PROJEKTMANAGEMENT BLOG

Anlässlich der CeBIT “schießen” die teilnehmenden Unternehmen ja immer wieder etliche Pressemeldungen raus. Eine interessante Meldung scheint mir diese hier zu sein: Integriertes Projektmanagement mit SemTalk, Process Suite und Blue Ant

Ein Auszug aus der Pressemeldung:

»Wie erreichen Sie eine möglichst effektive und reibungslose Verzahnung zwischen verschiedenen Hutträgern eines Projektes? Mit der Verbindung von Prozessmodellierung, Prozessmanagement und Projektmanagement. Wie das genau geht, zeigen wir Ihnen gern auf der CeBIT 2008«, lädt Norman Frischmuth, Geschäftsführer der proventis GmbH, zum ShowCase auf der diesjährigen CeBIT in Halle 2, Stand B50 ein.

Yeah! Klingt vielversprechend. Denn die Prozesse und Projekte gehören in einem Unternehmen akkordiert und miteinander verbunden. Und nicht nur deshalb, weil eine klare Abgrenzung häufig gar nicht möglich ist. Denn es gibt Projekte mit Routinecharakter, für die standardisierte Vorgehensmodelle (= Projektprozesse) angewendet werden können. Umgekehrt können (Geschäfts-)Prozesse immer wieder mal einen einzigartigen und komplexen Charakter haben, wodurch PM-Methoden und Herangehensweisen wichtig werden.

Ergänzend hierzu ein weiterer Auszug aus der Pressemeldung:

“Prozessorientiertes Projektmanagement (PM) ist durch einen fortgeschrittenen Grad an Integration in die unternehmenseigene IT-Systemlandschaft gekennzeichnet. Dies hat zur Folge, dass fachliche Abläufe des Projektmanagements teilweise fachfremde Prozesse beeinflussen bzw. fachfremde Abläufe die Prozesse des Projektmanagements steuern. Die hierfür notwendigen Technologien stehen seit einigen Jahren zur Verfügung. Allein eine geschickte Umsetzung der fachlichen Anforderungen wie z.B. die Flexibilität in der Prozessbeschreibung sowie die Anbindung von beliebigen Anwendungen stellt eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. Mit einem einzigen Werkzeug ist dieses Problem meist nur mit immensem Aufwand zu lösen.”

Gerade bin ich über eine Presseaussendung gestolpert, in der die Software-Schmiede “Haus Weilgut” ihre neue kombinierte MindMapping und Projektmanagement Software anpreist (MindPlan 3.0). Besonders interessant soll das Tool für jene Unternehmen sein, die Lotus Notes im Einsatz haben.

Mit der MindPlan hat das Unternehmen offensichtlich schon mehrere Preise abgesahnt, unter anderem auch den Lotus Award.

Auf der Webseite wird auch eine kostenlose Personal Edition des Tools angeboten:

Was mich aber spontan sehr stört ist die Tatsache, dass sie einem dafür gleich die vollständigen Kontaktdaten “abluchsen” möchten.

Ansonsten sieht die Lösung aber recht übersichtlich und interessant aus - ein Test lohnt sich allemal. Super wäre, wenn ein/e Leser/in dieses Blogs seine/ihre Testergebnisse hier als Kommentar posten könnte.

Am 18. und 19. April 2008 findet in Glashütten im Taunus ein (möglicherweise) interessantes PM-Event statt: interPM 2008. Das Leitthema ist aus meiner Sicht eines der “hot topics” im Projektmanagement überhaupt, nämlich Innovation durch Projektmanagement.

Innovations- und Projektmanagement sind zwei Themenfelder, die viele Überschneidungen und Anknüpfungspunkte haben. Innovationsvorhaben lassen sich (in der Regel) durch Projektmanagement weit effizienter und effektiver realisieren. Umgekehrt ist die Zielsetzung vieler Projekte klar auf Innovation ausgelegt.

Der Keynote Speaker der Veranstaltung, die übrigens von der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.) und der Gesellschaft für Informatik e.V. organisiert wird, ist Prof. Dr. Gerd Gigerenzer (Bild), Direktor des Forschungsbereichs Adaptives Verhalten und Kognition (ABC) am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, Berlin.

Nähere Informationen zur Veranstaltung sind dem Programm zu entnehmen.

Auf dem //SEIBERT/MEDIA Weblog habe ich einige interessante Artikel zum Thema Präsentieren gefunden. Diese möchte ich Ihnen nicht vorenthalten:

Tipp 1: Mit kompetenten Präsentationen einen Mehrwert bieten

Tipp 2: Begeistern durch professionelle Präsentationen! (inkl. Podcast)

Wirklich gute und nützliche Tipps!

Es gibt gute Gründe gegen Brainstorming - aber es gibt auch Gründe, die für diese Methode sprechen:

Vor einigen Wochen hatte ich das Vergnügen, von Cornelius Fichtner interviewt zu werden. Cornelius (übrigens ein gebürtiger Schweizer) betreibt den weltweit meistgehörten und bekanntesten Podcast zum Thema Projektmanagement - “The PM Podcast™”. Seit vielen Jahren lebt und arbeitet Cornelius in den USA.

Das Thema des Gesprächs war unser Organisationsmodell “IPPM Organisation”. HIER geht’s zum Interview. Natürlich können Sie sich das Interview aber auch via iTunes auf Ihren iPod (bzw. MP3 Player) laden.

Worum geht’s bei IPPM? Es ist weitgehend unbestritten, dass die traditionellen, meist funktional-hierarchischen Organisationsformen in der heutigen Zeit (in ihrer reinen Form) nur noch bedingt zu gebrauchen sind. Zu starr, zu unflexibel, zu viele Schnittstellen, eingefahrenes Abteilungsdenken. Der Trend zur prozess- und projektorientierten Organisationsgestaltung ist unübersehbar. Trotzdem sind radikale Ansätze zur Einführung der “horizontalen Perspektive” à la Business Reengineering häufig gescheitert.

Fazit: Moderne Organisationen beinhalten sowohl die vertikale als auch die horizontale Perspektive. In den vertikal ausgerichteten Organisationseinheiten (Abteilungen, Think Tanks …) wird Experten- und Spezialwissen gebündelt. In den horizontalen Einheiten (Prozesse, Projekte) wird Wertschöpfung erbracht - für interne und/oder externe Kunden. Funktionale Manager, Prozess- und Projektmanager stehen auf derselben hierarchischen Stufe. Zwangsläufig auftretende Zielkonflikte werden durch eine ausgeprägtes Kultur des “Widerspruchsmanagements” gelöst - durch Kooperation oder wenn nötig auch durch Konflikt.

Ich weiß, das ist nicht ganz leicht zu verdauende Kost. Man muss sich schon intensiv und am besten anhand eines konkreten Praxisbeispiels mit diesem “Gedankenmodell” beschäftigen.

Noch ein kurzer Hinweis zum Interview. Ich hab’s mir eben gerade zum ersten Mal angehört. Was ich beim Interview selbst schon geahnt habe, hat sich nun bestätigt. In englischer Sprache ist’s mir doch etwas schwerer gefallen, das IPPM Modell wirklich schlüssig zu argumentieren (was mir auf Deutsch natürlich wesentlich leichter fällt ). Ich hoffe, dass Sie trotzdem einige für Sie anregende Gedankengänge in dem Interview finden.

Folienpräsentation zum Interview: IPPM Organization (2,3 MB)

Bereits seit vielen Jahren setze ich die MindMapping Methode (u.a.) zur Moderation von Sitzungen und Workshops ein. Einige Erfahrungswerte habe ich nun in dieser MindMap für Sie zusammen gefasst:

MindMapping zur Sitzungsmoderation

Simplify your Projects!

In der Praxis ist immer wieder zu beobachten, dass Projektteams sehr aufgabenorientiert (anstatt zielorientiert) vorgehen. Schwieriger Satz - einfache Logik.

Im Zentrum des Denkens und Handelns sollten immer die Ziele stehen, die erreicht werden sollen.

- Warum machen wir das eigentlich (Impact)?
- Welchen Nutzen soll das Projekt generieren (Outcome)?
- Was soll konkret entstehen (Outputs)?

Erst, wenn alle Beteiligten einigermaßen dasselbe Bild von der Zieldimension des Projekts haben, sollten und können Sie die Aufgaben planen (in Form von To-Do-Listen, Projektstrukturplänen, Balkenplänen etc.).

Regel 1: Die zu erledigenden Aufgaben ergeben sich aus klaren, messbaren und unmissverständlichen Zielen - nicht umgekehrt!

Was häufig für Missverständnisse sorge ist die Tatsache, dass Ziele fast gleich lauten wie die dazu gehörigen Aufgaben. Ein Beispiel: Das Ziel heißt “Kernprozesse sind identifiziert”. Die dazugehörige Aufgabe heißt “Kernprozesse identifizieren”. Erkennen Sie den kleinen aber feinen enormen Unterschied?

Ein Ziel ist ein erstrebenswerter Zustand in der Zukunft. Ziele muss ich messen können, denn ich muss ja wissen, wann das Ziel erreicht ist.

Eine Aufgabe hingegen (= Arbeitspaket, To-Do, Task, Vorgang etc.) ist der Arbeitsschritt (oder auch mehrere), der zur Erreichung dieses Ziels führt.

Regel 2: Achten sie auf exakte Formulierungen bei Zielen und Aufgaben (… ist erstellt / … erstellen).

Ich persönlich differenziere die Ziele- und die Aufgabenebene wie folgt:

Ziele-Ebene:

- Ziele (Outputs, Outcome, Impact)
- messbare Ergebnisse / Deliverables
- Meilensteine / Milestones
- …

Aufgaben-Ebene:

- Arbeitspakete (AP)
- Teilaufgaben (TA)
- Projektphasen
- Aufgaben
- Vorgänge
- Tasks
- To-Do’s
- …

Simplify your Projects!

Projekte können exogen (z.B. durch Kunden) oder endogen (durch Führungskräfte, Mitarbeiter/innen) initiiert werden. Insbesondere bei der endogenen Projektinitiierung ist es in vielen Organisationen üblich, so genannte “Projektanträge” zu verfassen. Diese dienen dann als Grundlage für die Projektentscheidung.

Den Begriff “Projektantrag” verbinden viele mit Bürokratismus, Schwerfälligkeit und unnötigen Formalismen. So sollte und darf ein Projektantrag aber nicht verstanden werden. In innovativen, modernen und mitarbeiterorientierten Unternehmen mit einer ausgeprägten Projektkultur jedoch wird dieses Instrument als wichtige Quelle für Innovation, Ideenmanagement und Erneuerung verstanden.

Eine ausgeprägte Projektkultur zeichnet sich übrigens auch dadurch aus, dass nicht alle Projektanträge (= Projektideen) auch in die Tat umgesetzt werden. Vielmehr geht es darum, die Chancen aber auch die Risiken, die mit einem Projekt in Verbindung stehen, möglichst objektiv zu bewerten. Zusätzlich sollte mit Hilfe des Projektantrags auch die strategische (z.B. Technologieführerschaft, Marktführerschaft, Hochleistungsorganisation etc.) und operative Relevanz (z.B. Umsatz, Ertrag, Kundenbindung, Prozessoptimierung etc.) beleuchtet werden.

Ich habe mal versucht, die aus meiner Sicht wesentlichen Inhalte eines Projektantrages in Form eines MindMaps zusammen zu fassen. Hoffe, Sie können was damit anfangen…

Projektantrag (MindMap)

Die Zieleplanung ist ein absolut zentraler Erfolgsfaktor in Projekten - da sind sich die Experten aber auch die Praktiker ziemlich einig. Ohne klare Ziele ist ein erfolgreiches Projekt unmöglich. Denn ohne klare Ziele weiß man ja gar nicht, wann ein Projekt überhaupt als erfolgreich bezeichnet werden kann (denn “Erfolg” ist dann nicht definiert).

Gleichzeitig ist es aber auch kein Geheimnis, dass genau in diesem Punkt in der Praxis immer wieder sehr schlampig gearbeitet wird. Unklare Anforderungen, unklare Ziele, unklare Rahmenbedingungen und dazu nur rudimentär dokumentiert.

Wie aber sieht eine professionelle Zieleplanung aus? IOOI ist eine mögliche Antwort auf diese Frage. IOOI steht für Input - Output - Outcome - Impact. Diese Methode wird häufig auch im Bereich der geförderten Projekte (z.B. auf EU-Ebene) angewandt. Allerdings hatte die Methode bislang noch keinen Namen, drum haben wir ihr den Namen “IOOI” gegeben Was heißt IOOI konkret?

1) Input-Faktoren
Welche Ressourcen (finanziell, personell, sachlich) stehen für das Projekt zur Verfügung?

2) Output-Faktoren
Welche messbaren Ergebnisse sollen nach Beendigung des Projekts vorliegen? Beispiele: Produkt XY, Marktanalyse XY, Bauwerk XY, Software XY etc. Die Output-Faktoren können beispielsweise in technischen Spezifikationen, Pflichtenheften, Bauplänen etc. erfasst werden. Wichtig: Die Outputs alleine geben noch KEINEN hinweis darauf, ob dadurch auch wirklich ein Nutzen für die Anspruchsgruppen des Projekts generiert wird!

3) Outcome-Faktoren
Hier wird der unmittelbare Nutzen definiert, der für die verschiedenen Ziel- und Anspruchsgruppen des Projekts durch das Projektergebnis (= Output) entsteht. Beispiele: kürzere Durchlaufzeiten, effizientere Auftragsbearbeitung, Steigerung der Marktanteile, Umsatzsteigerung, Kostensenkung etc. etc.

4) Impact-Faktoren
Hier wird beschrieben, zu welchen mittel- bis langfristigen Zielen (im taktischen oder strategischen Bereich) das Projekt (mit seinen Outputs und Outcomes) beiträgt. Beispiele: Marktführerschaft, Innovationsführerschaft, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit etc.

Wichtig: Sämtliche Ebenen sollten durch klare Messgrößen, Kennzahlen etc. im Detail beschrieben werden. Neben diesen quantitativen Messgrößen kann es im Einzelfall aber natürlich auch qualitative Messgrößen wie beispielsweise Akzeptanz in der Belegschaft geben. Aber auch diese “weichen Ziele” kann ich messen, beispielsweise durch Gespräche, Workshops etc.

Ich werde in den nächsten Wochen noch den einen oder anderen Beitrag zu diesem Thema verfassen. Denn ich gehe davon aus, dass dieses Thema ein “hot topic” für viele Projektmanager/innen und Führungskräfte ist.