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Blau und Rot in Projekten – Dynamikrobustes Projektmanagement

Dr. Gerhard Wohland hat mein Denken über Organisation, Führung und auch Projektmanagement wesentlich geprägt. Denn er hat in seiner Theorie zu „Dynamikrobusten Höchstleistern“ die soziologische Systemtheorie nach Niklas Luhmann in eine verständliche und einfache Sprache gebracht. So, dass die Theorie überaus praktisch geworden ist. Frei nach Kurt Lewin: „Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.“

Gerhard Wohland und Ralf Hildebrandt bieten auf ihrer Webseite Dynamikrobust.com kostenlos 29 Denkzettel zum Download an. Diese sollten Sie sich unbedingt mal durchlesen – es lohnt sich!

Unterscheidung von blau und rot

In der Systemtheorie werden bewusst Differenzen hergestellt. Diese sind wichtig, um Probleme und Sachverhalte überhaupt präzise denken und bearbeiten zu können.

Wohland greift dies auf und stellt folgenden Unterschied her:

  • blau = kompliziert
  • rot = komplex

Blaue Probleme sind in sich stabil (z.B. jedes technische Problem). Sie können und müssen mit Wissen gelöst werden. Rote Probleme können sich permanent verändern (z.B. Wahlverhalten). Um sie zu lösen, braucht man gute Ideen, Kreativität und Talent.

Im Denkzettel 1 wird die Unterscheidung zwischen blau und rot wie folgt dargestellt:

© Wohland/Hildebrandt, dynamikrobust.com

Das Yin-Yang-Symbol soll das Prinzip der Gegensätze verdeutlichen, wenngleich sich das eine durch das andere bedingt – und vice versa. (vgl. Dialektik)

Wichtig: Im Industriezeitalter hat sich Management vor allem auf blaue Anteile konzentriert. Denn durch klar definierte und gesteuerte Prozesse und Strukturen konnten effiziente Produktionen aufgebaut werden, welche Produkte in großen Stückzahlen erzeugen konnten.

Im vernetzten, digitalisierten Zeitalter steigen die roten Anteile in der Welt explosionsartig an. Organisationen (und auch Projekte) müssen sich auf verstärkte Dynamik und Unsicherheit vorbereiten. In dieser Umfeldveränderung liegt auch der Ursprung agiler Managementmodelle und -prinzipien.

These: Dem traditionellen Projektmanagement liegt ein blau geprägtes Welt- und Menschenbild zu Grunde. Im Industriezeitalter konnten (und mussten) Projekte sauber geplant und gesteuert werden. Im zunehmend dynamischen digitalen Zeitalter (Stichwort VUCA) brauchen wir ein neues Mindset und neue Werkzeuge, um die komplexen Anteile in Projekten sinnvoll bearbeiten zu können. Genau das versuchen wir mit Agile. Aber Agile ist erst der Anfang.

Wir brauchen zur erfolgreichen Gestaltung, Entwicklung und Steuerung von Organisationen (und Projekten) in Zukunft vor allem ein tiefes Verständnis für gute, fundierte (System)Theorie.

Dualität von Projekten

Im Denkzettel 14 wird das Prinzip der Dualität von Projekten beschrieben.

© Wohland/Hildebrandt, dynamikrobust.com

Projekte müssen in der Lage sein, stabile und dynamische Anteile gleichermaßen in Produkte und Lösungen zu transformieren, die für das Umfeld / den Markt von Wert sind. Klassische PM Methoden haben ihren Ursprung in der blauen Welt, agile Werkzeuge und Prinzipien haben den Ursprung in der roten Welt. Der situative Kontext des jeweiligen Projekts bestimmt, welche Anteile in welcher Intensität gebraucht werden.

Also nicht entweder-oder, sondern sowohl-als-auch.

Einordnung von Projekten

Wenn man Projekte und Projektmanagement in einen größeren Organisationszusammenhang einordnet, entsteht dieses Bild:

@ HGN Hagen Management GmbH

Organisationen müssen in der Lage sein, stabile und dynamische Anteile professionell zu verarbeiten. Das war immer schon so. Wenn aber die roten, dynamischen Anteile immer weiter zunehmen, kann muss dies tiefgreifende Veränderungen im Organisationsdesign und der Organisationskultur bewirken. Denn eine „blau geprägte Organisation“ kann in einer zunehmend „roten Welt“ nicht mehr bestehen. So einfach ist das.

Fazit

Was bedeutet diese Erkenntnis für das Projektmanagement? Wir müssen uns intensiv und rasch mit der Frage beschäftigen, wie wir unser Unternehmen zum „Dynamikrobusten Höchstleister“ entwickeln können.

Dies gilt insbesondere auch für den Bereich des Projektmanagements, denn hier schießen wir nach wie vor mit blauen Methoden (Kanonen) auf rote Probleme (Spatzen) 😉 Das kann nicht funktionieren.

Wir brauchen mehr Transparenz, mehr Agilität aber auch einen klaren Rahmen und verbindliche Prinzipien. Kurz: Wir müssen beginnen, gute Systemtheorie zu verstehen und anzuwenden.

Nachtrag

Ich bin gerade auf ein Video gestoßen, in dem Gerhard Wohland und Ralf Hildebrandt in 2016 auf „Dynamikrobustes Projektmanagement“ eingegangen sind. 50 gut investierte Minuten!

 

PM Camp Dornbirn: Die Einheit der Unterscheidung.

wohlandUnsere Welt wird immer schneller, komplexer und vor allem widersprüchlicher. Wir müssen wieder lernen, gut hinzuschauen, hinzuhören und zu differenzieren. Denn (fast) nichts ist per se gut oder schlecht, sondern vielmehr im jeweiligen Kontext zweckmäßig oder nicht.

Unterscheide, ohne zu trennen.

Vor dem Hintergrund dieser Überzeugung haben wir Dr. Gerhard Wohland als Impulsgeber zum diesjährigen „PM Camp Dornbirn“ (18.-19. November) eingeladen. Und es ist uns eine große Freude und Ehre, dass er unserer Einladung nachgekommen ist.

Ich durfte Dr. Wohland vor einigen Monaten in Ulm kennenlernen. Bereits einige Zeit zuvor hatte ich seine Publikationen und Videomitschnitte mit großem Interesse und Genuss konsumiert. Denn Gerhard schafft es mit einfachen und klaren Worten und Modellen, komplizierte Sachverhalte aus der System- und Organisationstheorie verständlich zu erklären.

Kompliziert vs. komplex

Große Popularität hat seine Unterscheidung zwischen blau und rot (= tot und lebendig, Chaos und Dynamik) erlangt. Worum geht es? (Quelle: www.dynamikrobust.comWeiterlesen

„Führung muss führen“ nach dem Open System Model (OSM®)

Wie kann Zusammenarbeit gelingen?“ Diese Frage sollte alle, die Führungs- und Managementaufgaben in Organisationen wahrnehmen, brennend interessieren. So auch alle Projektleiter/innen.

Kambiz Poostchi, Architekt und systemischer Berater, war in diesem Zusammenhang mein mit Abstand wichtigster Lehrmeister und Mentor. Er war es, der aus der vielen SystemTHEORIE, mit der ich mich in den letzten Jahren beschäftigt habe, gelebte und lebendige SystemPRAXIS gemacht hat.

Im Januar 2013 hat sich Kambiz bereit erklärt, ein Impulsreferat zu seinem systemischen Ansatz –  Open System Model (OSM®) – bei uns in Dornbirn zu halten. Über 60 Interessierte sind unserer kurzfristigen Einladung gefolgt. In knapp 1:30 h erläuterte er unter dem Titel „Führung muss führen„, welchen Beitrag Führung zum Gelingen in sozialen Systemen leisten kann und muss. Ich möchte Ihnen den Vortrag wärmstens empfehlen:

Ich werde – wie bereits angekündigt – in den nächsten Monaten verstärkt systemische Themen im PM Blog aufgreifen. Denn ich bin davon überzeugt, dass dieses Thema im Projektmanagement (und in der gesamten Führungs- und Managementpraxis) dramatisch unterrepräsentiert ist.

PS: Ein besonderer Dank gilt unseren Freunden vom Medienzoo, die den Vortrag von und mit Kambiz Poostchi für uns aufgezeichnet haben.

