Monat: Juli 2007

Qualitätsmanagement in Projekten

Qualitätsmanagement ist ein zentrales Wissensfeld im Projektmanagement. Was aber bedeutet QUALITÄT in Projekten?

Qualität definiert den Grad der Spezifikationserfüllung eines Projekts. Qualität ist immer relativ, d.h. der Kunde bestimmt, ob das Ergebnis von hoher oder geringer Qualität ist. Umso wichtiger ist es, möglichst früh zu verstehen, was der Kunde wirklich will und braucht. Und diese Kundenanforderungen / Spezifikationen gehören entsprechend dokumentiert und (schriftlich) vom Kunden freigegeben!

Welche zentralen Aufgaben beinhaltet das „Project Quality Management“?

  1. Quality Planning: Identifikation der relevanten Qualitätsstandards des Kunden. (Spezifikationen, Anforderungen…)
  2. Quality Assurance: geplanter, systematischer Managementprozess zur Sicherstellung einer hohen Projektqualität (= Kundenzufriedenheit) –> zentrale PM-Aufgabe, die sich über den gesamten Projektprozess erstreckt
  3. Quality Control: kontinuierliche Überwachung der Qualität der Projekt(zwischen)ergebnisse –> möglichst anhand von messbaren Werten/Kennzahlen und in enger Abstimmung mit dem Kunden

Was sind grundsätzliche Qualitäts-Prinzipien in Projekten?

  • Customer satisfaction: Kundenbedürfnisse (Requirements) verstehen, evaluieren, definieren und managen, um so Kundenzufriedenheit sicher stellen zu können.
  • Prevention over inspection: Die Kosten für die Prävention von Fehlern ist generell um ein Vielfaches geringer als entsprechende Änderungs- oder Korrekturkosten.
  • Management responsibility: Um erfolgreich sein zu können (= on scope/on budget/on time –> on quality) müssen alle Teammitglieder in das Qualitätsmanagement eingebunden werden, und das Management muss ein entsprechendes Vorgehen vorleben und auch aktiv einfordern.
  • Continuous improvement: Qualitätsmanagement ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (oder auch ein iterativer, sprich sich wiederholender Managementprozess). Um sich aber kontinuierlich zu verbessern, muss auch eine Kultur vorherrschen, die es ermöglicht, Fehler machen zu dürfen und vor allem, aus Fehlern zu lernen!

(Quelle: Project Mangement Institute 2004: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMBOK. Third Edition.)

Rationalität vs. Intuition

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Bereits vor einigen Jahren habe ich Dr. Hillson auf einem PMI Kongress in St. Antonio, Texas, kennen gelernt. Er ist ein überaus netter Typ und zudem ein international renommierter Experte und Key Note Speaker im Bereich Risikomanagement. Gut, dass er sich selbst als „Risk Doctor“ bezeichnet, mag uns etwas schräg erscheinen, doch seine Gedanken, Publikationen, Seminare und Vorträge sind erste Sahne.

Gerade heute habe ich Dr. Hillson’s Newsletter mit dem Titel „Was ist falsch mit Intuition?“ (PDF) erhalten. Aus meiner Sicht spricht er hier elementar wichtige Punkte im Umgang mit (Projekt)Risiken an, nämlich die rein rationale vs. die intuitive Entscheidungsfindung. „Versus“ ist in diesem Zusammenhang eigentlich nicht ganz richtig, denn es geht darum, beide Welten miteinander zu verbinden. Risikomanagement mit Kopf UND Herz.

Macht-Strategien für den Alltag

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Die Österreichische Managementberaterin Christine Bauer-Jelinek hat 2007 ein neues Buch zum Thema Macht herausgegeben: Die geheimen Spielregeln der Macht. und die Illusionen der Gutmenschen Damit bricht sie mit einer unausgesprochenen Regel, nämlich dass man über Macht nicht spricht. (Macht hat man nämlich – oder auch nicht.)

Warum spricht man eigentlich so selten über Macht (und Ohnmacht)? Reichen hervorragende fachliche Qualifikationen, jahrelange Erfahrung und ein hohes Maß an sozialer Kompetenz heutzutage aus, um beruflich erfolgreich zu sein? Wohl kaum! Macht und Erfolg sind untrennbar miteinander verbunden. Höchste Zeit also, dass wir uns Macht-Strategien für den Alltag zurecht legen.

Die 8 Quellen der Macht nach Bauer-Jelinek sind:

  1. Macht des Geldes
  2. Macht der Herkunft
  3. Macht der Mehrheit
  4. Wissen ist Macht
  5. Macht der Gefühle
  6. Macht der Kontakte
  7. Macht der Funktion/Hierarchie
  8. Macht der Überzeugung

Klar, Macht ist nichts, das einem „zufliegt“. Sie müssen etwas dafür tun – Tag für Tag. Um Macht zu bekommen, müssen Sie etwas MACHEN. Hier meine ganz persönlichen Strategien gegen die Ohnmacht:

  • Seien Sie ehrlich.
  • Pflegen Sie Freundschaften.
  • Gehen Sie offen auf Andere zu.
  • Bleiben Sie hartnäckig.
  • Stehen Sie nach Niederlagen schnell wieder auf.
  • Versuchen Sie stets, das Positive zu sehen.
  • Überschreiten Sie Grenzen.
  • Lieber einmal um Entschuldigung als 10 mal um Erlaubnis bitten.
  • Schaffen sie Vertrauen, in dem Sie anderen vertrauen.
  • Trauen Sie sich und anderen etwas zu.
  • Reden Sie nicht darüber – machen Sie es einfach!

Viel Spaß beim Ent-machten 🙂

Change Management 2007

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Change Management und Projektmanagement gehören eng zusammen. Wirkungsvolles Change Management funktioniert oft nur in Form von Veränderungsprogrammen und -projekten. Umgekehrt geht es in sehr vielen Projekten implizit auch um (Verhaltens)Veränderung, Innovation und Erneuerung.

Die Beratergruppe Neuwaldegg nimmt im Bereich der systemischen Beratung und Unternehmensentwicklung im deutschsprachigen Raum eine Führungsrolle ein. Jährlich führt Neuwaldegg eine „Top-Management Survey“ durch, in der Führungskräfte in Deutschland, Österreich und der Schweiz zu diversen Themenfeldern befragt werden – unter anderem auch zum Thema Change Management.

HIER können Sie kostenlos eine Präsentation in Form eines PDF’s herunter laden, in der etliche interessante Aspekte im Zusammenhang mit Change Management genannt werden.

Management by…

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Projektmanagement ist nicht nur eine Methode, ein Organisationsansatz oder eine Haltung im Unternehmen. Projektmanagement ist auch immer stärker ein ganzheitlicher Führungsansatz!

Es freut mich, dass die Autoren auf 4managers.de (übrigens eine ganz hervorragende Plattform) dies erkannt haben und „Management by Projects“ in die Reihe der „Management-by-Führungsansätze“ aufgenommen haben.

HIER finden Sie den entsprechenden Artikel zu dem Thema. Ergänzend empfehle ich auch noch, den Artikel zu den Führungsmodellen zu lesen.

Fazit: Wenn Projektmanagement in einem Unternehmen nicht als Führungsansatz – sprich in den KÖPFEN und HERZEN des Top-Managements – verankert ist (Stichworte: Projektmanagement-KULTUR, Management by Projects, Enterprise Project Management, Project Management Office …), sinkt die langfristige Erfolgswahrscheinlichkeit des Projektmanagements gegen NULL!!!