Schlagwort-Archive: soziale systeme

Dialog zum systemischen Projektmanagement.

Mein gesch√§tzter PM-Camp-Kollege Mike Leber hat zum letzten Beitrag „Systemisches Projektmanagement: Eine Ann√§herung“ einen tollen Kommentar verfasst. Ich habe mir deshalb erlaubt, Mikes Kommentar in Form eines virtuellen Dialogs aufzugreifen.¬†Mikes Kommentar ist im Folgenden kursiv dargestellt: Weiterlesen

Was zeichnet ein innovatives Unternehmen aus?

Zukunft-Innovation ist eine Initiative von 3M. Bl√∂gger, ein originelles Portal √∂sterreichischer Blogger, unterst√ľtzt die Initiative mit einer Blogparade. Da wollte ich es mir nat√ľrlich nicht nehmen lassen, an der Blogparade teilzunehmen und die Initiative auf diese Art und Weise zu unterst√ľtzen. Ich habe meine Gedanken zu dem Thema in Form von 10 Hypothesen formuliert.

Innovative Unternehmen sind lebendige, lernende soziale Systeme

Ich m√∂chte mit einem ganz einfachen aber sehr grunds√§tzlichen Gedanken beginnen:¬†Unternehmen sind¬†soziale Systeme. Als solche k√∂nnen sie nur √ľberleben, wenn sie im Austausch mit ihrer Umwelt etwas schaffen, was f√ľr diese „von Wert“ ist. Da sich die Umwelt aber laufend ver√§ndert, m√ľssen sich nat√ľrlich auch Unternehmen diesen Ver√§nderungen anpassen – evolution√§r oder auch radikal. Das ist es, was wir im weiteren Sinne als „Innovation“ bezeichnen.

Komplexe Umwelten

Wie können Unternehmen nun aber sicher stellen, dass sie innovativ sind und bleiben? Auf diese einfache Antwort gibt es selbstverständlich keine triviale Antwort. Denn als soziale Systeme sind Unternehmen komplex, und vor allem ist auch die Umwelt, in der sich Unternehmen bewegen, in zunehmendem Maße komplex. Innovation muss sich dieser Komplexität und Vielfalt stellen und lernen, mit ihr umzugehen.

HYPOTHESE 1) Innovative Unternehmen verf√ľgen √ľber vielf√§ltige sensorische Elemente und Instrumente, die es ihnen erm√∂glichen, Entwicklungen in ihrer Umwelt wahrzunehmen, zu interpretieren, zu prognostizieren und sich mit ihnen zu vernetzen. Nur so k√∂nnen sie es schaffen, ihre komplexe Umwelt (einigerma√üen) zu verstehen, zu „f√ľhlen“ und effektiv darauf zu reagieren.

Innovation kultivieren

Winfried Berner schreibt in seinem hervorragenden Change Guide: „Kultur macht einen Unterschied ‚Äď nicht nur f√ľr das Wohlbefinden, sondern auch in harten betriebswirtschaftlichen Zahlen.“ Dies gilt sowohl f√ľr die Unternehmenskultur als auch spezifisch f√ľr die „Innovationskultur“ in einer Organisation.

Weiter bietet Berner drei Definitionen an:

  • „Kultur ist die Summe aller gemeinsamen und selbstverst√§ndlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat. Sie ist der Niederschlag des Erfolgs.“ (Ed Schein)
  • „Kultur ist die Summe der Gewohnheiten einer Organisation.“ (Michael L√∂hner)
  • „Kultur ist der ‚Charakter‘ eines sozialen Systems, d.h. die Art, wie es auf die gro√üen und kleinen Fragen des Lebens antwortet. Sie ist das Produkt der Entscheidungen, die es im Laufe seiner Entwicklung in Reaktion auf kritische Erfahrungen getroffen hat.“ (Winfried Berner)

HYPOTHESE 2) Die Kultur, die in einem Unternehmen im Zusammenhang mit Innovation, Erneuerung und Entwicklung gelebt und gepflegt wird entscheidet langfristig √ľber den (Innovations)Erfolg.

HYPOTHESE 3) F√ľhrung ist der st√§rkste „kultur-bildende“ Faktor in Organisationen.

Das, was F√ľhrung in einem Unternehmen vorlebt, f√∂rdert aber auch einfordert wird langfristig auch das sein, was die gelebte Kultur im Wesentlichen ausmacht. Allerdings wird F√ľhrung zuk√ľnftig nicht mehr nach rein hierarchischen Prinzipien verteilt werden. F√ľhrung kann (muss) auch situativ und ohne jegliche hierarchische Legitimation erfolgen.

Innovative Teams bilden

Nicht Organisationen, Systeme oder Prozesse erzeugen Innovationen Рeinzig und allein MENSCHEN entwickeln innovative Lösungen, Produkte und Dienstleistungen. Entsprechend sind es auch die Menschen mit ihren individuellen Haltungen, Fähigkeiten und ihrem Wissen, die den Unterschied machen.

