Top-Management Survey 2006

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Die Beratergruppe Neuwaldegg hat vor kurzem die Ergebnisse der „Top-Management Survey 2006“ veröffentlicht. Die Studie beschäftigt sich mit dem Thema Gesundheitsförderung. Hier einige zentrale Ergebnisse:

  • 48 % der Top-Manager haben das Gefühl, sehr häufig oder häufig stark belastet zu sein
  • Frauen zeigen sich weniger belastet
  • 77 % der Top-Manager geben an, zum Ausgleich Sport zu betreiben (was von den Studienerstellern übrigens bezweifelt wird – sie gehen von max. 20 % aus),
  • 26 % setzen auf bewusste Ernährung
  • Nur 2 % gehen zu Vorsorgeuntersuchungen
  • Gesundheitsförderung in Unternehmen wird in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen

Hier finden Sie die dazugehörige Presseaussendung.

Nur wer gesund und ausgeglichen ist (psychisch und phsyisch), kann im Job und anderswo Top-Leistungen erbringen. Die Verantwortung liegt sowohl bei den Arbeitgebern als auch bei jedem einzelnen.

Führen heißt dienen

diener.jpgBildquelle: http://www.weitzenegger.de

Vor einigen Wochen war auf der Online-Ausgabe des Manager Magazins ein Artikel mit dem etwas ungewöhnlichen Titel „Führen heißt dienen“ zu lesen. Die Ansichten und Thesen von Anselm Bilgri und Jürgen Schott eröffnen eine etwas andere Perspektive auf das Thema Führung und Management, die elementar wichtig ist.

Demut, Souveränität und innere Ruhe sind manchen Führungskräften heutzutage offensichtlich abhanden gekommen. Schlimmer noch: Bei der Bewertung der Leistung von Führungskräften fehlen diese Kriterien oft gänzlich. Vielerorts wird nur ein autoritärer Führungsstil auch als gute Führung verstanden.

Die Vermittlung der von Bilgri und Schott angesprochenen Wertehaltungen und Fähigkeiten sollte gerade auch an den Hochschulen und Universitäten forciert werden. Die Damen und Herren Professoren und Dozenten haben diesbezüglich eine ganz besondere Verantwortung. Denn sie können das Führungsverhalten der zukünftigen Generationen beeinflussen.

Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

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Das Project Management Body of Knowledge (PMBOK) des Project Management Institute (PMI) ist – weltweit betrachtet – sicherlich das bedeutendste PM Standardwerk. Das PMBOK geht zwar in vielen Themen nicht sehr ins Detail, als Rahmenwerk für die Definition eines (unternehmenweiten) Standards eignet sich das PMBOK aber allemal.

Ich persönlich sehe insbesondere folgende Vorteile:

  • PMI ist mit über 250.000 Mitglieder die mit Abstand größte PM Organisation weltweit – Tendenz stark steigend. Deshalb kann man auch davon ausgehen, dass sich das PMBOK mittel- bis langfristig als bedeutendster Standard etablieren wird.
  • Die Terminologie und die Kernmodelle des PMBOK sind absolut „Best Practice“. Zudem investiert PMI laufend in die Weiterentwicklung und Verbesserung des Standards.
  • In den letzten Jahren wurden ergänzende Standards (z.B. zum Project Portfolio Management, Program Management, OPM3) ausgearbeitet. Dadurch deckt PMI mittlerweile die ganze Palette an PM relevanten Standards ab.
  • Die Zertifizierungen von PMI (CAPM, PMP, PgMP) sind weltweit anerkannt.
  • Insbesondere für international agierende Unternehmen mit Projektsprache Englisch ist das PMBOK die beste Wahl.

Natürlich wird das PMBOK in der Praxis nicht 1:1 angewendet. Die Inhalte und Modelle werden natürlich entsprechend an die jeweiligen Rahmenbedingungen angepasst. Auch andere Standards wie PRINCE2, die ICB oder die DIN-Normen im Projektmanagement können ergänzend als Grundlage zur Ausarbeitung unternehmensspezifischer Standards verwendet werden.

Hier eine kurze Zusammenfassung der wesentlichen Inhalte des PMBOK als Mindmap (pmbok_summary.pdf).

A fool with a tool is still a fool

Immer wieder tappen Unternehmen in die Software-Falle, auch im Projektmanagement. Das Management geht offensichtlich davon aus, mit einer entsprechend guten (und hochpreisigen) Software das Projekt-Dilemma in den Griff zu bekommen. Leider ist oft genau das Gegenteil der Fall – die Probleme verstärken sich noch.

Was läuft falsch? Genau wie in jedem anderen Thema müssen Sie zuerst die Prozesse definieren und so weit wie möglich leben, bevor Sie sie IT-technisch unterstützen, dokumentieren und steuern. Im Projektmanagement darf nicht das Ziel sein, möglichst schnell eine leistungsfähige Software zu implementieren (damit das Management aussagekräftige Zahlen hat). Das Ziel muss vielmehr lauten, eine „projektorientierte Hochleistungsorganisation“ zu schaffen – so würde ich das zumindest nennen.

Und wodurch zeichnet sich ein solches Unternehmen aus? Einige Beispiele:

  • motivierende, offene und professionelle Projektmanagement-Kultur
  • klare Spielregeln, klare Verantwortlichkeiten
  • das Spannungsfeld Linie – Projekt besteht, aber es wird professionell ausbalanciert
  • der Initiierung und Vorbereitung von Projekten wird größte Bedeutung beigemessen
  • Projektmanager/innen sind hoch qualifiziert – Projektmanagement wird „nicht nur so nebenbei“ betrieben

Sie merken, ich bin von der Software recht schnell auf generelle, grundlegende Punkte gekommen. Jede andere Vorgangsweise funktioniert aus meiner Sicht auch nicht (oder zumindest habe ich es noch nie selbst erlebt).

Und wie kommt das Management nun zu seiner Software? In etwa so könnte der Weg aussehen:

  1. Dem Management muss klar sein, welche Bedeutung ein professionelles Projektmanagement für das Unternehmen hat bzw. haben kann. –> (Top) Management Comittment ist eine Grundvoraussetzung!
  2. Analysieren und diskutieren Sie die aktuelle Situation und die „Schmerzpunkte“ in Projekten. Hierzu würde ich nicht alle Mitarbeiter/innen und Ebenen miteinbeziehen, sondern lediglich einen kleineren Kreis. –> Unternehmensdiagnose.
  3. Legen Sie die Eckpfeiler des Veränderungsprozesses fest und kommunizieren Sie diese an die Belegschaft.
  4. Definieren Sie grundlegende Standards und Spielregeln für das Projektgeschäft. –> PM Standard, PM Prozesse, PM Methoden etc.
  5. Qualifizieren Sie Ihre Führungskräfte und Projektmanager/innen .
  6. Sobald die „neue Form der Projektbearbeitung“ einigermaßen greift, gehen Sie das Software-Thema an.

Und noch ein abschließender Tipp: In der Regel sparen Sie sich viel Geld, Mühen und auch Zeit, wenn Sie mit einem professionellen und erfahrenen Partner (Berater, Coach etc.) zusammen arbeiten. Und das sage ich jetzt nicht, weil ich selbst damit mein Geld verdiene 😉 Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass qualifizierte, externe Unterstützung in diesem Thema sinnvoll (und in der Regel sogar dringend notwendig) ist.

Erfolgsrezepte & Co.

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Sind wir nicht alle dann und wann auf der Suche nach einfachen, kompakten und pragmatischen Erfolgsrezepten, die das Leben einfacher und erfolgreicher machen? Die 10 Faktoren für erfolgreiches Projektmanagement, die 10 Tipps für den erfolgreichen CIO, die 10 Erfolgsfaktoren für Existenzgründer oder die 33 Marketing-Trendchancen. All dies sind mehr oder weniger nützliche Tipps & Tricks, die das Leben mehr oder weniger erleichtern.

Auch ich erliege oft der Versuchung, prägnante, einfach verwertbare Rezepte zu verschiedenen Themen zu suchen und mich daran zu orientieren. Ich denke mir aber, dass es wichtig ist, richtig einzuordnen, was derartige Zusammenfassungen leisten können – und was eben auch nicht.

Erfolgsrezepte erleichtern die Orientierung und können uns in Erinnerung rufen, was wir eh schon wissen. Sie können aber nicht das Erleben, das Erfahren und die detaillierte Auseinandersetzung mit einem Thema ersetzen. Oder frei nach Einstein: „Man soll die Dinge so einfach wie möglich machen, aber nicht einfacher!“

Soft Skills im Projektmanagement

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Der Erfolg eines Projekts wird oft durch sie so ganannten weiche Faktoren bestimmt. Gegenseitiges Vertrauen, Motivation, Unterstützung, Offenheit, Umgang mit Konflikten und Informationskultur sind nur einige der Punkte, auf die es in Projekten (und auch sonstwo) wirklich ankommt.

Die einschlägige (Projekt) Management Literatur beschäftigt sich schätzungsweise zu 95 % mit den harten und nur zu 5 % mit den weichen Faktoren. Immer noch besteht großer Nachholbedarf, was die Auseinandersetzung, das Bewusstsein und die Entwicklung der weichen Faktoren angeht. Thomas Bohinc hat dies erkannt und das Buch „Soft Skills für Projektleiter“ geschrieben. Seit einigen Monaten hat er auch ein eigenes Blog. Beides (Buch und Blog) möchte ich Ihnen ans Herz legen.