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Studie: Komplexität in Beratungsprojekten

Bastian Hanisch arbeitet derzeit am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship an seiner Promotion. Thema: Komplexität in Beratungsprojekten. Den Hintergrund seines Formschungsprojekts beschreibt er folgendermaßen:

„Warum ist diese Studie von Bedeutung?
Die effiziente und effektive Durchführung von Projekten stellt für Unternehmen einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Untersuchungen zeigen, dass Komplexität die Projektarbeit stark beeinflusst; beispielsweise kann die fachliche Komplexität des Projektinhalts Auswirkungen auf die Zusammensetzung des Projektteams haben. Projekte, an denen Unternehmensberater beteiligt sind, weisen durch die Beteiligung externer Kräfte in Bezug auf Komplexität spezielle Charakteristika auf. […] Die Studie richtet sich an Unternehmen aller Branchen, die Beratungsprojekte durchführen, sowie an Unternehmensberatungen, es wird sowohl die Kunden- als auch die Auftragnehmer-Perspektive untersucht.“

Der Zeitaufwand beträgt ca. 15. Minuten. Ich würde mich freuen, wenn der Eine oder die Andere an der Umfrage teilnimmt. Die Ergebnisse werde ich dann – sobald die Studie fertig ist – auf dem PM-Blog veröffentlichen.

Studie: Betriebliche Projektwirtschaft

Das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) hat kürzlich im Auftrag von HAYS eine empirische Studie zur Betrieblichen Projektwirtschaft in Deutschland durchgeführt. Der Fokus der Studie bestand darin, die Betriebliche Projektwirtschaft grundlegend zu vermessen. Hier die Definition, was die Studienersteller unter Betrieblicher Projektwirtschaft verstehen:

„Betriebliche Projektwirtschaft definieren wir als spezielle Organisationsform in Unternehmen. Sie bezieht sich auf Gruppen von Mitarbeitern (Projektteams), die in zeitlich und thematisch begrenzten Projekten eingesetzt werden. Dies kann ein Teil oder aber die gesamte Arbeitszeit von Mitarbeitern umfassen. Während mit Projektarbeit bisher eher besondere Aufgabenstellungen verbunden sind, gehören Projekte nun zum Tagesgeschäft. Zentrale Aufgabenstellungen von Unternehmen werden über Projekte bearbeitet, so dass sich Projekte in der Organisation verfestigen.“

Die Studie beinhaltet Aussagen zu

  • Verbreitung und Struktur,
  • Zielstellung, Motivation und Herausforderungen,
  • Organisation und
  • möglichen Entwicklungen

in der betrieblichen Projektwirtschaft.

Die Ergebnisse sind teilweise überraschend klar. Beispielsweise ist der Anteil projektwirtschaftlicher Abläufe sowohl in großen als auch mittelständischen Unternehmen offensichtlich in den letzten Jahren weiter gewachsen:

© HAYS / IBE, 2010

Ein weiteres markantes Ergebnis ist aus meiner Sicht, dass offensichtlich ein zentraler Grund für die Einführung Betrieblicher Projektwirtschaft in der zunehmenden KOMPLEXITÄT von Aufgabenstellungen liegt.

© HAYS / IBE, 2010

© HAYS / IBE, 2010

In der Studie sind viele weitere interessante Aspekte zum Stand des Projektmanagements – genauer gesagt zur Betrieblichen Projektwirtschaft – enthalten. Es ist ratsam, die Studie kostenlos herunter zu laden, auszudrucken, in Ruhe durchzulesen und die darin enthaltenen Ergebnisse mit den persönlichen Erfahrungen zu vergleichen. Dabei werden sich wahrscheinlich gewissen Hypothesen bestätigen, in anderen Punkten wiederum stimmen Sie vielleicht mit den Studienerstellern nicht überein. In jedem Fall eine hervorragende Diskussionsgrundlage für die weitere Professionalisierung und Etablierung der Betrieblichen Projektwirtschaft in Unternehmen!

