Verwundbare Wunderwaffen

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In der aktuellen Wochenendausgabe der Österreichischen Wirtschaftszeitung „DerStandard“ bin ich auf einen interessanten Kommentar von Dr. Antonella Mei-Pochtler (Senior-Partnerin von BCG in Wien) gestoßen. Unter dem Titel „Verwundbare Wunderwaffen“ schreibt Fr. Mei-Pochtler über die Gründe, warum die Verweildauer von Manager/innen in Spitzenpositionen immer kürzer wird. Hier die 3 Hauptgründe:

1. Steigende Regulierung bei höheren Gestaltungsanforderungen: Kosten senken bei gleichzeitiger Steigerung der Service- und Produktqualität – die Schere geht immer weiter auseinander. Das verursacht Stress bei Manager/innen – verständlicherweise.
2. Sinkende Loyalität und höhere Kommunikationsanforderungen: Angesichts sich häufender Kündigungswellen sinkt die Loyalität und das Vertrauen der Mitarbeiter/innen gegenüber ihren Arbeitgebern. Der einstige implizite „Sozialvertrag“ zwischen Belegschaft und Unternehmen verliert immer mehr seine Wirksamkeit. Ein „neuer Sozialvertrag“ muss die Interessen der Mitarbeiter/innen mit den Unternehmensinteressen in Einklang bringen, beispielsweise durch die Anerkennung von Leistung (und nicht nur die finanzielle Beteiligung am Erfolg).
3. Häufiger Kurswechsel, erhöhte Führungsstärke: „Zwischen dem externen Beschleunigungsimperativ und dem internen Tempo der Organisationsveränderung wird der Graben immer größer“, so Mei-Pochtler. Recht hat sie. Change Management wird zu einer Kernaufgabe des Managements. Und dieser Change ist meist nur im Team zu bewältigen.

Fazit: Die Anforderungen an die Führungsspitze von Unternehmen sind vielfach enorm. Die Umwelt von Unternehmen wird tendenziell immer komplexer, gleichzeitig muss das Management immer schneller und effektiver entscheiden. Als ein Resultat dieser Entwicklung haben stressbedingte physische und psychische Erkrankungen im Top-Managment in den letzten Jahren permanent zugenommen – und ein Ende dieses Trends ist nicht in Sicht.

Gibt es überhaupt Wege aus diesem Dilemma? Sehr wohl:

• Klar ist, dass Top-Manager/innen oft fürstlich entlohnt werden. Im Gegenzug können Spitzenleistungen durchaus verlangt werden. Das muss und darf aber nicht bedeuten, dass Führungskräfte ihre Gesundheit ausbeuten, indem sie wöchentlich 60, 80 oder mehr Stunden „unter Strom stehen“. Im Gegenteil! Nur gesunde, ausgeglichene Manager/innen können Spitzenleistungen erbringen.
• Manager/innen müssen ihre soziale Verantwortung wieder verstärkt wahrnehmen (Stichwort: Corporate Social Responsibility oder Corporate Governance). Demut, ethisches Handeln und Charakterstärke sind vielen Manager/innen abhanden gekommen – eine dramatische Fehlentwicklung. (Vgl: Führen heißt dienen) Wir müssen beginnen, unethisches Managementverhalten wieder stärker an den Pranger zu stellen. Im Gegenzug muss ethisches, wertorientiertes Handeln an den Schulen und Hochschulen wieder stärker thematisiert werden. Wir brauchen starke Charaktere und Persönlichkeiten, die unsere Unternehmen führen.
• Management ist ein Beruf, der gelernt sein muss. Erfahrung, ein scharfer Verstand (IQ), soziale Kompetenz (EQ), Gespühr und Intuition aber auch das Beherrschen des „Handwerkszeugs“ (= Methodenkompetenz) sind Grundvoraussetzungen für wirksames Management. (Vgl: Führungsprinzipien)
• Und schlussendlich müssen unseres „Leader“ wieder mutiger werden. Re-imagine!

Diese Liste ließe sich noch beinahe endlos weiter fortführen. Doch klar muss auch sein: Die ideale Führungskraft gibt es nicht! Und Manager/innen sind auch nur Menschen.