Projektauftrag

„Kein Projekt ohne Projektauftrag“, so lautet ein Grundprinzip im Projektmanagement. Trotzdem gibt es in der Praxis immer wieder Projekte, für die es kein Projektauftrag gibt – leider.

Ein Projektauftrag symbolisiert den offiziellen Startpunkt eines Projekts. Alles, was vorher passiert, gehört zur Phase der Initiierung (auch Vorprojektphase). Diese kann beispielsweise umfangreiche Verkaufsgespräche mit dem Kunden, verschiedene konzeptive und planerische Aktivitäten, Marktrecherchen oder abteilungsübergreifende Workshops beinhalten.

In einem Projektauftrag werden sämtliche wichtigen Rahmenbedingungen und -parameter dokumentiert. Dies sind:

– Projekttitel
– Start / Ende
– Projektorganisation (Auftraggeber, Projektmanager, Projektteam, sonstige Beteiligte…)
– Projektbegründung / Ausgangssituation
– angestrebter Projektnutzen / angestrebte Wirkung
– Projektgesamtziel / Teilziele und deren messbare Ergebnisse
– Meilensteine
– Projektphasen / Projektstruktur / Hauptaufgaben
– Projektressourcen (finanziell, personell, sachlich) / Projektbudget
– Projektnutzen / Wirtschaftlichkeit
– Projektrisiken und geplante Gegenmaßnahmen

Es gibt auch Projekte, bei denen diese Informationen im Lasten- und/oder Pflichtenheft bzw. in den Projektverträgen (mit dem Kunden) beinhaltet sind.Entscheidend ist aber, dass die Rahmenbedingungen, auf Basis derer Projekte verabschiedet werden, eindeutig dokumentiert werden. Eine Vorlage für einen Projektauftrag finden Sie hier.

Ihr Stefan Hagen

Führungsprinzipien

Die Management-Funktion in Projekten ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe. Es gilt, die Beteiligten zu koordinieren, zu motivieren und auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören.

Prof. Fredmund Malik Beschreibt in seinem Buch „Führen, leisten, leben“ sechs Führungsgrundsätze, die auch für ProjektmangerInnen von Bedeutung sind (vgl. Malik 2001, ab S. 65):

Resultatorientierung: Das, was im Management zählt, sind konkrete Ergebnisse. Eine Selbstverständlichkeit? Keineswegs. Oft werden Manager stärker nach dem beurteilt, was sie machen, anstatt die messbaren Ergebnisse zu bewerten.
Beitrag zum Ganzen: Ganzheitliches Denken und Handeln ist in Projekten von besonderer Bedeutung. Projekte sind „Unternehmen auf Zeit“, die oft Ressourcen und Kompetenzen aus verschiedenen Bereichen der Organisation benötigen. Ein Projektmanager ist somit auch immer ein Querschnittsmanager, der das „Big Picture“ nicht aus den Augen verlieren darf.
Konzentration auf Weniges: In Projekten besteht permanent die Gefahr der Verzettelung. Eine der wichtigsten Ursachen hierfür ist die vorherrschende Komplexität. Ein Projektmanager muss in der Lage sein, diese Komplexität mit Erfahrung, Geschick und gezieltem Methodeneinsatz zu reduzieren.
Stärken nutzen: Ein Projektmanager muss bereits vorhandene Stärken seiner Teammitglieder erkennen und diese gezielt für das Projekt nutzbar machen. Die Betonung liegt aber auf „bereits vorhandenen Stärken“.
Vertrauen: In diesem Führungsprinzip steckt möglicherweise die größte Kraft. Die Kernfrage lautet jedoch: „Wie schafft man Vertrauen?“. Malik nennt hier Stichworte wie zuhören können, ehrlich und authentisch sein, Integrität und von Intriganten trennen.
Positiv Denken: Indem ein Projektleiter positives Denken vorlebt, werden die Beteiligten auf die Chancen im Projekt gelenkt. Sicher ist es auch wichtig, Risiken und Gefahren im Auge zu behalten. Doch wenn man sich zu sehr darauf versteift, kann dies lähmend und demotivierend wirken.

Die genannten Führungsgrundsätze mögen einigen zu einfach und trivial erscheinen. Sicher ist das Thema in Summe sehr viel vielschichtiger. Doch die Erfahrung lehrt einen, dass auch die einfachsten Prinzipien oft zum Stolperstein werden.

Wenn Sie es schaffen, die genannten Prinzipien einigermaßen in die Praxis umzusetzen, sind Sie in der Regel schon auf der sicheren Seite.

Ihr Stefan Hagen

Projektorganisation (2)

Das Thema Projektorganisation hat zwei Dimensionen. Einerseits geht es um die Organisation eines einzelnen Projekts (Auftraggeber, ProjektmanagerIn, Projektteam etc.). Andererseits geht es aber auch um die übergeordnete Organisation aller Projekte in einem Unternehmen – sprich das generelle PM-Organisationsmodell. Ich möchte heute kurz auf letzteren Punkt eingehen.

Grundsätzlich definiert die Theorie einige Grundformen von PM-Organisationsmodellen:

PM in der Linie (auch Einfluss-/Stabsprojektorganisation): Die Priorität liegt auf der Linienarbeit und Linienstruktur. Der/die ProjektmanagerIn hat praktisch keine Entscheidungskompetenz.
Matrix-Projektorganisation (schwach/ausgewogen/stark): Die Entscheidungskompetenz wird zwischen den Linienführungskräften und dem/der ProjektmanagerIn aufgeteilt.
Reine Projektorganisation: Der/die ProjektmanagerIn fungiert als „horizontale Führungskraft“. Die für die reibungslose Durchführung des Projekts notwendige Entscheidungskompetenz ist zur Gänze beim/bei der ProjektmanagerIn.

Hier finden Sie eine Zusammenfassung der verschiedenen PM-Organisationsmodelle.

Leider gibt es bei der Wahl und Gestaltung der übergeordneten Projektorganisation kein Patentrezept. Einflussfaktoren sind aber insbesondere die strategische Bedeutung des Projektmanagements, kulturelle Aspekte (Unternehmenskultur, Führungskultur, PM-Kultur…) und der Qualifikationsgrad der ProjektmanagerInnen.

In der Praxis kommt es sehr oft vor, dass ProjektmanagerInnen zwar für den Projekterfolg verantwortlich gemacht werden, dass sie aber nicht über die notwendigen Entscheidungskompetenzen verfügen. Hier gilt: Verantwortung = Kompetenz = Qualifikation!

Geben Sie dem Thema „PM-Organisationsform“ höchste Priorität, denn hier entscheidet sich wesentlich, ob Projektmanagement in Ihrem Unternehmen funktionieren kann oder nicht.

Ihr Stefan Hagen

Projektmanagement Methodik

Was ist eine Projektmanagement Methodik?

Eine PM Methodik enthält Spielregeln, Standards, Prozesse, Methoden und Techniken, um sämtliche Projekte in einer Organisation möglichst effektiv und effizient abzuwickeln.

Braucht jedes Unternehmen eine Projektmanagement Methodik?

Es ist unbestritten, dass dokumentierte, wiederholbare und kontrollierte Prozesse im Projektmanagement die „Performance“ signifikant verbessern kann. Genau dies soll die PM Methodik bewirken.

Sobald ein Unternehmen also regelmäßig Projekte durchführt, ist eine PM Methodik dringend zu empfehlen.

Worauf sollte man bei der Entwicklung einer Projektmanagement Methodik achten?

In einem Unternehmen gibt es in der Regel verschiedenste Projekte. Unterscheidungsmerkmale sind beispielsweise Umfang, Inhalt, strategische Bedeutung oder Komplexitätsgrad. Eine PM Methodik muss diesem Umstand selbstverständlich Rechnung tragen.

Oft tappen Unternehmen dann aber in die Falle, dass sie die PM Methodik für alle Eventualitäten und Möglichkeiten differenziert festlegen möchten. Die Ergebnisse sind dann meist sehr komplizierte, bürokratische und von den MitarbeiterInnen kaum umsetzbare Lösungen.

Eine PM Methodik sollte einen pragmatischen Ansatz verfolgen und im Kern die Mindeststandards, Best Practices und die zentralen Rollen & Verantwortlichkeiten enthalten. Zudem sollte eine PM Methodik skalierbar und anpassbar sein. Dies bedeutet, dass sich die Methodik am jeweiligen Projekt orientiert, nicht umgekehrt!

Ihr Stefan Hagen

Projektorganisation (1)

Die Organisation eines Projekts entscheidet wesentlich über Erfolg oder Misserfolg. Ich möchte diese Thematik mit einer Segelregatta vergleichen, um einige Grundregeln effektiver Projektorganisation abzuleiten:

– Der Kapitän hat Erfahrung im Segeln und kann sein Handwerk.
– Die Crew vertraut dem Kapitän.
– Der Kapitän kann gut motivieren und hat ein Ohr für alle Probleme der Crew.
– In Notfallsituationen gibt der Kapitän klare und unmissverständliche Anweisungen. Lange Diskussionen sind in einer derartigen Situation nicht erwünscht.
– Je anspruchsvoller die Regatta, umso erfahrener und qualifizierter muss der Kapitän sein.
– Der Kapitän plant gemeinsam mit seiner Crew die Route, bevor der Hafen verlassen wird. Trotzdem muss der Kurs zwischendurch natürlich immer wieder korrigiert werden.
– Die Rollen der Crew sind eindeutig verteilt. Jeder macht das, was er am besten kann.
– Selbstverständlich springt jedes Crewmitglied für das andere ein, wenn Not am Mann ist.
– Im Rahmen eines Unwetters wird der Umgang miteinander auch mal energischer. Diese Situationen werden aber nachher gemeinsam besprochen und eventuelle Konflikte geklärt.

Vielleicht denken Sie an einige dieser Analogien, wenn Sie das nächste Mal ein Projektteam zusammen stellen?

Ihr Stefan Hagen

Aufwands- und Kostenschätzung

Ein wichtiger Planungsschritt während der Initiierung und Planung von Projekten ist die Aufwands- und Kostenschätzung (Bereich Kostenziele im magischen Dreieck). Eric Verzuh, ein amerikanischer PM-Experte und Buchautor, geht sehr pragmatisch und praxisnah auf das Thema ein.

Verzuh (2005) definiert folgende „goldenen Regeln“ der Aufwands- und Kostenschätzung (estimating):

– die richtigen Leute in die Schätzung involvieren (Erfahrung, direkt beteiligt)
– wenn möglich Erfahrungswerte und Datenmaterial aus vorherigen Projekten oder anderen Quellen heranziehen (falls diese verfügbar sind)
– Die Schätzung darf nicht verhandelt werden – lediglich das magische Dreieck! (Qualität – Kosten – Zeit)

Detaillierungsgrade einer Schätzung:
a) Grobschätzung ohne konkrete Erfahrungswerte (top-down)
b) Grobschätzung mit Erfahrungswerten (top-down)
c) detaillierte Schätzung (bottom-up)
Schätzungen in mehreren Zyklen konkretisieren und verfeinern („estimating cycles“) –> top-down Grobschätzung, bottom-up Detailschätzung, top-down Überprüfung …

„Planung ersetzt Zufall durch Irrtum“ – diese Weisheit trifft in puncto Aufwands- und Kostenschätzung besonders zu. Klar ist, dass eine Schätzung nie zu 100 % korrekt sein kann. Entscheidend ist aber, die Kosten und den notwendigen Arbeitsaufwend näherungsweise schon im Vorfeld zu ermitteln.

Am Schluss noch ein persönlicher Tipp: Projektteams planen in der Regel viel zu optimistisch. Achten Sie als ProjektleiterIn darauf, dass auch Puffer in die Schätzung eingebaut werden.

Ihr Stefan Hagen

PM-Werkzeuge und Links

Auf dieser Seite eines dänischen Kollegen finden Sie eine Liste kostenloser PM-Software-Werkzeuge. Für einige der Tools sind allerdings Programmierkenntnisse notwendig.

Auch diese Linksammlung enthält eine geballte Ladung an größtenteils nützlichen Querverweisen.

Ihr Stefan Hagen

Karrierechance Projektmanagement

„Projektmanagement stellt in zunehmendem Maße eine wichtige Karrierechance für viele Menschen dar.“ Diese These möchte ich kurz erläutern:

1) Wenn man die Stellenanzeigen der großen Wirtschaftszeitungen aufschlägt, werden immer häufiger ProjektmanagerInnen bzw. ProjektleiterInnen gesucht – insbesondere von großen Unternehmen. Es handelt sich hierbei größtenteils um anspruchsvolle Führungsaufgaben, meist verbunden mit internationalen Einsätzen.

2) Immer mehr Manager und Personalentwickler entdecken Projekte als hervorragende Möglichkeit, um Führungskompetenzen bei den eingesetzten ProjektmanagerInnen einerseits zu entwickeln und andererseits abzutesten. Wer sich einige Jahre als ProjektmanagerIn bewährt, dem stehen alle Türen für eine Führungsposition offen.

3) Der Trend zur Prozessorientierung hält unvermindert an. Dadurch benötigen Unternehmen immer häufiger qualifizierte „QuerschnittsmanagerInnen“, die über die Abteilungs- und Funktionsgrenzen hinweg agieren. Daraus ergeben sich die Berufsbilder ProzessmanagerIn und ProjektmanagerIn.

4) Viele Statistiken belegen, dass Projekte weltweit immer noch ein „Milliardengrab“ sind. Die Scheiterungsquote ist weitaus höher als die Erfolgsquote. Dadurch können es sich viele Unternehmen nicht mehr leisten, unqualifizierte ProjektmanagerInnen einzusetzen.

5) Die Anzahl Menschen, die eine internationale Projektmanagement-Zertifizierung durchlaufen, ist in den letzten Jahren sprunghaft angestiegen. Ein weiteres klares Indiz dafür, dass Projektmanagement eine zunehmende Schlüsselqualifikation darstellt.

Die Liste der Argumente ließe sich noch weiter fortführen.

Ihr Stefan Hagen