Studien im Projektmanagement

Im Zusammenhang mit meinem letzten Blogbeitrag hat der/die Leser/in „wortspiel“ nachgefragt, wo es verlässliche und aktuelle Studienergebnisse zum Projektmanagement gibt. Diese Frage möchte ich kurz aufgreifen.

Ich finde, dass die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) im Bereich der Studien einen sehr guten „Job“ macht. HIER können diverse gute Befragungsergebnisse herunter geladen werden. Dabei geht es um den Stand im Projektmanagement, die Gehälter von Projektmanager/innen, Einsatzmöglichkeiten von Web 2.0 Tools im PM oder auch die Erf0lgsfaktoren im Projektmanagement. Wirklich informativ und seriös durchgeführt.

Weiters empfehlen kann ich die PM Umfrage, welche von Detecon im Jahr 2004 durchgeführt wurde. Diese Studie kann – wie auch diverse weitere Berichte – im GPM Infocenter herunter geladen werden.

Und zu guter letzt empfehle ich noch eine Studie der Haufe Akademie mit dem Titel Projektmanagement 2008.

Habt Ihr weitere Tipps?

Agiles oder klassisches Projektmanagement? Oder eine Kombination?

Oliver Fischer (Bild, Software Engineering Blog) hat mich auf eine Projektmanagement Studie von „oose. Innovative Informatik“ aufmerksam gemacht. Ich kenne oose schon länger und bin davon überzeugt, dass es sich hier um ein überaus innovatives, erfolgreiches und gut geführtes Unternehmen handelt. Aber das nur nebenbei…

Einleitend möchte ich festhalten, dass die Unsitte seit einiger Zeit um sich gegriffen hat, in jeder zweiten Pressemeldung eine ach so wichtige und aussagekräftige „Studie“ anzukündigen. Ein großer Teil dieser „Studien“ wurde aber auch nicht annähernd nach den Qualitätskriterien einer empirischen Untersuchung erstellt. NICHT SO IN DIESEM FALL.

Für die Qualität und Aussagekraft der vorliegenden Untersuchung spricht aus meiner Sicht, dass

  • die Studie von einem sehr professionellen und vertrauenswürdigen Unternehmen erstellt wurde,
  • das empirische Vorgehen transparent dargelegt wird,
  • dieses Vorgehen fundiert und gut durchdacht erscheint und
  • dass aufgrund der Unterstützung durch große PM Institutionen vermutet werden kann, dass der Zugang zu Unternehmen gelegt werden konnte, die zu dem Thema „auch wirklich etwas zu sagen haben“.

Darüber hinaus wurde aus den 212 eingereichten Fragebögen nach einer durchlaufenen Plausibilitätsprüfung nur 130 für die Ergebnisauswertung heran gezogen.

Nun aber zu den Zielen und Ergebnissen der Studie. Folgende Zielsetzungen wurden am Beginn formuliert:

1) Gibt es signifikante Unterschiede darin, wie klassische und agile Projekte arbeiten?

2) Was können agile und klassische Projekte voneinander lernen?

3) Welche Verfahren tragen zum Projekterfolg bei?

Das zentrale Ergebnis, das in der Fachwelt gerne ausgiebig diskutiert und kritisch hinterfragt werden darf und soll: AGILE PROJEKTE SIND SIGNIFIKANT ERFOLGREICHER ALS KLASSISCHE PROJEKTE!

Mir erscheint wesentlich, dass laut oose nicht das gewählte agile Vorgehensmodell erfolgsentscheidend ist, sondern die Art und Intensität der Kommunikation zwischen Kunden und Entwickler-Teams. Ich persönlich bin davon überzeugt, dass hier der wirkliche Schlüssel zu hocheffektiven und selbstorganisierten Projektteams liegt. Oder in der Terminologie des agilen Manifests:

INDIVIDUALS AND INTERACTIONS over processes and tools.

That’s the key. For sure!

DOWNLOAD: Hier könnt Ihr die Studienergebnisse direkt bei oose herunter laden.

CHAOS Report: Oft zitiert, aber was steckt dahinter?

Eine der wohl am häufigsten zitierten Studien im Bereich des Projektmanagements ist der „CHAOS Report“ der Standish Group. Bei Dr. Ingo Zank (IKMT) bin ich auf einen interessanten Artikel gest0ßen, der einige „Insights“ und Analysen zum CHAOS Report enthält.

Als Einstieg ist die Entwicklung der Erfolgsquote von IT Projekten recht interessant:

© Dr. Ingo Zank – IKMT

Daraus leitet sich natürlich die Frage ab, welche Kriterien laut Standish Group erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als „sucessful“ klassifiziert wird? Diese sind:

© Dr. Ingo Zank – IKMT

© Dr. Ingo Zank – IKMT

Die Gründe für das Scheitern von IT Projekten sind laut Forbes/Gartner:

Umgekehrt sieht die Standish Group folgende Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg:

© Dr. Ingo Zank – IKMT

FAZIT:

  • Es verwundert nicht, dass IT Projekte hauptsächlich an „weichen Faktoren“ scheitern. Gleichzeitig werden die „harten Faktoren“ in der Praxis nach wie vor maßlos überschätzt, gerade in sehr methodengläubigen und vermeintlich rational agierenden Unternehmen.
  • Kommunikation ist DER Schlüsselerfolgsfaktor in Projekten – daran wird sich so schnell auch nichts ändern.
  • Weitere Erfolgsfaktoren: Transparenz, Verbindlichkeit, professioneller Umgang mit Risiken, Unsicherheiten und Spannungen.
  • Das Verhalten von Führungskräften und Kunden „im Umfeld des Projekts“ wirkt sich wesentlich auf den Erfolg aus.
  • Die Unternehmensleitung hat dafür zu sorgen, dass die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Projektabwicklung geschaffen werden (z.B. klare IT Strategie, klare Rollen, ausreichende Ressourcen, gemeinsame Spielregeln und Prinzipien einfordern…). Denn wenn die Rahmenbedingungen nicht passen, können auch die besten und erfahrensten Projektleiter scheitern.
  • Gerade große, komplexe Projekte sind kaum mehr seriös planbar. Agile, iterative und inkrementelle Verfahren und Methoden nehmen an Bedeutung zu. Dies erfordert aber vielfach ein radikales Umdenken von Führungskräften, Kunden und den Mitgliedern der Projektteams: Selbstorganisation, denken und planen in Bandbreiten, permanente Auseinandersetzung mit Unsicherheiten und Widersprüchen etc.

Wie habe ich gerade in diesem Buch gelesen? „In der Managementrhetorik betonen wir das Ende der stabilen und eindeutigen Welt. Unser tägliches Handeln in Organisationen steht in krassem Gegensatz dazu.“ Und etwas später: „Komplexität ist Ambivalenz, Unschärfe, Vielfalt, Optionalität, Dynamik, ist der Stoff, aus dem unser Leben ist.“

Ich bin davon überzeugt, dass wir uns gerade mit dem Thema der Komplexität (wie sie oben beschrieben ist) noch wesentlich intensiver auseinander setzen müssen. Aber nicht nur – wie wir es vielleicht gelernt haben – auf eine rational-verstehende Weise, sondern vielmehr ganzheitlich, intuitiv und mehr-dimensional. Wir brauchen ein radikales Umdenken – insbesondere in den Führungsetagen.

Ist schlechtes Projektmanagement an der Krise der Automobilindustrie mitschuldig?

autobranche_pmDie Universität Erlangen-Nürnberg hat gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen maxence business consulting eine Studie in Unternehmen verschiedenster Branchen durchgeführt. Dabei kommen sie u.a. zum Schluss, dass ein wesentlicher Grund für die Krise der Automobilindustrie mangelhaftes Projektmanagement ist.