Professioneller Umgang mit Komplexität

Gestern hatte ich die Ehre und das Vergnügen, beim „Projektmanagement Dialog“ der spm (swiss project management association) einen Input zum Thema „Professioneller Umgang mit Komplexität in Projekten“ beizutragen. Ich habe zwar den Titel der Veranstaltung aufgegriffen (Haben Sie Ihr Projekt im Griff? – Komplexität im Projektalltag: was ist Komplexität und wie geht man souverän mit ihr um), aber gleich klar gestellt, dass der Titel eigentlich falsch ist. Denn Komplexität in Projekten kann man nicht im Griff haben. Man kann lediglich versuchen, aufgeklärt und professionell damit umzugehen.
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Buchtipps zum Wochenende

Hier wieder mal einige Empfehlungen von Büchern, die mich in letzter Zeit beschäftigt haben:

Individuelles Lernen / Future of Work:

Organisationales Lernen / Organisationsentwicklung:

Systemtheorie, Systemlehre, Komplexität:

Systemisches Wiki

Carl Auer Verlag

Wir leben in einer organisierten Welt. Genauer gesagt spielt sich unser Leben von der Geburt bis zum Tod in (mehr oder weniger komplexen) sozialen Systemen ab. Umso erstaunlicher ist es, dass sich bei weitem nicht alle Menschen mit den Mechanismen und Funktionsprinzipien von sozialen Systemen auseinander setzen. Mit Hilfe der Systemtheorie und der gelebten Systempraxis können wir „die Welt um uns herum“ wesentlich besser verstehen. Dies wiederum ist die Grundlage für wirksames und „Menschen-orientiertes“ Denken und Handeln.

Der Carl-Auer Verlag ist im Bereich der systemischen Therapie, Beratung und des systemischen Managements im deutschsprachigen Raum führend. Namhafte Systemdenker wie Fritz B. Simon, Rolf Arnold oder Rudolf Wimmer publizieren seit vielen Jahren bei Carl-Auer.

Deshalb habe ich mich über die Ankündigung, dass Carl-Auer nun auch ein Systemisches Wiki anbietet und schrittweise aufbaut, sehr gefreut.

Ergänzend dazu (und unabhängig von der „Carl-Auer-Wiki-Initiative“) möchte ich Ihnen auch noch den hervorragenden „Systemtheorie-Crashkurs“ von Rolf Todesco ans Herz legen. Optisch ist die Seite zwar etwas „gewöhnungsbedürftig„, aber inhaltlich allemal interessant. Und darauf kommt’s an!

Komplexität verstehen – richtig und effektiv handeln.

Heinz Peter Wallner ist Managementberater, Buchautor, Vortragender und Blogger. Ich schätze ihn, seine Kompetenz und sein Tun aus mehrerlei Hinsicht sehr. Besonders beeindruckt hat mich sein Werk „Das Lila-Management Prinzip„, welches er gemeinsam mit Kurt Völkl und Dodo Kresse verfasst hat.

Neulich hat Heinz Peter Wallner „Ein Essay über Komplexität und das Leben“ in 2 Teilen (1 | 2) auf seinem Blog publiziert. Seine Hypothesen und Gedanken haben für einige Resonanz gesorgt, u.a. bei den Kommentaren zu den Artikeln, auf Twitter und auch auf Blogs. Da möchte ich es mir nicht nehmen lassen, auch meinen „Senf“ dazu abzugeben.

Komplexität – Was ist das?

Heinz Peter Wallner schreibt:

„Die Komplexität eines Systems ergibt sich aus seiner Anzahl an Elementen, deren Vielfalt, den Verbindungen zwischen den Elementen, der Art der Zusammenhänge (linear, nicht linear), den Kommunikationsgeschwindigkeiten und – so würde ich gerne ergänzen – aus der Form und Art seiner Energie- und Stoffströme.“

Die Vielfalt von Systemzuständen ist in der Systemtheorie auch als „Varietät“ [variety] bekannt. Nachzulesen auf S. 6-7 in diesem Artikel von Prof. Dr. Fredmund Malik.

