Schlagwort-Archive: Veränderung

Wie kann Veränderung in Projekten gelingen?

Eines der Bücher, das ich über die Sommerpause gelesen habe, war „Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen“ von Heinz Peter Wallner und Kurt Völkl. Um es kurz zu machen: Ich halte das Werk für eines der besten, das ich zum Thema Veränderungsmanagement bislang gelesen habe. Aber dazu später mehr.  Weiterlesen

Kostenloses eBook zu „Agile Adoption and Transformation“

Agiles (Projekt)Management beschreibt nicht nur Prinzipien, Vorgehensweisen, Rollen und Methoden. Vielmehr sollte die Gestaltung, Führung und das Management agiler Teams und Organisationen als notwendiger Kulturwandel verstanden werden.

Dies ist auch eine der Kernaussagen, die in dem kostenlosen eBook „An Agile Adoption and Transformation Survival Guide“ von Michael Sahota enthalten ist (Vorworte von Jurgen Appelo und Henrik Kniberg). Das PDF kann auf der InfoQ-Plattform herunter geladen werden. Voraussetzung ist allerdings, dass Sie zuvor einen (kostenlosen) InfoQ Account angelegt haben.

Inhalte und Nutzen

Worum geht es in dem 80-seitigen „Agile Guide“? Das kurze eBook gliedert sich in 3 Teile:

  1. Agile in Crisis
  2. Agile Culture
  3. Adoption and Transformation Survival Guide

Michael Sahota gibt in dem kurzen Guide einen Überblick über relevante Aspekte des agilen Ansatzes. Besonders gut gefällt mir die Unterscheidung zwischen „doing agile“ und „being agile„, die er im 3. Teil des Buches trifft.

Lesenswert!

Mutige Zukunftsperspektiven der „besten Köpfe“

Mein hochgeschätzter Kollege Jens Hoffmann (Hoffmann Consulting / Strategic Play) hat mir kurz vor Weihnachten ein Buch geschickt, das ich mir in den letzten Tagen zu Gemüte geführt habe: „Best Minds Meet – Unternehmensperspektiven für eine mutige Zukunft.“ Ich mach’s kurz: Das Buch hat mich FASZINIERT, BEGEISTERT und ANGEREGT.

„Best Minds Meet“ enthält im Wesentlichen in zusammengefasster Form die Ergebnisse einer eintägigen Klausur vom Mai 2009 in Meran, Südtirol – übrigens inkl. DVD mit hochinteressanten Videomitschnitten. Dabei gefällt mir persönlich besonders gut, dass die relativ kurzen Fachbeiträge (durchschnittlich 2-4 Seiten) vielfach noch nicht „fertig gedacht“ wirken, sondern dem Leser / der Leserin vielmehr ein Angebot zum eigenständigen Nachdenken und zur Selbstreflexion machen. In einer Welt der VERMEINTLICH „zu Ende gedachten“ Führungs- und Managementliteratur stellt diese Form der thematischen Aufbereitung aus meiner Sicht eine besondere Qualität dar.

Hier einige Bewegtbild-Eindrücke dieses außergewöhnlichen Treffens:

Die Best Minds Meet Klausur hatte drei Schwerpunktthemen:

  • Produktentwicklung
  • Mitarbeiterführung
  • Verkauf

In allen drei Themenfeldern wurden Workshops durchgeführt, deren Essenzen und Kernergebnisse wiederum im Buch zusammen gefasst wurden. Ich möchte in diesem Blogbeitrag kurz auf einige Ergebnisse eingehen, die im Themenfeld MITARBEITERFÜHRUNG entstanden sind. Denn sie decken sich in erstaunlicher Art und Weise auch mit dem, was wir im Dezember in der Ludwigsburg-Klausur besprochen haben. Beispielhaft möchte ich einige Punkte aus einem Buchbeitrag entnehmen, der mir besonders gut gefallen hat, nämlich „Vertrauen schaffen“ (von Saskia Feiber, S. 108-113):

1) Talente fördern und binden: Führungskräfte müssen mehr denn je Talente identifizieren, gezielt fördern und ihnen ein attraktives Arbeitsumfeld bieten, um sie so an das Unternehmen zu binden.

2) Netzwerke und Experten: Unternehmen müssen sich immer stärker netzwerk- und projektartig organisieren, um das Wissen und die Perspektiven verschiedener Fachexpert/innen des Unternehmen zu bündeln und zu kanalisieren (z.B. in Produktentwicklungsprojekten). Vertrauenskultur, Dezentralisierung, Selbstorganisation und unternehmerisches Denken sind in diesem Zusammenhang Schlüsselbegriffe.