Als Indikator dafür – so lese ich es zumindest aus dem InformationWeek-Artikel heraus, soll das Nichtvorhandensein eines PMO (Project Management Office) sein.

Na ja…

Klar kann ein PMO das Projektmanagement in Unternehmen wesentlich voran bringen – aber ist es ein Allheilmittel oder Patentrezept? Ich denke nicht. PMO’s funktionieren dann, wenn sie vom Top-Management voll unterstützt werden und wenn sie einen starken Platz in der Hierarchie des Unternehmens bekommen. Dann kann ein PMO mit seinen Expert/innen KULTURVERÄNDERND in die Organisation eingreifen, durch Support, Coaching, Trainings und auch durch entsprechendes Performance Measurement und Controlling.

Wenn dies nicht gegeben ist, führt ein PMO ein Schattendasein in einer Organisation – ähnlich wie viele QM-Abteilungen.

Fazit: Die Leistungsfähigkeit des Projektmanagements einzig und allein an der Existenz eines PMO aufzuhängen ist meines Erachtens wesentlich zu kurz gedacht.

Über die Studie (Quelle Pressebox)

 

Die Universität Erlangen und maxence business consulting hatten Anfang 2009 mit Unterstützung von Compuware in Deutschland 232 Unternehmen nach dem Einsatz einer zentralen Instanz zur Koordinierung von Projekten befragt. Die Unternehmen kamen aus den Branchen Informationstechnologie, Automobil, Banken und Versicherungen, Pharma/Chemie, Transport und Logistik, Telekommunikation sowie Energieversorgung. Die Befragten sind in ihren Unternehmen überwiegend Projektleiter (24,1 Prozent), gefolgt von Leitern des Projektbüros im Fachbereich Projektmanagement (22,8 Prozent), Mitarbeitern in diesem Büro (15,5 Prozent), Fachbereichs- und Abteilungsleitern (15,5 Prozent) sowie Vorständen und Geschäftsführern (8,6 Prozent).

Studie: Erfolgskriterien Projektmanagement

studie_pm_parametaDie parameta Projektberatung ist mit ca. 40 Mitarbeitern eines der größeren Unternehmen im Bereich der PM Dienstleistungen und Beratung in Deutschland. Kürzlich hat parameta eine Studie zu den „Erfolgskriterien Projektmanagement“ veröffentlicht. HIER können Sie die Studie kostenlos anfordern.

Was ist von solchen Studien zu halten? Ich bin eher skeptisch, aus eigener Erfahrung (siehe weiter unten).

Natürlich kommt immer wieder raus, dass im PM noch Nachholbedarf ist.
Natürlich liegen die größten Schwachstellen in einer mangelhaften Zielformulierung, schlechten Kommunikation, fehlenden Management-Unterstützung oder nicht definierten PM Standards liegt. Nichts wirklich Neues.
Natürlich sind die „Studien“ nicht wirklich repräsentativ, da die durchführenden Unternehmen keine satten Forschungsbudgets zur Verfügung haben.

Wir haben ja auch im Jahr 2006 mit einer sehr engagierten Diplomandin der FH Vorarlberg eine PM Studie (Projektmanagement in Vorarlberg) durchgeführt. Die Ergebnisse waren auch bei uns ziemlich vorhersehbar.


Folienpräsentation: Projektmanagement in Vorarlberg

Bericht: Projektmanagement in Vorarlberg

Schlussendlich besteht die Hauptmotivation der durchführenden Unternehmen meist darin, ein Marketinginstrument zu haben, um an Adressen und Ansprechpartner in den Firmen zu kommen. That’s life.

Fazit: Vielleicht finden Sie in einer der beiden „Studien“ ja das eine oder andere Argument, um Ihr Management davon zu überzeugen, dass Sie im Projektmanagement Handlungsbedarf haben. Wenn eine Studie das leisten kann, dann hat sie ihren Zweck erfüllt.