Thomas Menk kommentierte den Essay von H.P. Wallner folgendermaßen:

Man spricht von Komplexität, wenn ein System grundsätzlich unzählbar viele verschiedene, erwünschte oder unerwünschte Zustände und Ereignisse hervorbringen kann.“

Es liegt auf der Hand, dass die Komplexität in unserer Welt alleine durch die informationelle Vernetzung in den letzten Jahren rasant gestiegen, teilweise explodiert ist. Dies betrifft zumindest folgende Ebenen unseres Lebens:

  1. Menschen (Individuen, jede/n Einzelne/n),
  2. Organisation (als komplexe, soziale Systeme) und die
  3. Gesellschaft (mit ihren hochkomplexen Teilsystemen).

Oberes Limit an Komplexität?

H.P. Wallner schreibt:

Wir erreichen in unserem Leben immer wieder ein oberes Limit der Komplexität und kommen in eine Krise, beginnen unser Leben zu entrümpeln und wieder einfacher zu gestalten, laden uns wieder mit neuer Komplexität auf, erreichen wieder ein oberes Limit, vereinfachen unser Leben wieder usw.“

Meine Gedanken dazu:

  • Dem würde ich unwidersprochen zustimmen. Vor allem gefällt mir das Bild der Wellenbewegungen, welches von Heinz Peter gezeichnet wird: Aufbau von Komplexität –> oberes Limit –> notwendige Entrümpelung / Vereinfachung –> wiederum Aufbau von Komplexität …
  • Entrümpelung und Vereinfachung darf aus meiner Sicht in diesem Zusammenhang nicht als „unzulässige Trivialisierung“ verstanden werden (vgl. „Ashby’s law of requisite variety„), sondern vielmehr als die Konzentration auf das Wesentliche, das Zurückkehren zu den richtigen und wichtigen Systemprinzipien.
  • Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte und Manager lernen und verstehen, was diese Prinzipien im Umgang mit komplexen Problemen und Systemen sind und wie sie angewendet werden müssen. Denn sehr viele Antworten auf die wirklich relevanten Fragen unserer Zeit liegen in der Systemtheorie, der Kybernetik und der Bionik. Wenn wir uns auf die wichtigen Prinzipien der Gestaltung und Führung komplexer Systeme konzentrieren, lassen sich auch komplexe Probleme plötzlich verhältnismäßig leicht lösen. Sie lösen sich nämlich quasi von selbst.
  • Ich wehre mich etwas gegen das aus meiner Sicht weit verbreitete Missverständnis, dass die Bewältigung komplexer Probleme auch gleichzeitig immer sehr anstrengend sein muss. Denn so wird aus meiner Sicht Ashby’s Law häufig interpretiert. Ich bin davon überzeugt, dass auch komplexe Probleme „relativ einfach“ gelöst werden können, wenn die wichtigen Systemprinzipien beherrscht und angewendet werden.

Komplexität verstehen – richtig und effektiv handeln.

Einige Ansatzpunkt:

  • Um die Fähigkeit im Umgang mit komplexen Problemstellungen zu steigern ist es unablässig, sich mit den relevanten Theorien auseinander zu setzen.
  • Gleichzeitig empfinde ich es als sehr lehrreich und befruchtend, mich mit „geerdeten“ Menschen zu komplexen Themen auszutauschen. Denn ihr Gespühr für die prinzipiellen Spielregeln und Gesetze hilft oft ungemein, Dinge klarer zu sehen und nicht nur auf irgendwelchen „theoretischen Wölkchen“ zu schweben.
  • Auf individueller Ebene (siehe oben 1. Menschen) sehe ich Balance der verschiedenen Lebensbereiche als zentralen Schlüssel, um in einer komplexen Welt zu überleben. Denn nur gesunde (im Sinne eines bio-psycho-sozialen Gesundheitsverständnisses) Menschen verfügen über die Stabilität, Kraft und Ruhe, um in komplexen, sozialen Systemen (= Organisationen) das Richtige zu tun.
  • Auf organisationaler Ebene (siehe oben 2. Organisationen) müssen wir endlich beginnen, systemische und kybernetische Prinzipien bei der Gestaltung und Steuerung sozialer Systeme anzuwenden. Beispielhaft nennen möchte ich in diesem Zusammenhang die Auflösung der enormen Rollenvielfalt, die viele Menschen in Organisationen heutzutage wahrnehmen sollen. Professionalität setzt Wiederholung und Fokus voraus. Genau dies wird durch unklare oder überfrachtete Rollendefinitionen unmöglich.
  • Auf gesellschaftlicher Ebene (siehe oben 3. Gesellschaft) können wir die Probleme unserer Zeit nur lösen, wenn die Entscheidungsträger in Politik, Verwaltung und Wirtschaft endlich beginnen, nachhaltige Entscheidungen zu treffen, die über den Zeithorizont von 1-2 Jahren hinaus gehen. Gleichzeitig sollten wir uns aber nicht darauf hinaus reden, dass alle Herausforderungen außerhalb unseres persönlichen Einflussbereichs gelöst werden müssen. Jede/r einzelne von uns kann uns soll Verantwortung übernehmen. Sozialen Zusammenhalt, Gemeinschaft, oder ehrenamtliche Tätigkeiten sehe ich in diesem Zusammenhang als dringende Notwendigkeit an, damit unsere Gesellschaft wieder „gesund“ werden kann.

