicht isoliert zu sehen, sondern bereits der erste wichtige Teil der Neuerung.

(*Michael Patak, DER STANDARD, Printausgabe, 3./4.11.2007)

Ergänzend hierzu noch eine gute Grafik der Raiffeisen Akademie:

Und noch eins: (Quelle: hsphso AG)

Ich bin mit meiner besseren Hälfte zwar gerade im Wellness-Urlaub in Tirol, doch mit diesem kurzen Blog-Eitnrag möchte ich mich ins Wochenende verabschieden

Tom Peters ist einer jener Management-Gurus, die mit ihren frischen Thesen und Aussagen für ein neues Verständnis von Führung, Organisation, Strategie und Management stehen. Hier ein kurzer Ausschnitt eines Vortrags von Tom Peters, in dem er sich über Innovationsmanagement Gedanken macht.

“Alles, außer gewöhnlich“, das ist der Titel des neuen Buches von Förster&Kreuz, das 2007 u.a. mit dem Wirtschaftsbuchpreis ausgezeichnet wurde. Die beiden “Business-Querdenker” sind mittlerweile im gesamten deutschsprachigen Raum für Ihre erfrischenden Bücher und Vorträge bekannt. Und sie polarisieren, wie beispielsweise auch die Buchrezensionen bei Amazon beweisen.

Ich zähle mich zur Gruppe der Förster&Kreuz-Fans :-). Warum? Darum!

• “Arroganz und Selbstzufriedenheit sind die Krankheit jedes Großunternehmens.”
• “Selbst erfolgreiche Unternehmen können sich in Zukunft zugrunde ruinieren, wenn sie weiterhin so vorgehen wie in der Vergangenheit.”
• “Manager dürfen nicht paranoid sein - sie müssen es sogar.”
• “Die Paradoxie des Erfolges ist, dass das, was dich zum Erfolg gebracht hat, dich nicht erfolgreich bleiben lassen wird.”
• “Unsere größte Gefahr ist nicht die Konkurrenz, sondern dass der Erfolg uns träge macht.”
• “Dazu ist ungeheuer wichtig, nicht nur das Denken, sondern auch die Strukturen und Prozesse flexibel zu halten. Bewegliche Leute, intensiver Wissensaustausch, schlanke Prozesse und Abschied von der Hierarchiedenke gehören zwingend dazu.”
• Innovation ist eine Frage der Unternehmenskultur.
• “Innovation ist Teamwork - oder sie findet nicht statt. Neues Wissen entsteht, wenn möglichst viele sich zusammenschließen, ihre Kenntnisse und Erfahrungen austauschen und - ganz oft aus Gegensätzen - neu zusammensetzen. Das muss fachübergreifend, länderübergreifend, generationenübergreifend und jenseits von Hierarchieschranken passieren.”

Kürzlich bin ich auf einige Videos von Dr. Patrick Dixon, Managementberater, gestoßen. Gefällt mir sehr gut, was er da erzählt. Er beschreibt recht eindrücklich, praxisorientiert und leidenschaftlich, worauf es bei Veränderungsprozessen ankommt.

Wenn Sie demnächst mal 10 Minuten Zeit für etwas Inspiration haben, dann sollten Sie sich dieses Video “rein ziehen”.

“Management ist keine Wissenschaft” - dies ist der Titel eines Artikels von Christoph Mandl in der aktuellen Samstagsausgabe der Österreichischen Wirtschaftszeitung DerStandard. Einige seiner Thesen lauten wie folgt:

• Zu wenig Praxis in der Führungskräfteausbildung.
• “Managementpraxis besteht aus einer Menge Handwerk, einer Prise Kunst und ein bisschen Wissenschaft.”
• “… mit der Macht von Fakten und Logik ist es nicht getan.”
• Erreicht werden könne dies, wenn die betriebliche Ausbildung mit der Theorie gleichberechtigt sei, etwa indem im Rahmen eines Führungskräftetrainings Projekte im eigenen Unternehmen durchgeführt werden müssen. Vor allem Innovationsprojekte, bei denen Rückgrat und Kreativität gefordert seien, hätten sich bewährt. Zum einen werde dabei Führungskompetenz erworben, zum anderen sei durch das Lernsetting auch die Reflexion gewährleistet…”

Dem kann ich nur zustimmen. Insbesondere auch seine Meinung, Projekte als “Lernfelder” zur gezielten Förderung und Entwicklung von Führungs- und Managementkompetenzen zu nutzen, teile ich vollinhaltlich.

Lesen Sie ergänzend hierzu auch diesen früheren Beitrag: Projektmanagement als PE-Instrument

Projektmanagement ist eine Organisationsform, die häufig auch zur Strukturierung und gezielten Umsetzung interner Veränderungsprozesse herangezogen wird - zu Recht. Doch die Erfolgsfaktoren, um (KULTUR)VERÄNDERUNGEN in Organisationen wirklich “auf den Boden zu bringen”, gehen weit über die “harten” PM Methoden hinaus.

Es geht auch darum, Veränderungsprozesse in ihrer Komplexität, Vielschichtigkeit und Menschlichkeit zu begreifen, zu verstehen und entsprechend wirkungsvolle Lösungsstrategien zu entwickeln. Dieses Know-How finden wir in Diziplinen wie z.B.

• Organisationsentwicklung
• Personalentwicklung
• Change Management
• Organisationales Lernen - Die Lernende Organisation
• Systemische Intervention
• etc.

In diesem Zusammenhang möchte ich Ihnen den Change Guide von Winfried Berner wärmstens empfehlen. Ich kenne keine andere (kostenlose) Wissensquelle im Internet, die das Thema in ähnlicher Qualität und in ähnlicher Tiefe behandelt. Sensationell.

Peter F. Drucker (1909-2005) hat einmal gesagt:

“Wir stehen mitten im Wandel von der industriellen Wirtschaft zur Wissenswirtschaft.”

Drucker hat - wie kaum ein anderer - immer wieder auf die enorme und ständig zunehmende Bedeutung von Wissen in unserer Wirtschaft und Gesellschaft hingewiesen. Deshalb wurde er von einigen auch als Vordenker des Wissensmanagements bezeichnet (PDF).

Wir müssen Unternehmensstrukturen und vor allem auch -KULTUREN schaffen, in denen Wissensarbeiter/innen Höchstleistungen erbringen können. Zu diesem Thema habe ich eine sehr gute Präsentation gefunden, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:

Verwandte Beiträge im PM-Blog:

• Nieder mit den Festungen
• Working with idiots can kill
• Integrated Process and Project Management Organization
  
• Matrix Management 2.0
• IPPM Organisation

Projekte fühlen sich manchmal an wie ein nicht-enden-wollender Marathon. Projektmanager/innen müssen deshalb über die Ausdauer, Leidenschaft und die mentale und körperliche Fitness eines Maratonläufers verfügen, um Projekte zum Erfolg zu führen.

Also mir gefällt diese Metapher…