Eines meiner beruflichen Schwerpunkte besteht darin, Unternehmen bei der Professionalisierung ihres Projektmanagements zu begleiten. Aus diesem Grund habe ich dieses Thema auch auf dem Blog immer wieder mal aufgegriffen (1 | 2 | 3 | 4).

Das vergangene Jahr war in diesem Zusammenhang sehr lehrreich für mich. Denn ein Kunde wollte mit mir einen ”raschen und effizienten Prozess” zur Verbesserung des unternehmensweiten Projektmanagements mit mir durchziehen. Entgegen meiner Überzeugung habe ich mich darauf eingelassen. Nur soviel: Das war das erste und gleichzeitig das letzte Mal.

Die letzten Jahre haben mich gelehrt:

• Die Professionalisierung des Projektmanagements ist ein Organisationsentwicklungsprozess, der in mittelständischen oder größeren Unternehmen mindestens 2-3 Jahre dauert.
• Ziel muss es sein, eine professionelle Projektkultur zu etablieren. (Projektkultur = gute Ergebnisse + gutes Teamklima)
• Führung ist der stärkste kulturbildende Faktor in Unternehmen. Führung muss die professionelle Projektkultur vorleben.
• Die PM Strategie muss mit dem gesamthaften Organisations- und Führungskonzept in Einklang gebracht werden. Eine “Prozess- und Projektorientierte Organisationsform” (PPO) stellt in diesem Zusammenhang den erfolgsversprechendsten Rahmen dar.
• Es gibt keine Patentrezepte (vgl. „Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements“ von Hinz/Poczynek; PDF).
• PM Systeme (“Ein Projektmanagementsystem stellt die Gesamtheit an Prinzipien und Werten, Organisationsstrukturen und -rollen, Prozessen und Vorgehensweisen sowie Methoden und Tools dar, um Projekte in Organisationen nachhaltig erfolgreich zu initiieren, zu planen, zu steuern und abzuschließen.”) müssen schlank, pragmatisch und maßgeschneidert sein.

Kurzer Überblick zu dem Thema:

Ausblick

Im kommenden Jahr werde ich in meinem Unternehmen im Zusammenhang mit dem Beratungsangebot “PM professionalisieren / Prozess- und Projektorientierte Organisation” folgende Schwerpunkte setzen:

• Weiterentwicklung des Beratungskonzeptes in Richtung systemischer Organisationsberatung
• Weiterentwicklung des Beratungskonzeptes in Richtung eines integrierten Organisations- und Managementansatzes (PPO)
• Fokus auf Führungskräfte- und Personalentwicklung (Training, Coaching)
• modulare PM Systeme, die mit wenig Aufwand an die Kundenbedürfnisse angepasst werden können
• Standardprodukt mit Confluence (Firmenwiki) und Jira (Aufgabenmanagement)

Ähnliche Beiträge:

1. Projektmanagement unternehmensweit professionalisieren
2. IPPM Organisation: Integrierte Prozess- und Projektmanagement Organisation
3. Buchtipp: Abenteuer Projektmanagement (bei Siemens)

Nach einer intensiven Vorbereitungsphase wird die Anmeldung zum ersten “Projektmanagement Camp” (3. – 5. November 2011 in Dornbirn, Vorarlberg) ab kommenden Montag möglich sein.

Vision

Die “Product Vision” des PM Camps lautet:

“Eine unabhängige, offene und kollaborative Standortbestimmung jenseits des Einflusses großer PM-Organisationen ist unser Ziel. Gängige Standards sind für uns nur eine Facette des immer vielfältiger werdenden PM-Kosmos. Spannend wird es dort, wo die klassische Lehre im (scheinbaren) Gegensatz zu neuen Strömungen steht. Das PM-Camp schlägt eine Brücke zwischen (scheinbar) widerstrebenden Aspekten des gelebten Projektmanagements:

• Klassisches vs. agiles PM
• Hierarchie / Linie vs. Heterarchie / Teamorientierung
• Fremdorganisation vs. Selbstorganisation
• Management vs. Führung
• Planung vs. Improvisation“

Call for Papers

Besonders gespannt sind wir auf die Einreichungen zum “Call for Papers” (Einreichungen sind ab nächster Woche möglich). Denn an den beiden Haupttagen der Veranstaltung, Freitag und Samstag, werden jeweils vormittags vorbereitete Präsentationen stattfinden. Das Besondere dabei wird aber sein, dass die PM Community darüber entscheiden wird, welche Themen und Vortragenden zum Zug kommen sollen.

Sponsoring

Auch einige namhafte Sponsoren konnten bereits gewonnen werden, um der PM Community einen möglichst professionellen und angenehmen Rahmen für einen spannenden Austausch bieten zu können. Herzlichen Dank an dieser Stelle!

Wir – das Orga-Team des PM Camps – freuen uns über Ihre Teilnahme!

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2. PM Camp 2011 – Endspurt.
3. Projektmanagement Camp (3.-5. November 2011)

• Kein Zweifel, fachlich-technische Kompetenz ist für die meisten Projektleiter wichtig und notwendig. Trotzdem habe ich häufig den Eindruck, dass die fachlichen Fähigkeiten gnadenlos überbewertet werden. Je größer und komplexer Projekte sind, umso weniger wichtig ist die fachliche Expertise (und umso wichtiger die Führungs- und Managementkompetenz).
• Komplexe Projekte zu leiten, ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe. Viele Arbeitgeber, Personalabteilungen und (Linien)Führungskräfte haben hier offensichtlich ein anderes Verständnis.
• Zudem stehe ich zu meiner schon mehrfachgeäußertenForderung: In den meisten Unternehmen existieren keine ausreichenden organisatorischen und sonstigen Rahmenbedingungen (Karrierepfade, Qualifizierungs- und Coachingprogramme etc.), um Projekte nachhaltig erfolgreich abzuwickeln.

Karriere im Projektmanagement – Sie haben es selbst in der Hand!

Es geht mir aber nicht darum, die Schuld nur bei den Unternehmen zu suchen. Die Projektleiter/innen sollten ihre Karriere noch viel stärker selbst in die Hand nehmen. Hier einige Gedanken dazu:

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1. Was muss ein Projektleiter können?
2. Projektmanagement-Karriere
3. Karriere- und Gehaltsstudie für Projektpersonal 2011

• lernfähig und innovativ,
• flexibel und agil und trotzdem
• gut organisiert und effektiv geführt.

Das mag sich (zu) trivial anhören, in der Umsetzung ist dieses Organisations- und Führungsmodell aber alles andere als trivial. Denn es gilt, tagtäglich auftretende Spannungsfelder und Widersprüche auszugleichen und professionell zu managen. (Hoch)Standardisierte Prozesse vs. agile Projekte, Komplexität vs. Einfachheit, vertikale vs. horizontale Führungs- und Machtstrukturen, schnell vs. langsam, Erneuerung vs. Optimierung, Führung vs. Management, top down vs. bottom up, Rationalität vs. Emotionalität etc. pp.

Organisationen müssen zukünftig vor allem auch in der Lage sein, Spannungen sinnvoll auszugleichen und mit Widersprüchlichkeiten umzugehen. Das bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass es keine einfachen, eindeutigen Lösungen (mehr) gibt. Vielmehr muss die Organisation der Zukunft auf vielfältige und komplexe Umweltsituationen flexibel, gezielt und professionell eingehen und reagieren können.

Unser Organisationsansatz dazu lautet “Prozess- und projektorientierte Organisation – kurz PPO”. In mehr als 10 Jahren haben wir diesen Ansatz in Theorie und Praxis konzipiert, erprobt und kontinuierlich weiter entwickelt. Hier ein paar wesentliche Aspekte in Form einer “Management Summary”:

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Vorab möchte ich wiederholen, dass die Blitzumfragen auf diesem Blog selbstverständlich nicht wissenschaftlich-repräsentativ sind. Vielmehr geht es um ein grobes STIMMUNGSBILD zu verschiedenen Themen. Die Umfragen sollen zum Diskutieren und Nachdenken anregen.

Nun zum Zwischenergebnis der aktuellen Umfrage: Immerhin 37% der Befragten (N=79) geben an, dass die definierten Spielregeln zumindest teilweise eingehalten werden. Weitgehend eingehalten werden die Spielregeln in 20 % der Unternehmen. Obwohl diese Daten keinen Aufschluss über die Qualität und Sinnhaftigkeit der praktizierten Standards geben, hat mich das Ergebnis ehrlich gesagt positiv überrascht.

29 % der Befragten gaben an, dass im Unternehmen keine Spielregeln definiert wurden, was sie allerdings negativ bewerten. Lediglich 2 % halten es für unproblematisch, dass in Ihrem Unternehmen keine Spielregeln für die Initiierung, Planung und Steuerung von Projekten bestehen. Und in 11 % der Unternehmen wurden zwar Standards definiert, diese werden aber nicht eingehalten.

FAZIT: In den allermeisten Fällen macht es Sinn, pragmatische Spielregeln für das Projektgeschäft zu definieren. Solche Spielregeln betreffen vor allem Rollen (PM Organisation), Abläufe (PM Prozesse und Vorgehensmodelle), Arbeitsweisen (PM Methoden) sowie die Form des Berichtswesens (PM Dokumentation). Allerdings sollten diese Standards

• von der Unternehmensleitung getragen und eingefordert werden,
• pragmatisch, einfach und umsetzbar sein sowie
• sich auf das Wesentliche beschränken.

Dann besteht die Chance, die Erfolgsquote in Projekten signifikant zu verbessern.

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Dabei ist sich die Organisationstheorie einig, dass die reine Form der funktionalen Linienorganisation

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(Bilderquelle: UEFA)

Nun hat die EM 2008 endlich begonnen. Ich als Österreicher (mit Schweizer Mutter) freue mich natürlich ganz besonders darüber, dass die EM erstmalig in der Alpenrepublik – gemeinsam mit den Eidgenossen – ausgetragen wird. Weniger erfreulich waren freilich die unglücklichen Auftaktniederlagen der Österreicher und Schweizer – aber das steht hier nicht zur Diskussion

Das Projekt “EURO 2008″ war und ist zweifels ohne ein sehr anspruchsvolles und organisationsintensives Vorhaben. Zum generellen organisatorischen Rahmen habe ich auf Wikipedia einige interessante Infos gefunden:

“Verantwortlich für die Gesamtorganisation der Fußball-Europameisterschaft 2008 ist die Euro 2008 SA, eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der UEFA mit Hauptsitz in Nyon sowie Turnierdirektionen in Wien und Bern. Das höchste Gremium der am 17. Dezember 2004 gegründeten Aktiengesellschaft ist der Verwaltungsrat, der sich aus Vertretern der UEFA sowie der beiden Gastgeberverbände zusammensetzt. Präsident des neun Mitglieder umfassenden Verwaltungsrates der Euro 2008 SA war bis Ende 2006 der SFV-Präsident Ralph Zloczower. Anschließend übernahm Friedrich Stickler, der Präsident des ÖFB, die Funktion.

Für die operative Führung der Euro 2008 SA ist die Geschäftsleitung um den Schweizer Martin Kallen verantwortlich. Zudem haben die Schweiz und Österreich je einen Turnierdirektor: Christian Schmölzer (Österreich) und Christian Mutschler (Schweiz), die für die Organisation des Turniers verantwortlich sind. Beide Verbände unterschrieben im November in Wien ein Rahmenabkommen, im Januar 2005 kam der neu gegründete Verwaltungsrat der Euro 2008 erstmals zusammen. Das Turnier-Organisationsbüro hat seinen Sitz in Nyon, Schweiz.

Der Etat für die Organisation der Fußball-Europameisterschaft 2008 wird 235 Millionen Schweizer Franken (rund 147 Millionen Euro) betragen. Der bedeutendste Teil der Einnahmen wird aus dem Verkauf der eine Million Eintrittskarten resultieren, bei denen mit einem Erlös von 138 Millionen Euro kalkuliert wird. Den acht Ausrichterstädten werden Sach- und Finanzleistungen im Wert von insgesamt 18,6 Millionen Euro zur Verfügung gestellt. Zudem erhält jede Stadt von der UEFA einen Zuschuss über 375000 Euro, um die Kosten für die Organisation der Fanzonen zu bestreiten.

Bei der Organisation des Turniers will man sich stark an der hochgelobten Fußball-Weltmeisterschaft 2006 orientieren. Es sind also erneut zahlreiche Partymeilen, Public-Viewing-Leinwände etc. zu erwarten.”

Die vorbereitenden Planungen und diversen Infrastrukturprojekte wurden natürlich bereits vor etlichen Jahren in Angriff genommen. Das Gesamtprojekt wurde – auf schweizer Seite – in 4 Teilprojekte unterteilt:

TP 01 Sicherheit
TP 02 Infrastruktur und Verkehr
TP 03 Standortmarketing
TP 04 Projekte und Maßnahmen in der Schweiz

In dieser publizierten Rede von Benedict Weibel, dem Delegierten für die EURO 2008 des Schweizer Bundesrates, finden Sie einige wirklich interessante Infos zur projektmäßigen Organisation.

Zur Projektorganisation auf österreichischer Seite habe ich auf die Schnelle keine detaillierten Informationen im Internet gefunden. Allerdings gibt’s einen sehr amüsanten Blogpost von Hans Christian Voigt (Blog kellerabteil), in dem er die schweizer Gründlichkeit und Genauigkeit bei der EM etwas auf die Schippe nimmt. Außerdem finden Sie hier auch ein Interview des Projektleiters Benedikt Weibel, natürlich in charmant-schweizerischem Dialekt gesprochen.

Auch sehr interessant: Die Schweizer haben sich einen 4-Stufen-Plan zurecht gelegt, um die Millionen Fans und Zuschauer in den Gastgeberländern und auf der ganzen Welt zu begeistern. Wörtliches Zitat von Benedikt Weibel:

“Die EM solle die Schweiz in Vibration bringen!“

Und noch ein letzter Lese-Tipp: Auf dem Mindjet.de Blog kann man nachlesen, dass die EURO unter anderem auch mittels MindMapping geplant und koordiniert wird. Gute Entscheidung, denn zur Komplexitätsreduktion und -bewältigung gibt’s meines Erachtens kaum ein besseres Werkzeug. Wenn man weiß, wie es einzusetzen ist…

Und nun noch etwas Frust-Bewältigung:

(Bilderquelle: UEFA)

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Vor einigen Wochen hatte ich das Vergnügen, von Cornelius Fichtner interviewt zu werden. Cornelius (übrigens ein gebürtiger Schweizer) betreibt den weltweit meistgehörten und bekanntesten Podcast zum Thema Projektmanagement – “The PM Podcast

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Messen sind nach wie vor für viele Unternehmen ein zentral wichtiges Marketinginstrument. Und obwohl diese Unternehmen regelmäßig auf Messen ausstellen, hat man doch häufig den Eindruck, dass jedes einzelne Messeprojekt wieder gleich chaotisch abläuft wie das letzte.

Doch dagegen kann man etwas tun. Denn Messen sind eigentlich keine wirklich schwierigen, komplexen Projekte, sondern eigentlich in vielen Unternehmen schon eher Routineprozesse.

Ich habe für Sie mal 3 aus meiner Sicht hilfreiche Checklisten zusammen getragen, mit denen Sie Struktur und System in Ihre Messeprojekte bekommen:

Die erfolgreiche Messe. Messeleitfaden der Messe Bozen. (2,4 MB)

Checkliste Ablauf einer Messeplanung, STS Marketing & Training (23 KB)

Checkliste Messeauftritt. Daytona Event. (HIER als PDF, 50 KB)

Noch ein letzter Kommentar: Aus meiner Sicht wird bei vielen Messeprojekten der Fokus viel zu sehr auf die “Hardware” (Messestand etc.) gelegt und viel zu wenig auf die “Software” (Verhalten des Messepersonals etc.). Eine Messe ist aber erst dann erfolgreich, wenn Hard- und Software perfekt zusammen spielen.

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