Einführung in die Kybernetik und Bionik

Abschließend möchte ich Ihnen 4 Video-Mitschnitte des III. Internationalen Bionik-Kongresses ans Herz legen, welche von der Wiener Kybernetikerin Maria Pruckner bereit gestellt wurden. In den knapp 30 Minuten sagen die verschiedenen Experten viele kluge und wichtige Dinge, die Anregung für die Praxis sein können.

Teil 1:

Teil 2

Teil 3

Teil 4

Radikale Dezentralisierung – die Netzwerkorganisation.

THESE: „Einer der Hauptgründe für schlechte Projektergebnisse liegt in der unzeitgemäßen strukturellen Gestaltung von Unternehmen.“

Nach wie vor sind die meisten Organisationen nach tayloristisch-hierarchischen Prinzipien strukturiert. Klare Zuständigkeiten, klare Ordnung, klarer Rahmen. Zugegebenermaßen gab es Zeiten, in denen Hierarchien gut funktioniert haben. Diese Zeiten waren aber geprägt von Massenproduktion, wachsenden aber gut steuerbaren Märkte, überschaubaren technologische Herausforderungen und einem relativ niedrigen Ausbildungsstandard bei Mitarbeitern. Aber diese Zeiten sind aber vorbei – ENDGÜLTIG!

Es ist teilweise schon kurios zu beobachten, dass in Unternehmen nach wie vor unbeirrt an den Organisations- und Führungsprinzipien festgehalten wird, die aus einer völlig anderen Zeit stammen. Noch schlimmer: Gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten (wie jetzt) hat man den Eindruck, dass vielversprechende Weiterentwicklungen in der Organisation und Führung von Unternehmen in kürzester Zeit wieder über Bord geworfen werden. Zurück zum (vermeintlich) Bewährten. Ein fataler Fehler.

Niels Pfläging, erfolgreicher Buchautor und Berater, bringt es in diesem Vortrag auf den Punkt. Schaut euch den 10-minütigen Zusammenschnitt an, es lohnt sich:

KONSEQUENZEN sind u.a.:

  • Organisation und Führung von Unternehmen hängen untrennbar miteinander zusammen.
  • Wir müssen und endgültig vom hierarchischen Organisations- und Führungsprinzip verabschieden. Hierarchien führen zu toten, bürokratischen Organisationen.
  • Hierarchien machen Spitzenleistungen in Projekten häufig unmöglich. Sie lähmen Projektteams und führen die Vorteile von Projektmanagement ad absurdum.
  • In der flexiblen, selbstorganisierten Netzwerkorganisation liegt die Zukunft (Projektteams, Prozessteams, Innovationsteams…).
  • Selbstorganisierte Netzwerkorganisationen basieren auf gemeinsamen Werten, Prinzipien und Regeln. Sie agieren NICHT chaotisch.
  • In Netzwerkorganisationen wird Führung so dezentral wie möglich organisiert. Geführt wird dort, wo das Wissen in der Organisation ist.
  • Netzwerkorganisationen planen agil, unternehmerisch und mit Hausverstand. Es gibt auch längerfristige Strategien und Pläne, aber die beschränken sich auf das tatsächlich Planbare.
  • Es gibt keine Patentrezepte in der Unternehmensorganisation. Aber es gibt Prinzipien und Werte, die einzuhalten sind.

LITERATUREMPFEHLUNGEN:

Und noch ein interessantes Video des genialen Prof. Kruse: