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Die Ei-Henne Metapher

Eine der n√ľtzlichsten Metaphern im Projektmanagement ist die „Ei-Henne Metapher“. Bereits vor vielen Jahren bin ich darauf gesto√üen, doch erst jetzt ist mir aufgefallen, dass ich noch nie dar√ľber gebloggt habe. Dies m√∂chte ich nun nachholen.¬† Weiterlesen

Spielregeln im Projektmanagement

Vor einigen Tagen habe ich im Rahmen einer weiteren Blitzumfrage nachgefragt, wie es um die Einhaltung von PM-spezifischen Spielregeln in Ihrem Unternehmen bestellt ist. Hier das Zwischenergebnis (klick to enlarge):

Vorab möchte ich wiederholen, dass die Blitzumfragen auf diesem Blog selbstverständlich nicht wissenschaftlich-repräsentativ sind. Vielmehr geht es um ein grobes STIMMUNGSBILD zu verschiedenen Themen. Die Umfragen sollen zum Diskutieren und Nachdenken anregen.

Nun zum Zwischenergebnis der aktuellen Umfrage: Immerhin 37% der Befragten (N=79) geben an, dass die definierten Spielregeln zumindest teilweise eingehalten werden. Weitgehend eingehalten werden die Spielregeln in 20 % der Unternehmen. Obwohl diese Daten keinen Aufschluss √ľber die Qualit√§t und Sinnhaftigkeit der praktizierten Standards geben, hat mich das Ergebnis ehrlich gesagt positiv √ľberrascht.

29 % der Befragten gaben an, dass im Unternehmen keine Spielregeln definiert wurden, was sie allerdings negativ bewerten. Lediglich 2 % halten es f√ľr unproblematisch, dass in Ihrem Unternehmen keine Spielregeln f√ľr die Initiierung, Planung und Steuerung von Projekten bestehen. Und in 11 % der Unternehmen wurden zwar Standards definiert, diese werden aber nicht eingehalten.

FAZIT: In den allermeisten F√§llen macht es Sinn, pragmatische Spielregeln f√ľr das Projektgesch√§ft zu definieren. Solche Spielregeln betreffen vor allem Rollen (PM Organisation), Abl√§ufe (PM Prozesse und Vorgehensmodelle), Arbeitsweisen (PM Methoden) sowie die Form des Berichtswesens (PM Dokumentation). Allerdings sollten diese Standards

  • von der Unternehmensleitung getragen und eingefordert werden,
  • pragmatisch, einfach und umsetzbar sein sowie
  • sich auf das Wesentliche beschr√§nken.

Dann besteht die Chance, die Erfolgsquote in Projekten signifikant zu verbessern.

Was bringt das neue PMBOK in der Praxis?

pmbok_praxisStefan Bölke, Christophe Campana und Eric Schott von Campana & Schott haben in der Computerwoche einen interessanten Artikel veröffentlicht: „Was bringt die neue PMBOK-Version in der Praxis?“

Der Artikel ist eine gute Ergänzung zum Blogbeitrag, den ich vor einigen Tagen hier online gestellt habe: „PM Standards ein Allheilmittel zur Vermeidung von Projektfehlern?“ Denn auch Bölke/Campana/Schott kommen zum Schluss, dass die Anwendung eines PM Standards zwar natürlich mit Vorteilen verbunden sein kann, dass der Nutzen aber natürlich auch seine Grenzen hat. Konkrete Nutzenpotenziale, die im Artikel genannt werden, sind:

  1. Gemeinsames Verständnis und einheitliche Sprache im PM
  2. Gesteigerte Effizienz (durch Prozesse, Methoden, definierte Verantwortlichkeiten)
  3. Anerkannter PM Karrierepfad (und folglich auch gezieltere PM Qualifizierung)
  4. Überzeugende Wettbewerbsvorteile (durch die gesamthafte Professionalisierung der Projektabwicklung)

Gute Punkte, die ich so teile.

Im Artikel wird dann das PM Rahmenwerk PMBOK von PMI

PM Standards ein Allheilmittel zur Vermeidung von Projektfehlern?

computerwoche_projektfehlerIn der Online-Ausgabe der Computerwoche ist k√ľrzlich der Artikel „Wie sich Projektfehler vermeiden lassen“ (Tipp: Druckversion) erschienen. In der Einleitung des Artikels hei√üt es:

Das beste Projekt-Management-Werkzeug n√ľtzt nichts, wenn die Steuerungskompetenz fehlt. Methoden wie Prince2 oder PMBoK k√∂nnen hier helfen.

Sieben von zehn Projekten sind Fehlschl√§ge, sagt die Standish Group. Mit dieser Erkenntnis sorgt das Marktforschungsunternehmen nach wie vor f√ľr Schlagzeilen – offenbar deshalb, weil sich die Situation immer noch nicht gebessert hat. Die Mehrzahl der Vorhaben wird zwar irgendwie beendet, kostet aber deutlich mehr Zeit und Geld als veranschlagt und/oder erreicht die vereinbarten Ziele nicht.

Etablierte Projekt-Management-Methoden wie Prince2 (Projects in Controlled Environments) oder PMBoK (Project Management Body of Knowledge) sollen helfen, die Projekte ins Ziel zu bringen. Aber was haben sie tats√§chlich zu bieten, wenn es gilt, die gr√∂√üten Projektfehler zu vermeiden? Diese Frage stellte die COMPUTERWOCHE einer Handvoll ausgewiesener Prince2- und PMBoK-Experten.“

Soweit – so gut. Aber ist es wirklich so, dass PM Standards ein Allheilmittel sind, um Projektfehler zu vermeiden? Ich denke nicht. Aber erst einmal Schritt f√ľr Schritt.

In dem Artikel nehmen Experten zur Anwendung von „Projekt-Management-Methoden wie PRINCE2 oder PMBoK“ Stellung. Mein erster Kritikpunkt bezieht sich auf die Bezeichnung „Projekt-Management-Methoden“. Denn PRINCE2 ist aus meiner Sicht ein PM Standard und gleicherma√üen auch eine PM Methodik (engl. Project Management Methodology), das PMBoK von PMI ist ein PM Rahmenwerk und ein international anerkannter PM Standard (aber sicher keine PM Methodik!). Was ich unter einer PM Methodik verstehe, findet Ihr √ľbrigens HIER.

Worum geht es in dem Artikel inhaltlich? Es wird aufgezeigt, dass durch die Anwendung von PM Standards / PM Methodiken h√§ufige Projektfehler vermieden werden k√∂nnen. Diese sind lt. den Autoren Hackmann/Quack/H√ľlsb√∂mer:

  1. Die Prozesse f√ľr das Projektmanagement sind unzureichend.
  2. Es gibt keine R√ľcksprache bei √Ąnderungen im Projekt.
  3. Kommunikation findet nicht statt, das Reporting ist schlecht.
  4. Die Komplexität des Projekts wird unterschätzt.
  5. Der Zeitplan ist unvollständig oder unrealistisch.
  6. Der Budgetrahmen ist nicht eindeutig geklärt.
  7. Das Personal ist ungeeignet oder √ľberlastet.

All dies sind sicher häufige Fehler, die in Projekten gemacht werden Рkein Zweifel.

Und ich stimme grunds√§tzlich auch zu, dass durch die Anwendung eines einheitlichen, systematischen PM Ansatzes auf der Basis eines (oder mehrerer) PM Standards / Methodiken (Beispiele „Methodologies“ / hervorragender Artikel von Jason Charvat) gewisse Probleme gemildert werden k√∂nnen. ABER: Ein methodisch und theoretisch „sauberes“ Projektmanagement ist sicher kein Allheilmittel, um Projektmanagement erfolgreich zu gestalten.