3) Komplexitäts- und Wissensmanagement: Führungskräfte müssen die Fähigkeit haben, aus einer immer größer werdenden Flut von Informationen das zu filtern, was relevant ist (=Vereinfachung, Komplexitätsreduktion). Gleichzeitig gilt es aber auch, Vielfalt und Komplexität in bestimmten Situationen aufzubauen, indem z.B. das Wissen verschiedenster Anspruchsgruppen (Mitarbeiter/innen, Kunden, Lieferanten…) „angezapft“ wird.

4) Eigenverantwortung und Identifikation: Spätestens mittelfristig müssen wir den strukturellen Aufbau unserer Organisationen völlig neu denken: Von Hierarchien zu Heterarchien (= horizontale Netzwerkstrukturen, selbstorganisierende Systeme). Dazu muss aber auch eine Vertrauenskultur geschaffen werden, in der sich selbstverantwortliches und unternehmerisches Denken und Handeln entwickeln kann.

5) Authentizität und Selbstkritik: Menschen überprüfen die Authentizität anderer permanent – bewusst oder unbewusst. Der Erfolg und Wirkungsgrad von Führungskräften wird in Zukunft noch mehr als bisher von ihrer Authentizität und auch von ihrem eigenen Lern- und Veränderungsvermögen abhängen. Dies wiederum gründet auf der Fähigkeit, sich und seine Wirkung immer wieder zu reflektieren, zu hinterfragen und anzupassen.

6) Zuhören und sich auf andere Perspektiven einlassen: Führungskräfte haben häufig in einem schier für unvorstellbar geglaubten Ausmaß verlernt, ihren Kolleg/innen, Mitarbeiter/innen und Kund/innen zuzuhören und sich auf die Perspektiven anderer einzulassen. Genau hier aber liegt eine der Schlüsselkompetenzen der „Führungskraft von morgen“.

Kulturänderung in Organisationen ist eine hohe Kunst

Prof. Dr. Peter Kruse ist ein kluger Mann. Und: Er teilt sein Wissen mit uns allen – auch über Youtube (hier und hier). In diesem Video spricht er über die „Redefinition von Leadership“ und wie Führung und Unternehmenskultur zusammen hängen könnten.

Ganz am Ende des Videos sagt Kruse: „Kulturänderung ist eine der schwierigsten und höchsten Künste, die ich mir vorstellen kann.“ Da hat er wohl (leider) recht, denn dadurch werden Innovation und Veränderung nicht einfacher.

via Software Engineering Blog

Woran scheitern Projekte? Eh klar!

PM Studie 2008 (GPM / PA Consulting)

PM Studie 2008 (GPM / PA Consulting)

Es hat bereits Tradition, dass die GPM gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen PA Consulting Group jährlich eine Umfrage zu Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Projektmanagement (PDF Download) durchführt.

Und ich wiederhole mich gerne: Wir würden doch eigentlich wissen, was zu tun ist, um die Erfolgsquote im Projektmanagement zu erhöhen! Und warum scheitern trotzdem so viele Projekte in der Praxis?

Die Hauptgründe aus meiner Sicht:

a) Erkenntnisse sind in der Theorie immer klar, aber die Umsetzung in die Praxis ist eine Herausforderung. Das gilt grundsätzlich und auch hier.
b) Führungskräfte sind in vielen Unternehmen noch zu wenig „sensibilisiert“ für die Bedeutung, die Projektmanagement für das operative Ergebnis und auch für die langfristige Überlebensfähigkeit eines Unternehmens hat. Folglich forcieren sie den Kulturwandel im Projektmanagement noch nicht ausreichend und stellen keine entsprechenden Rahmenbedingungen zur Verfügung.
c) Professionelles und erfolgreiches Projektmanagement erfordert in den meisten Fällen auch ein Umdenken in der Art und Weise, wie wir Unternehmen strukturell aufsetzen. Konkret: Weg von der funktionalen Linienstruktur, hin zu prozess- und projektorientierten Organisationsmodellen. Die Krux an der Geschichte: Funktionale Führungskräfte müssen ihre Königreiche aufgeben oder ein völlig anderes Rollenverständnis erlernen (z.B. jenes des Prozess-Owners oder des Projektportfolio-Managers). Dieser Wandel ist alles andere als trivial.
d) Aber auch die Ausbildungskonzepte im Projektmanagement sind häufig noch nicht ausreichend wirkungsvoll. Gute Projektmanager/innen sind in erster Linie gute Manager/innen. Und da stelle ich mal provokant in den Raum: Welche PM-Aus- und Weiterbildung setzt hier einen dezidierten Fokus? Wissen über Methoden, Vorgehensweisen, Begriffe, PM Prozesse etc. macht bei weitem noch keine/n guten (Projekt)Manager/in!
e) Und mein letzter Punkt: Nachhaltige Veränderungsprozesse sind eine harte Nuss, für deren „Knacken“ es keine Patentrezepte gibt!

Mein Fazit: WIR HABEN KEIN ERKENNTNIS- SONDERN EIN UMSETZUNGSPROBLEM.

Organisationsentwicklung: Regeln für völligen Stillstand

Der Wandel ist heutzutage die einzige Konstante.“ Könnt Ihr diesen Ausspruch schon nicht mehr hören? Habt Ihr die Nase gestrichen voll von der konstanten Aufforderung zur Veränderung, zur Weiterentwicklung? Falls es so ist, kann ich’s Euch nicht verdenken. Dann seid Ihr wahrscheinlich auch Opfer schlecht geführter Veränderungsprozesse in Unternehmen.

Denn Organisations- und Personalentwicklung, Change Management, Veränderungsmanagement, Organisationales Lernen oder welchen Stempel wir dem Thema auch immer aufdrücken findet in vielen Unternehmen leider immer noch ziemlich dilettantisch und wenig effektiv statt. Kein Wunder, denn Menschen und Organisationen nachhaltig „in Bewegung“ zu bekommen ist ja auch eine wirklich große Herausforderung.

Da kam mir dieser Impuls von Prof. Kruse heute Morgen gerade recht. Die 8 Regeln für den totalen Stillstand im Unternehmen:

Hier die Regeln im Detail (denn der gute Prof. Kruse bläst seine Thesen raus wie ein MG die Munition):

  1. Führungskräfte sollten sich entweder ganz raus halten oder versuchen, alles im Griff zu haben. Immer in den Extremen!
  2. Diskussionen über Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen sollten konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden. Machen Sie Gerüchte!
  3. Möglichst viele Aktivitäten sollten gleichzeitig angezettelt werden.
  4. Es sollte ein umfassender Wettbewerb einberufen werden. Jeder ist darauf hinzuweisen, dass nur der Einsatzbereitestes überlebt.
  5. Es sollte stets ausdauernd und unnachgiebig nach den zentralen Verursachern des Problems gesucht werden. Wer ist wirklich Schuld? Analysieren Sie bis ins Detail!
  6. Es sollte auf keinen Fall öffentlich über den Sinn und Unsinn bestehender Regelungen diskutiert werden. Lassen Sie Ihre Regeln in Frieden!
  7. Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene möglichst schnell konsensfähig sein, um dann informell in Frage gestellt zu werden. Schnelles Commitment!
  8. Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte stets größer sein auf der Umsetzungsebene. Maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik.

Gerade die letzte Regel führt zu einem weit verbreiteten Problem: Veränderungsmaßnahmen werden nicht mehr ernst genommen. Frei nach dem Motto: „Auch diesen Organisationsberater werden wir überleben.“

Verändern vs. bewahren

Vor einigen Monaten habe ich im Internet – genauer gesagt bei TED – einen absolut genialen Vortrag des Psychologen Jonathan Haidt entdeckt. Er beschreibt, welche psychologischen Grundmuster Menschen prägen, damit sie eher liberal oder konservativ eingestellt sind. Weiters führt Jonathan Haidt aus, dass liberale Menschen für Veränderung stehen und für konservative Menschen eher das Bewahren im Vordergrund steht. Dieses ca. 20-minütige Video hat bei mir persönlich einen wirklich nachhaltigen Eindruck hinterlassen:

Die simple und vor allem wertneutrale Differenzierung in liberale und konservative Menschen hilft meines Erachtens auch enorm, um Veränderungsprozesse in Unternehmen, Organisationen oder Systemen zu verstehen. Denn auch hier stehen sich Veränderer und Bewahrer häufig gegenüber. Was aber können wir daraus lernen?

  • Das, was Menschen tun, ist in ihrer subjektiven Lebenswelt richtig und wahr.
  • Es ist gut, richtig und wichtig, dass es liberale sprich veränderungsfreudige und konservative sprich bewahrende Kräfte in Gesellschaften und Organisationen gibt.
  • Bereits vor unserer Geburt werden bestimmte Muster in unserem Gehirn ausgeprägt, die unsere spätere Grundhaltung beeinflussen, wie wir die Welt sehen.
  • Um zu verstehen, wie Veränderung und Entwicklung passiert und funktioniert, müssen wir aus unserer „moralen Matrix“ (wie es J. Haidt nennt) ausbrechen. Ein Begriff, der wohl etwas ähnliches meint, wäre „kognitive Landkarte“.
  • Erfolgereiche Veränderung beruht auf Respekt, Verständnis gegenüber Andersdenkenden und bewusstem Diskurs und Austausch heterogener Kräfte (auch Diversity).

Es lebe die Veränderung (aber gleichermaßen auch die Tradition)!