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Werden Sie zum Gärtner Ihrer Projektkultur.

Vielleicht kennen Sie das: Ein Thema beschäftigt Sie (bewusst oder unbewusst) über einen langen Zeitraum hinweg, und plötzlich „springt“ es Sie von allen Seiten an. Ungefähr so ist es mir der „Projektkultur“ ergangen. Fast tagtäglich beschäftigt uns das Thema in Beratungs- und Organisationsentwicklungsprojekten. Dann stieß ich vor einigen Tagen auf diese hervorragende Präsentation zum Thema Projektkultur. Und nur kurze Zeit später fragt mein Wiener Kollege Michael Leber via Twitter, ob man die DNA einer Organisation verändern kann? Da war klar: Ich werde einen Blogbeitrag zur Projektkultur schreiben. Was ich zu dem Zeitpunkt – also vor knapp drei Wochen – noch nicht wusste: Es sollte einer der zeitaufwändigsten Blogbeiträge werden, den ich in den letzten 7 Jahren verfasst habe. Weiterlesen

PM Tools Test – Zusammenarbeit organisieren.

Springtest hat kürzlich die ersten Ergebnisse des „Projektmanagement Tool Tests“ veröffentlicht. Insgesamt wurden 65 Tools getestet, die Liste der ersten 10 Testergebnisse ist nun onlineWeiterlesen

Wie steht es um die Projektkultur?

In der letzten Blitzumfrage habe ich das Thema „Projektkultur“ wieder mal aufgegriffen. Hier das Zwischenergebnis (N=54):

projektkultur

Wie lässt sich das Ergebnis interpretieren?

  • Selbstverständlich sind derartige Blitzumfragen nicht im wissenschaftlichen Sinne repräsentativ, sondern lediglich ein Stimmungsbild der Leserschaft dieses Blogs.
  • Trotzdem kann man wohl davon ausgehen, dass viele Unternehmen von einer professionellen Projektkultur noch weit entfernt sind.
  • Indikatoren hierfür sind u.a. unzureichende „Spielregeln“ und Standards für Projekte, unklare Rollen sowie Machtkonflikte zwischen Linie und Projekt, unklare Aufträge und mangelhafte Projektvorbereitung oder auch fehlende Unterstützung von Projektteams und Projektmanager/innen.
  • Ich behaupte, dass der stärkste Hebel für die Etablierung einer – wie ich es bezeichne – „professionellen Projektkultur“ das Bewusstsein, Verständnis und folglich das Verhalten der Führungskräfte in der Linie ist. Hier muss die Bedeutung der Arbeits- und Organisationsform Projektmanagement erkannt werden. Aber es müssen auch Taten folgen.

Abschließen möchte ich diesen kurzen Blogbeitrag mit einem Zitat von Winfried Berner (Umsetzungsberatung):

„Kultur macht einen Unterschied – nicht nur für das Wohlbefinden, sondern auch in harten betriebswirtschaftlichen Zahlen.“

So isses 😉

Blitzumfrage 33: Projektkultur

Es ist mal wieder Zeit für eine Blitzumfrage, denn die letzte ist vor über einem Jahr erfolgt.

Mich würde heute interessieren, wie Sie die Projektkultur in Ihrer Organisation bewerten. Die DIN  69905 definiert den Begriff wie folgt:

Gesamtheit der von Wissen, Erfahrung und Tradition beeinflussten Verhaltensweisen der Projektbeteiligten und deren generelle Einschätzung durch das Projektumfeld

Ergänzend dazu möchte ich noch die Definition von Winfried Berner anführen, der (Unternehmens)Kultur folgendermaßen definiert:

Kultur ist der ‚Charakter‘ eines sozialen Systems, d.h. die Art, wie es auf die großen und kleinen Fragen des Lebens antwortet. Sie ist das Produkt der Entscheidungen, die es im Laufe seiner Entwicklung in Reaktion auf kritische Erfahrungen getroffen hat.“

PS: Die erste Blitzumfrage vor über 6 Jahren habe ich übrigens auch zum Thema Projektkultur gemacht.
PPS: Dies ist der 1000ste Artikel auf diesem Blog 😉

Projektmanagement gezielt verbessern – es geht auch pragmatisch.

Es ist für mich immer wieder erstaunlich, welches Schattendasein Projektmanagement in vielen Unternehmen immer noch führt. Schwachstellen, denen ich häufig begegne, sind z.B.:

  • Fehlender Fokus: Projektmanagement wird „nebenbei“ praktiziert. Konsequenzen sind u.a., dass Projekte mangelhaft initiiert und geplant werden, Projektleiter/innen zu wenig in ihrer Aufgabe unterstützt werden oder auch keine ausreichende zeitliche Freistellung von Projekt- oder Linientätigkeiten erfolgt, dass der/die Projektleiter/in das jeweilige Projekt sauber planen und steuern könnte.
  • Linie vs. Projekt: Macht und Entscheidungsbefugnis sind größtenteils in der Linie konzentriert. Vor allem in fach- und bereichsübergreifenden Projekten treten Zielkonflikte zu Tage, die häufig zu Gunsten der Linieninteressen entschieden werden.
  • Berufsbild „Projektmanager/in“: Es gibt kaum Karriereperspektiven für Projektmanager/innen. Gleichzeitig ist die PM Funktion (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) vielfach nicht geklärt.
  • Rahmenbedingungen: Linienführungskräfte und Projektauftraggeber sind sich nicht bewusst, dass die Verantwortung für gelingendes Projektmanagement wesentlich bei ihnen liegt. Denn sie sind dafür verantwortlich, Rahmenbedingungen zu schaffen, die erfolgreiche Projekt- und Teamarbeit überhaupt erst möglich machen.
  • Qualifikation und Professionalität: Häufig werden Projektleiter/innen eingesetzt, die für die Leitung anspruchsvoller Projekte nicht ausreichend qualifiziert sind bzw. in anderen Funktionen (z.B. als Expert/in) besser eingesetzt wären.

Dabei bin ich davon überzeugt: Wenn projektorientiertes Arbeiten für die jeweilige Organisation von Bedeutung ist (was in der Regel der Fall ist) und diese Bedeutung vom Top Management auch erkannt wird (!), kann bereits ein einfaches PM Konzept zum Erfolg führen. In der Beratung arbeiten wir bereits seit über 10 Jahren mit diesen 5 Handlungsbereichen zur PM Professionalisierung:

Einige Beispiele für sinnvolle Maßnahmen in den einzelnen Handlungsbereichen sind:

Handlungsfeld Maßnahmen (Beispiele)
Organisation & Rollen
  • Strukturelle Verankerung: Klärung der strukturellen Verankerung von Projektmanagement in die Unternehmensorganisation –> Funktion und Rolle der Projektleiter/innen (!)
  • Ideal: Prozess- und Projektorganisation (PPO): Einordnung des Projektmanagements (Einzel- und Multiprojektmanagement) in die Prozesslandkarte des jeweiligen Unternehmens.
  • Berufsbild Projektmanager/in: Karrierepfad für Projektleiter/innen festlegen (z.B. PM Associate, Project Manager, Senior Project Manager, Program Manager, PM Director)
  • PM Steuerung und Support: Wer hat die zentrale Koordination und Steuerung aller Projekte (bzw. einzelner Projektportfolios) im Unternehmen (z.B. PM Office, Projektbüro, PM Koordinationsstelle…)? Wer bringt das Projektmanagement voran?
Methodik & Prozesse
  • klare Projektdefinition: Welche Vorhaben werden bei uns als Projekte bearbeitet?
  • Projektklassifizierung und -kategorisierung: Größenklassen von Projekten (A, B, C) und Kategorisierung (z.B. strategische Bedeutung, Risikogehalt, beteiligte Abteilungen, Durchlaufzeit, Wirtschaftlichkeit…)
  • Mindeststandards: Welche Mindeststandards müssen bei der Initiierung, Planung, Durchführung, Überwachung und dem Abschluss von Projekten eingehalten werden? (Methoden, Tools, Vorlagen, Checklisten…)
  • Vorgehensmodelle: Welche strukturierten Projektprozesse werden bei den häufigsten Projektarten (z.B. Produktentwicklungen, Kundenprojekte, IT Projekte…) angewandt?
  • Kennzahlen: Einheitliche Kennzahlen (KPI’s) für das Controlling aller Projekte (als Basis für ein aussagekräftiges Multi-PM)
Training & Coaching
  • Trainings: Praxisorientierte Schulungsmaßnahmen auf der Grundlage der definierten PM Standards.
  • Coaching: Aktives Coaching und Mentoring von Projektleiter/innen durch erfahrene Mitarbeiter/innen, externe Coaches und Führungskräfte.
  • Community of Practice: Regelmäßiger Austausch zwischen Projektleiter/innen (ideal: intern und extern).
Tools & Multi-PM
  • Tools: Welche IT Tools und Plattformen werden eingesetzt?
  • Multi-PM: Wie wird ein Überblick über alle Projekte (inkl. Controlling anhand zentraler Projektkennzahlen) sicher gestellt?
  • Collaboration Platform / Projektwiki (o.Ä.): Zentrale Plattform zur Kommunikation und kontinuierlichen Weiterentwicklung aller relevanten PM Standards (Methoden, Werkzeuge, Prozesse, Vorlagen…) und zur Management-Unterstützung aller möglichst Projekte.
Projektkultur
  • Projektkultur = Summe aller Gewohnheiten in Projekten
  • Top Management Commitment (!) und Verständnis für PM ist für den Erfolg entscheidend
  • Bewusstseinsbildung für den Nutzen eines professionellen Projektmanagements (Value of PM)
  • Aktive Unterstützung der Projektleiter/innen
  • konstruktiver Umgang mit Fehlern (Fehlerkultur)

In jedem Fall ist es ratsam, im Vorfeld eine (pragmatische aber ehrliche) Ist-Analyse (Reifegrad-Analyse) durchzuführen. So können Stärken weiter gestärkt und Schwächen bei Bedarf behoben werden. Die Struktur dieser Analyse kann sich nach den oben skizzierten Handlungsfeldern richten.

Fazit: Erfolgreiches Projektmanagement ist eigentlich gar nicht so schwierig. Allerdings müssen vom Management die richtigen Rahmenbedingungen / das richtige Systemumfeld geschaffen werden. Dann wird sich fast von selbst eine professionelle, ehrliche, unternehmerische und in Summe erfolgreiche Projektkultur entwickeln.

Projektkultur muss „von oben“ vorgelebt und eingefordert werden

Mein letzter Blogpost hat bereits für einige Resonanz gesorgt – und das sogar am Wochenende. Ich möchte meine These nochmals etwas konkretisieren: Die Unternehmensleitung muss professionelle Rahmenbedingungen für erfolgreiches Projektmanagement schaffen. Anders geht es nicht.

In anderen Worten: Eine professionelle Projektkultur muss „von oben“ vorgelebt und eingefordert werden. Ähnlich beschreibt es auch Mr. Kruse in diesem kurzen Video:

Projektmanagement unternehmensweit professionalisieren

Ich bin davon überzeugt, dass Projekte häufig deshalb scheitern, weil Projektmanagement nicht wirklich in der Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur verankert ist. Indikatoren dafür sind:

  • Projektleiter haben zwar viel Verantwortung aber kaum Entscheidungskompetenz.
  • Projekte werden „nebenbei“ gemacht.
  • Projektleiter werden zwar auf Schulungen geschickt, die Führungsebene kennt sich aber nicht wirklich im Projektmanagement aus.
  • Verschiedenste Aufgaben werden als „Projekt“ bezeichnet. Eine wirklich klare und eindeutige Abgrenzung zu Routineprozessen besteht aber nicht.
  • Es wurden zwar Methoden und Vorgehensweisen definiert, diese werden aber als theoretisch oder bürokratisch empfunden und nicht wirklich angewendet.
  • Das Unternehmen hat einige MS Project Lizenzen beschafft, wirklich sinnvoll bedienen kann die Software aber kaum jemand.
  • etc.

FAZIT: Unternehmen müssen Projektmanagement gezielt professionalisieren und implementieren, um mittel- bis langfristig im Projektgeschäft erfolgreich sein zu können.

Nun stellt sich die Frage: Wie geht man einen solchen Veränderungsprozess an? Klar ist eines: Patentrezepte gibt es nicht – aber „good practices“. Unser Beratungsansatz sieht 4 zentrale Handlungs- und Optimierungsfelder vor:

Wichtig ist, dass man

  • pragmatisch an das Thema heran geht,
  • Betroffene zu Beteiligten macht,
  • die Unterstützung der Führung sicherstellt und
  • auf die Einhaltung SINNVOLLER Spielregeln und Standards achtet.

Ich habe spontan einige Gedanken und Erfahrungswerte in einem Mindmeister-Mindmap gesammelt. Cool wäre, wenn Ihr diese Map mit Euren Erfahrungen ergänzen könntet.

Bin schon gespannt, ob dieses kleine Crowdsourcing-Experiment eine Dynamik entwickelt.

Auf die Projektkultur kommt es an!

Gestern habe ich für einen Kunden einen Impulsvortrag zum Thema „Prinzipien für erfolgreiches Projektmanagement“ gehalten. Es ging darum, den Führungskräften wie auch den Mitarbeitern zu vermitteln, welche Grundvoraussetzungen für erfolgreiches Projektmanagement geschaffen werden müssen, welche gemeinsamen Spielregeln einzuhalten sind und vor allem, was erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheidet – zumindest in Bezug auf das Projektmanagement.

Der Vortrag hat mir riesigen Spaß gemacht. Und ich glaube, der „Funke“ ist auch recht gut über gesprungen. Wenn auch Sie den Funken in Ihrem Unternehmen rüber springen lassen möchten, dann können Sie sich gerne in den Präsentationsfolien von gestern einige Anregungen holen.


Für mich ist’s glasklar: Es geht immer mehr und ganz wesentlich um Emotionen, gemeinsame Werte und Visionen, um das Projektmanagement in einem Unternehmen „zum Fliegen zu bringen“. Die rein kognitiven Ansätze mit bürokratischen Standards, Richtlinien, Handbüchern etc. sind schon lange zum Scheitern verurteilt.

Klären Sie die „Sinnfrage“, machen Sie Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte für den Veränderungserfolg mitverantwortlich, schaffen Sie gemeinsame Visionen und „bestrafen“ Sie Handeln, das gegen die gemeinsamen Spielregeln geht. Das ist die Grundlage für nachhaltigen Projekterfolg.

PS: Ich habe mir für die obige Präsentation eine eigene „Story“ zurecht gelegt. Sie sollten sich für Ihren eigenen, emotionalen Power-Impulsvortrag eine eigene Story ausdenken. Nur dann wird ein solcher Vortrag richtig authentisch und überzeugend.