Schlagwort-Archive: Prozesse

Denkwerkstatt Agile Managementsysteme (1.7.-16.9.2016)

Funktionierendes Projektmanagement ist IMMER eingebettet in einen grĂ¶ĂŸeren Unternehmenskontext (Strategie, Struktur, Prozesse, Kultur). Im Idealfall werden die Spielregeln und Erfolgsprinzipien fĂŒr Projekte im unternehmensweiten Managementsystems beschrieben und geregelt (hĂ€ufig ISO 9001).

Viel zu oft sind Managementsysteme aber starr, schwerfĂ€llig und deshalb wenig wirkungsvoll. Eigentlich sollten wir aber das genaue Gegenteil anstreben: Schlanke, anpassungsfĂ€hige und gut gefĂŒhrte Prozesse und Projekte.

Folgende Frage steht hinter dem skizzierten Problem: „Wie können Unternehmen mehr Lebendigkeit und AnpassungsfĂ€higkeit entwickeln, um in einer zunehmend dynamischen und komplexen Welt bestehen zu können?“ Gemeinsam mit meinem geschĂ€tzten Beraterkollegen Elmar Zeller (TQU – Die QualitĂ€tsprofis.) habe ich mich in den letzten Monaten intensiv dazu ausgetauscht. Entstanden ist die Idee einer Denkwerkstatt, die sich mit der Belebung und Vitalisierung von Managementsystemen auseinander setzt. Diese werden wir nun ab Anfang Juli in Ulm / Neu-Ulm durchfĂŒhren.

Agile Managementsysteme

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(Projekt)Ressourcenmanagement in einer komplexen Welt

Ich habe gerade auf Google News die PM-Neuigkeiten dieser Woche gelesen. Unter anderem ist mir das Stichwort „Ressourcenmanagement“ immer wieder ins Auge gesprungen. Dies möchte ich zum Anlass nehmen, um folgende Frage in den Raum zu stellen:

Kann (Projekt)Ressourcenmanagement in einer komplexen Welt ĂŒberhaupt funktionieren?“ (Mal ganz abgesehen davon, dass der Begriff Ressourcenmanagement an sich eine Farce ist, denn Menschen sind keine Ressourcen!)  Weiterlesen

RĂŒckblick (4): Projektmanagement in Organisationen professionalisieren

RĂŒckblick

Eines meiner beruflichen Schwerpunkte besteht darin, Unternehmen bei der Professionalisierung ihres Projektmanagements zu begleiten. Aus diesem Grund habe ich dieses Thema auch auf dem Blog immer wieder mal aufgegriffen (1 | 2 | 3 | 4).

Das vergangene Jahr war in diesem Zusammenhang sehr lehrreich fĂŒr mich. Denn ein Kunde wollte mit mir einen „raschen und effizienten Prozess“ zur Verbesserung des unternehmensweiten Projektmanagements mit mir durchziehen. Entgegen meiner Überzeugung habe ich mich darauf eingelassen. Nur soviel: Das war das erste und gleichzeitig das letzte Mal. 🙂

Die letzten Jahre haben mich gelehrt:

  • Die Professionalisierung des Projektmanagements ist ein Organisationsentwicklungsprozess, der in mittelstĂ€ndischen oder grĂ¶ĂŸeren Unternehmen mindestens 2-3 Jahre dauert.
  • Ziel muss es sein, eine professionelle Projektkultur zu etablieren. (Projektkultur = gute Ergebnisse + gutes Teamklima)
  • FĂŒhrung ist der stĂ€rkste kulturbildende Faktor in Unternehmen. FĂŒhrung muss die professionelle Projektkultur vorleben.
  • Die PM Strategie muss mit dem gesamthaften Organisations- und FĂŒhrungskonzept in Einklang gebracht werden. Eine „Prozess- und Projektorientierte Organisationsform“ (PPO) stellt in diesem Zusammenhang den erfolgsversprechendsten Rahmen dar.
  • Es gibt keine Patentrezepte (vgl. „Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements“ von Hinz/Poczynek; PDF).
  • PM Systeme (“Ein Projektmanagementsystem stellt die Gesamtheit an Prinzipien und Werten, Organisationsstrukturen und -rollen, Prozessen und Vorgehensweisen sowie Methoden und Tools dar, um Projekte in Organisationen nachhaltig erfolgreich zu initiieren, zu planen, zu steuern und abzuschließen.”) mĂŒssen schlank, pragmatisch und maßgeschneidert sein.

Kurzer Überblick zu dem Thema:

Ausblick

Im kommenden Jahr werde ich in meinem Unternehmen im Zusammenhang mit dem Beratungsangebot „PM professionalisieren / Prozess- und Projektorientierte Organisation“ folgende Schwerpunkte setzen:

  • Weiterentwicklung des Beratungskonzeptes in Richtung systemischer Organisationsberatung
  • Weiterentwicklung des Beratungskonzeptes in Richtung eines integrierten Organisations- und Managementansatzes (PPO)
  • Fokus auf FĂŒhrungskrĂ€fte- und Personalentwicklung (Training, Coaching)
  • modulare PM Systeme, die mit wenig Aufwand an die KundenbedĂŒrfnisse angepasst werden können
  • Standardprodukt mit Confluence (Firmenwiki) und Jira (Aufgabenmanagement)

Spielregeln im Projektmanagement

Vor einigen Tagen habe ich im Rahmen einer weiteren Blitzumfrage nachgefragt, wie es um die Einhaltung von PM-spezifischen Spielregeln in Ihrem Unternehmen bestellt ist. Hier das Zwischenergebnis (klick to enlarge):

Vorab möchte ich wiederholen, dass die Blitzumfragen auf diesem Blog selbstverstÀndlich nicht wissenschaftlich-reprÀsentativ sind. Vielmehr geht es um ein grobes STIMMUNGSBILD zu verschiedenen Themen. Die Umfragen sollen zum Diskutieren und Nachdenken anregen.

Nun zum Zwischenergebnis der aktuellen Umfrage: Immerhin 37% der Befragten (N=79) geben an, dass die definierten Spielregeln zumindest teilweise eingehalten werden. Weitgehend eingehalten werden die Spielregeln in 20 % der Unternehmen. Obwohl diese Daten keinen Aufschluss ĂŒber die QualitĂ€t und Sinnhaftigkeit der praktizierten Standards geben, hat mich das Ergebnis ehrlich gesagt positiv ĂŒberrascht.

29 % der Befragten gaben an, dass im Unternehmen keine Spielregeln definiert wurden, was sie allerdings negativ bewerten. Lediglich 2 % halten es fĂŒr unproblematisch, dass in Ihrem Unternehmen keine Spielregeln fĂŒr die Initiierung, Planung und Steuerung von Projekten bestehen. Und in 11 % der Unternehmen wurden zwar Standards definiert, diese werden aber nicht eingehalten.

FAZIT: In den allermeisten FĂ€llen macht es Sinn, pragmatische Spielregeln fĂŒr das ProjektgeschĂ€ft zu definieren. Solche Spielregeln betreffen vor allem Rollen (PM Organisation), AblĂ€ufe (PM Prozesse und Vorgehensmodelle), Arbeitsweisen (PM Methoden) sowie die Form des Berichtswesens (PM Dokumentation). Allerdings sollten diese Standards

  • von der Unternehmensleitung getragen und eingefordert werden,
  • pragmatisch, einfach und umsetzbar sein sowie
  • sich auf das Wesentliche beschrĂ€nken.

Dann besteht die Chance, die Erfolgsquote in Projekten signifikant zu verbessern.

Einheitlicher PM Prozess als Aufhänger für ein unternehmensweites Projektmanagement

Ich habe in diesem Blog ja schon öfter über das Modell des PM Prozesses geschrieben – beispielsweise hier, hier oder auch hier.

Noch einmal zur Auffrischung: Ein PM Prozess ist der übergeordnete Managementprozess für Projekte. Er beinhaltet alle wesentlichen Aufgaben, Funktionen und Methoden, die mit der Projektleitungs-Rolle in Verbindung stehen. Der PM Prozess stellt – wenn man’s genau nimmt – Overhead im Projekt dar, eine Investition in den Projekterfolg. Denn die PM Tätigkeit an sich ist eigentlich nicht (oder kaum) direkt wertschöpfend, sondern lediglich indirekt. Anders ausgedrückt: Durch einen stabilen, flexiblen und systematischen PM Prozess soll die Wahrscheinlichkeit auf Projekterfolg signifikant erhöht werden (Effizienz und Effektivität).

Meine These: Wenn Unternehmen einen einheitlichen PM Prozess implementieren und diesen auch zum Leben erwecken, so kann dies ein zentraler Aufhänger für ein effektiveres Projektmanagement im Unternehmen sein. Denn an einen PM Prozess können Sie alle essentiellen Schritte und Methoden anhängen, die für die erfolgreiche Abwicklung eines Projekts in der Regel notwendig sind. Ein Mindeststandard für Projekte sozusagen.

Klar ist aber auch, dass dieser PM Prozess in begründeten Fällen entsprechend angepasst, reduziert oder auch erweitert werden muss. Denn: Ein PM Prozess muss an die spezifischen Besonderheiten eines Projekts angepasst werden – man kann auch Skalierbarkeit dazu sagen.

Wie könnte nun ein solches, standardisiertes PM Prozessmodell aussehen? Hier ein Beispiel:

Ein solcher, unternehmensspezifischer PM Prozess gehört geschult, trainiert, diskutiert, von oben eingefordert und permanent weiter entwickelt. Und vor allem: Das Management muss den Prozess klar vorgeben, vorleben und auch einfordern.

Noch ein Hinweis für die „PM Professionals“ unter Ihnen: Schon klar, dass moderne Projektmanagement-Ansätze und Standards häufig von einem iterativen PM Prozessmodell ausgehen (wie jenes von PMI