Professionelles Projektmanagement basiert auf einem ganzheitlichen „Projektmanagement System„. Das prim√§re Ziel dieses PM Systems ist es, eine (Projekt)Kultur zu etablieren, in der erfolgreiche Projekte erm√∂glicht werden. Die Projektkultur verstehe ich √ľbrigens als einen Teil der Unternehmenskultur. Entsprechend basiert ein ganzheitliches PM System eben auf mehreren S√§ulen (als nur der methodischen). Dies sind:

PM_System_Hagen

Organisation & Rollen: Das Verh√§ltnis zwischen der „Stammorganisation“ und der PM-spezifischen Organisation (und den damit zusammenh√§ngenden Rollen) ist zu kl√§ren. Besonders wichtig ist hier, dass das Rollenverst√§ndnis auch von der Unternehmensleitung mitgetragen und vorgelebt wird.

Methodik & Prozesse: Hier kann die Anwendung bzw. die unternehmensspezifische Anpassung eines PM Standards bzw. einer PM Methodik von Vorteil sein. Zudem sollten f√ľr die wichtigsten Projektarten so genannte „Projektprozesse“ (= Vorgehensmodelle) definiert werden.

Qualifizierung & Lernen: Menschen machen Projekte erfolgreich (oder eben auch nicht). Entsprechend ist es von entscheidender Bedeutung, dass alle in Projekte involvierten Personen im Unternehmen auch entsprechend qualifiziert werden. Ein zeitgem√§√ües und breit gef√§chertes Qualifizierungsprogramm (Trainings, Coaching, Mentoring, Workshops, Zertifizierungslehrg√§nge…) ist zu implementieren. Wichtig: Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess.

Tools & Systeme: Die Prozesse, Methoden, Checklisten etc. sind entsprechend IT-technisch zu unterst√ľtzen. Und: Es muss nicht immer MS Project sein, sondern auch moderne Web 2.0 Tools k√∂nnen sehr effizient und effektiv eingesetzt werden.

Wenn Ihr ein PM System nach diesem Schema entwickelt und einf√ľhrt, dann steigt die Wahrscheinlichkeit exponentiell an, dass Sie Projektfehler wirklich nachhaltig bek√§mpfen und die Erfolgsquote Eurer Projekte gesteigert wird.

(Pragmatische) PM Standards als Erfolgsfaktor

Ich bin davon überzeugt, dass ein PRAGMATISCHER Projektmanagement Standard die Wahrscheinlichkeit auf Projekterfolg signifikant erhöht. Denn ein abgestimmter und dokumentierter PM Standard ist die Grundlage für eine gemeinsame Sprache im Projektgeschäft. Und diese gemeinsame Sprache wiederum ist die Grundvoraussetzung für effiziente und effektive Zusammenarbeit über Abteilungs- und Organisationsgrenzen hinaus.

Heute früh habe ich ein kleines MindMap erstellt, in dem einige aus meiner Sicht relevante Punkte aufgezählt sind, die mit der Implementierung einheitlicher PM Standards zusammen hängen. Über Erfahrungswerte oder Feedback in den Kommentaren würde ich mich freuen.

pmstandard_pmblog

Ergänzende Informationen:

PM Methodik

PM Spielregeln

DIN Normen im Projektmanagement

din.jpg

Immer wieder werden die DIN Normen im Projektmanagement zitiert, doch mein Eindruck ist, dass sich in der Praxis kaum jemand wirklich damit auseinander gesetzt hat. Schade eigentlich, denn die DIN Normen für den Bereich Projektmanagement sind aus meiner Sicht ganz passabel gelungen. Umfangreich, präzise und trotzdem kompakt.

Noch ein Gedanke dazu: Das Begriffs-Wirr-Warr in der Praxis führt oft zu enormen Reibungsverlusten und Ineffizienzen. Umgekehrt führen eindeutige Begriffs-Definitionen (nach DIN, PMBOK, ICB, PRINCE2 oder jedem anderen Standard) zu

  1. Denkklarheit, dies wiederum führt zu
  2. Sprachklarheit und schlussendlich zu
  3. Handlungsklarheit. (vgl. Bechler/Lange: DIN Normen im Projektmanagement, S 15ff)

Hier können Sie die aktuellen DIN Normen zum Preis von EUR 29 bestellen. (dinnormen_bestellbogen.pdf) Ist zwar für ein Büchlein von nicht mal 100 Seiten nicht günstig, aber in jedem Fall eine gute Investition.