HYPOTHESE 4) Innovative Unternehmen wirken wie ein Magnet auf „die richtigen“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Innovative Unternehmen ziehen kompetente, kooperationsbereite und lernwillige Menschen an.

Nat√ľrlich kommt der Personalwirtschaft in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle zu. Denn sie versucht, „die richtigen“ Menschen f√ľr das Team zu gewinnen, sich von ver√§nderungs- und lernunwilligen Mitarbeitenden zu trennen und Lernfelder und -freir√§ume sicher zu stellen.

(√úbrigens: Ich mag den Begriff der „Personalwirtschaft“ zwar nicht, mir ist aber kein besserer Begriff eingefallen.)

Strategie – Prozesse – Strukturen

Frei nach dem Motto „structure follows process follows strategy“ (Chandler, 1962) ben√∂tigen innovative Unternehmen nat√ľrlich auch das richtige Ma√ü an „Ordnung“, um kreative und innovative Prozesse in einer effizienten und effektiven Form zu gew√§hrleisten. Hierbei gilt in jedem Fall: „Soviel Struktur wie n√∂tig, nicht soviel wie m√∂glich.“

HYPOTHESE 5) Innovative Unternehmen funktionieren nach dem Prinzip der größtmöglichen Selbstorganisation. Diese Unternehmen gehen aber keinesfalls chaotisch vor, sondern sie konzentrieren sich auf ein Mindestmaß an Prinzipien, Regeln und Strukturen. Dadurch werden Spitzenleistungen in Teams erst möglich.

F√ľhrung

In einer komplexen und dynamischen Welt steigen auch die Anforderungen an „F√ľhrung in Organisationen“ stetig an. Denn F√ľhrung nach dem hierarchischen Prinzip funktioniert in den allermeisten Unternehmen schon lange nicht mehr. Gefragt sind vielmehr F√ľhrungskr√§fte, denen Mitarbeiter gerne und freiwillig FOLGEN.

HYPOTHESE 6) F√ľhrung in innovativen Unternehmen ist postheroische F√ľhrung.

Blackbox Innovation

Die kreativen Innovationsprozesse und -projekte haben den Charakter einer Black Box. Verschiedene Faktoren tragen dazu bei, ob Innovation gelingt oder nicht. Diese Faktoren sind vielfach nur schwer identifizierbar. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass die Gr√ľnde f√ľr Innovationserfolge oder -misserfolge h√§ufig ex post nicht ganz eindeutig identifiziert werden k√∂nnen.

HYPOTHESE 7) Innovationsprozesse und -projekte verhalten sich häufig wie eine Black Box. Innovationserfolg ist nicht ultimativ planbar.

Innovationserfolg

HYPOTHESE 8) Der schlussendliche Erfolg von Innovationen h√§ngt einerseits vom unmittelbaren Output der Innovationsprozesse und -projekte ab, andererseits aber auch von innovationsunterst√ľtzenden Faktoren wie der Vermarktung, der Produktion oder auch einer leistungsf√§higen Logistik.

Nachhaltige Innovation

Es ist keine Kunst, kurzfristig innovativ und erfolgreich zu sein. Die wirklichen „Innovations-Champions“ allerdings schaffen es, langfristig und dadurch nachhaltig erfolgreich zu sein. Wie auch schon Hannes Offenbacher in seinem Beitrag zur Blogparade richtigerweise festgestellt hat, gilt es, eine Balance zwischen √∂konomischer, √∂kologischer und sozialer Nachhaltigkeit zu finden.

HYPOTHESESE 9) Die wahren Innovations-Champions sind nachhaltig (ökonomisch, ökologisch, sozial) erfolgreich. In diesen Unternehmen ist Innovation kein Zufallsprodukt, sondern Philosophie und Mission.

Lebendige, lernende Systeme

Nachhaltig innovative Unternehmen sind lebendige, lernende Systeme. Lebendig sind sie dann, wenn paradoxerweise in sehr erfolgreichen Unternehmensentwicklungsphasen die S√§ulen des Erfolgs hinterfragt und bei Bedarf eingerissen werden. Gleichzeitig sind rollierende Reflexions- und Lernprozesse ein Teil der Unternehmenskultur. Diesen Unternehmen ist klar, dass durchschlagender (Innovations)Erfolg einer der gr√∂√üten Feinde f√ľr langfristige Innovationsf√§higkeit ist. Denn Erfolg kann die Wahrnehmung der Menschen blenden, er verleitet zu √úberheblichkeit und Tr√§gheit.

HYPOTHESE 10) Innovative Unternehmensf√ľhrer/innen re-investieren einen Teil des Innovationserfolgs in die stetige Weiterentwicklung und Erneuerung des sozialen Systems namens „Unternehmen“.

Nachtrag: Dieser Beitrag ist auf der Basis folgender ConceptMap entstanden, die ich zur Strukturierung meiner Gedanken erstellt habe:

Weitere Beiträge: