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Blau und Rot in Projekten – Dynamikrobustes Projektmanagement

Dr. Gerhard Wohland hat mein Denken über Organisation, Führung und auch Projektmanagement wesentlich geprägt. Denn er hat in seiner Theorie zu „Dynamikrobusten Höchstleistern“ die soziologische Systemtheorie nach Niklas Luhmann in eine verständliche und einfache Sprache gebracht. So, dass die Theorie überaus praktisch geworden ist. Frei nach Kurt Lewin: „Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.“

Gerhard Wohland und Ralf Hildebrandt bieten auf ihrer Webseite Dynamikrobust.com kostenlos 29 Denkzettel zum Download an. Diese sollten Sie sich unbedingt mal durchlesen – es lohnt sich!

Unterscheidung von blau und rot

In der Systemtheorie werden bewusst Differenzen hergestellt. Diese sind wichtig, um Probleme und Sachverhalte überhaupt präzise denken und bearbeiten zu können.

Wohland greift dies auf und stellt folgenden Unterschied her:

  • blau = kompliziert
  • rot = komplex

Blaue Probleme sind in sich stabil (z.B. jedes technische Problem). Sie können und müssen mit Wissen gelöst werden. Rote Probleme können sich permanent verändern (z.B. Wahlverhalten). Um sie zu lösen, braucht man gute Ideen, Kreativität und Talent.

Im Denkzettel 1 wird die Unterscheidung zwischen blau und rot wie folgt dargestellt:

© Wohland/Hildebrandt, dynamikrobust.com

Das Yin-Yang-Symbol soll das Prinzip der Gegensätze verdeutlichen, wenngleich sich das eine durch das andere bedingt – und vice versa. (vgl. Dialektik)

Wichtig: Im Industriezeitalter hat sich Management vor allem auf blaue Anteile konzentriert. Denn durch klar definierte und gesteuerte Prozesse und Strukturen konnten effiziente Produktionen aufgebaut werden, welche Produkte in großen Stückzahlen erzeugen konnten.

Im vernetzten, digitalisierten Zeitalter steigen die roten Anteile in der Welt explosionsartig an. Organisationen (und auch Projekte) müssen sich auf verstärkte Dynamik und Unsicherheit vorbereiten. In dieser Umfeldveränderung liegt auch der Ursprung agiler Managementmodelle und -prinzipien.

These: Dem traditionellen Projektmanagement liegt ein blau geprägtes Welt- und Menschenbild zu Grunde. Im Industriezeitalter konnten (und mussten) Projekte sauber geplant und gesteuert werden. Im zunehmend dynamischen digitalen Zeitalter (Stichwort VUCA) brauchen wir ein neues Mindset und neue Werkzeuge, um die komplexen Anteile in Projekten sinnvoll bearbeiten zu können. Genau das versuchen wir mit Agile. Aber Agile ist erst der Anfang.

Wir brauchen zur erfolgreichen Gestaltung, Entwicklung und Steuerung von Organisationen (und Projekten) in Zukunft vor allem ein tiefes Verständnis für gute, fundierte (System)Theorie.

Dualität von Projekten

Im Denkzettel 14 wird das Prinzip der Dualität von Projekten beschrieben.

© Wohland/Hildebrandt, dynamikrobust.com

Projekte müssen in der Lage sein, stabile und dynamische Anteile gleichermaßen in Produkte und Lösungen zu transformieren, die für das Umfeld / den Markt von Wert sind. Klassische PM Methoden haben ihren Ursprung in der blauen Welt, agile Werkzeuge und Prinzipien haben den Ursprung in der roten Welt. Der situative Kontext des jeweiligen Projekts bestimmt, welche Anteile in welcher Intensität gebraucht werden.

Also nicht entweder-oder, sondern sowohl-als-auch.

Einordnung von Projekten

Wenn man Projekte und Projektmanagement in einen größeren Organisationszusammenhang einordnet, entsteht dieses Bild:

@ HGN Hagen Management GmbH

Organisationen müssen in der Lage sein, stabile und dynamische Anteile professionell zu verarbeiten. Das war immer schon so. Wenn aber die roten, dynamischen Anteile immer weiter zunehmen, kann muss dies tiefgreifende Veränderungen im Organisationsdesign und der Organisationskultur bewirken. Denn eine „blau geprägte Organisation“ kann in einer zunehmend „roten Welt“ nicht mehr bestehen. So einfach ist das.

Fazit

Was bedeutet diese Erkenntnis für das Projektmanagement? Wir müssen uns intensiv und rasch mit der Frage beschäftigen, wie wir unser Unternehmen zum „Dynamikrobusten Höchstleister“ entwickeln können.

Dies gilt insbesondere auch für den Bereich des Projektmanagements, denn hier schießen wir nach wie vor mit blauen Methoden (Kanonen) auf rote Probleme (Spatzen) 😉 Das kann nicht funktionieren.

Wir brauchen mehr Transparenz, mehr Agilität aber auch einen klaren Rahmen und verbindliche Prinzipien. Kurz: Wir müssen beginnen, gute Systemtheorie zu verstehen und anzuwenden.

Nachtrag

Ich bin gerade auf ein Video gestoßen, in dem Gerhard Wohland und Ralf Hildebrandt in 2016 auf „Dynamikrobustes Projektmanagement“ eingegangen sind. 50 gut investierte Minuten!

 

Ressourcenmanagement im Projektmanagement – So kann’s gelingen.

Viele Unternehmen sind aktuell in der glücklichen Lage, mehr Projekte durchführen zu können, als dies die Ressourcensituation erlaubt. Entsprechend groß ist häufig der Kampf um Kapazitäten und die „besten Köpfe“.

Nebenbei erwähnt: Natürlich ist der Begriff Ressourcenmanagement nicht schön, denn Menschen sind keine Ressourcen. Da wir aber keinen besseren und vor allem in der PM Disziplin gängigen Begriff dafür haben, werden wir weiterhin Ressourcenmanagement verwenden.

Warum ist Ressourcenmanagement so schwierig?

Einige Aspekte, warum die Planung und Steuerung von Ressourcen in vielen Unternehmen nur unzufriedenstellend gelöst ist:

  • Ein aussagekräftiger und aktueller Überblick über die aktuelle und künftige Ressourcensituation erfordert eine saubere und disziplinierte Datenerfassung und Planung auf der Ebene ALLER Projekte.
  • Gleichzeitig hat die Dynamik des Projektgeschäfts in vielen Bereichen stark zugenommen. Eine stabile Planung ist vielfach schwierig bis unmöglich.
  • Das bedeutet aber nicht, dass Planung und Steuerung generell nicht möglich wäre. Umgekehrt: Das, was wir einigermaßen stabil planen können, MÜSSEN wir planen.
  • Für die schwer oder nicht planbaren Anteile gilt es, Kapazitäten und Puffer einzuplanen.

Die Kombination dieser Punkte macht vielen Unternehmen zu schaffen, da wir mit einem klassischen, auf Stabilität ausgelegten Managementverständnis nicht mehr weiter kommen.

Kostenloses E-Book

Die Kollegen von TPG – The Project Group haben mit viel Erfahrung und Akribie ein kostenloses E-Book erstellt: Taktische Ressourcenplanung zwischen Projekt und Linie

Ich durfte die 11 Kapitel bereits im Vorfeld lesen und kann bestätigen: Es lohnt sich!

Was mir besonders wichtig erscheint: Das Thema wird im E-Book am Beispiel der Microsoft Tools veranschaulicht. Die Erkenntnisse können aber grundsätzlich mit allen den meisten modernen PM Tools umgesetzt werden.

Selbstorganisation – Chance oder Illusion?

Organisationen (= Unternehmen, Projekte, Vereine…) sind komplexe, sozioökonomische Systeme. Management und Führung hat die zentrale Aufgabe, diese Systeme zu gestalten und zu lenken – im Sinne des übergeordneten Systemziels. Soweit zur abstrakten Definition.

Wir alle wissen aber, dass es konkret um die Kooperation von Menschen geht – mit all Ihren Fähigkeiten, Talenten, Eigenheiten und auch Schwächen. Dort liegt die WIRKLICHE Herausforderung eines jeden Managers und einer jeden Managerin. Hierzu habe ich folgende Thesen:

  • Damit Führungskräfte OPERATIV wirkungsvoll führen können, benötigen Sie ein Grundverständnis über das „Funktionieren“ komplexer Systeme.
  • Management sollte in jedem Fall anstreben, dass es obsolet wird und dass die Managementfunktion von den Mitgliedern des Systems wahrgenommen (= Selbstorganisation).
  • Ich glaube NICHT, dass sich Organisationen längerfristig „von alleine“ selbst organisieren können. Vielmehr bedarf es einer sinnvollen und der jeweiligen Situation angepassten Balance zwischen direkter, struktureller, partizipativer und selbstorganisierter Führung.
  • Damit Selbstorganisation überhaupt eine Chance haben kann, müssen in einer Organisation Werte wie Vertrauen, Respekt und gegenseitige Wertschätzung hochgehalten und eingefordert werden.

Jurgen Appelo (NOOP.nl) hat zu diesem Thema wieder einmal eine hervorragende Präsentation veröffentlicht. Besonders beeindruckt bin ich von der optischen Aufbereitung, denn offenbar fertigt Jurgen die Grafiken für die Präsentationen jeweils selbst an. Erste Sahne…

Zum Kern dieser Präsentation nimmt auch der geniale Prof. Peter Kruse in diesem Interview Stellung. Er nennt selbstorganisierte Systeme hier „informelle Netze“. Weiters definiert er „qualitätsgesicherte Prozesse“ als Voraussetzungen für selbstorganisierte Systeme.

Was meint Ihr? Ist Selbstorganisation eine Chance oder doch eine Illusion?