It's an emotion's business…

Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass wahre Höchstleistungen im Business (und auch anderswo) erst durch Emotionen und Leidenschaft möglich werden. Und nur so. Entsprechend müssen Sie es als Führungskraft, Projektmanager/in, Prozessmanager/in oder Teamleiter/in verstehen, Emotionen zu vermitteln, zu erzeugen, zu kanalisieren, zu forcieren und manchmal auch zu drosseln. It’s all about emotions!

Hans-Peter Zimmermann hat dieses Prinzip mal in eine – wie ich finde recht interessante – „Erfolgsformel“ gegossen (sinngemäß):

Erfolg = Qualität + Emotion + Selbstvertrauen + Multiplikator

Fachkompetenz ist natürlich die unabdingbare Grundvoraussetzung für Erfolg. Wenn Sie es dann noch schaffen, Ihre Fähigkeiten und Ihr Wissen mit entsprechenden Emotionen anzureichern, steigt die Chance auf Erfolg schon exponenziell an. Dazu noch eine Prise gesundes Selbstvertrauen und die Möglichkeit, das Produkt, die Dienstleistung oder das Erlebnis zu multiplizieren – that’s success.

Ergänzend hierzu empfehle ich auch noch folgendes Video des Management-Vordenkers Tom Peters:

Mir gefällt auch die Art und Weise, wie Förster&Kreuz dieses Prinzip in ihrem Buch „Alles, außer gewöhnlich“ beschreiben (wiederum sinngemäß):

Hand – Hirn – Herz

In den frühen Zeiten der Industrialisierung benötigten Unternehmen hauptsächlich handwerkliche Fähigkeiten, um erfolgreich zu sein. Dann kam die Wissensgesellschaft, und die intellektuellen Fähigkeiten wurden immer wichtiger. Wir stehen nun am Beginn (oder sind wir nicht schon mittendrin???) einer neuen Ära, nämlich das Zeitalter des HERZES – YEAH!

Milliardengrab Projektmanagement

Prof. Dr. Manfred Gröger hat im Jahr 2004 die viel beachtete und viel zitierte Studie „Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung“ veröffentlicht. Darin rechnet er vor, dass allein in Deutschland jährlich ein volkswirtschaftlicher Schaden von 112 – 194 Milliarden (!) Euro durch gescheiterte Projekte entsteht (Berechnung für das Jahr 2002).

Man mag diese horrenden Zahlen glauben oder nicht. Ich persönlich bin der Meinung, dass der Schaden durch schlechtes Projektmanagement in jedem Fall enorm sein muss. (Hier können Sie übrigens die Kurzversion der Studie herunter laden.)

Bereits vor längerer Zeit bin ich auf eine Folienpräsentation von Prof. Gröger gestoßen, die einige ganz interessante Daten und Aussagen enthält (die Folien 4 und 5 finde ich recht interessant):


Hier können Sie die Präsentation herunter laden.

Ergänzend hierzu könnte auch dieser ältere Blog-Beitrag für Sie interessant sein.

Webbasierte Open Source Kollaborationsplattformen

Univers hat sich kürzlich einen Beitrag zum Thema Onlineprojektmanagement gewünscht. Diesen Wunsch möchte ich ihm/ihr nun erfüllen 🙂

Ich habe auf dem work.innovation Blog von Alexander Greisle nun einen Link zu einer Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation gefunden, in der webbasierte Open Source Kollaborationsplattformen fundiert analysiert, beschrieben und bewertet wurden. Für jene, die sich wirklich intensiv mit dem Thema auseinander setzen möchten, eine wirklich tolle Lektüre. Allerdings müssen Sie beim Download Ihren Namen und Ihre e-Mailadresse angeben.

fraunhofer.jpg

Beschreibung der Studie (Quelle):

Webbasierte Open Source-Kollaborationsplattformen

Mittlerweile gibt es viele unterschiedliche Kooperationsmodelle von Unternehmen: Strategische Allianzen, regionale Netzwerke, virtuelle Fabriken, und Joint-Ventures sind nur einige Beispiele. Interessierten fällt es dabei immer schwerer, die Übersicht zu behalten. Die neue Studie

CMMI – Methode zur Prozessverbesserung (auch im Projektmanagement)

Die Differenzierung zwischen Projekt und Prozess ist oft nicht eindeutig möglich. Oder anders ausgedrückt: Die Grenze zwischen Projekt und Prozess ist fließend. Denn beide Arbeitsformen haben einige Gemeinsamkeiten:

– Systemcharakter: Input – Transformation – Output
– ablauforientiert
– Aktivitäten, die logisch miteinander verbunden sind
– idR klar definierte Ziele

    Der Prozessgedanke hat in den letzten Jahren Einzug in das (moderne) Projektmanagement gehalten. Man spricht beispielsweise von prozessorientiertem Projektmanagement, von Projektmanagement-Prozessen oder auch von Projektprozessen.

    Und so wurden auch Konzepte und Methoden, die ursprünglich zur Optimierung von (Software)Entwicklungsprozessen angewendet wurden, auf das Projektmanagement übertragen. Der bedeutendste Vertreter, der hier zu nennen wäre, ist das CMMI Modell des Software Engineering Institute (SEI) an der Carnegie Mellon University. Daraus entstanden sind Reifegradmodelle (wie OPM3, Kerzner PMMM, PM Delta etc.) zur Optimierung des unternehmensweiten Projektmanagements bzw. zur Optimierung von Projekt(management)prozessen.

    Wenn Sie sich mit der Implementierung oder Professionalisierung von Projektmanagement in Ihrem Unternehmen beschäftigen, dann macht es meines Erachtens auch absolut Sinn, die CMMI Methode mal genauer unter die Lupe zu nehmen. Denn die Systematik ist generell sehr gut – auch wenn sie diese nur als grobe Orientierung und Richtschnur hernehmen.

    Ich empfehle zum Einlesen folgende Links und Dokumente:

    CMMI – ein Werkzeug zur Prozessverbesserung, Computerwoche

    CMMI Overview, SEI (600 KB)

    Für Fortgeschrittene: Ahlemann, F.; Schroeder, C.; Teuteberg, F. (2005): Kompetenz- und Reifegradmodelle für das Projektmanagement – Grundlagen, Vergleich und Einsatz, Osnabrück: ISPRI, 2005, Nummer: 1 –> Bestellung oder weitere Informationen am besten gleich bei Hr. Ahlemann anfordern.

    Das funktioniert doch nur in der Theorie, aber niemals in der Praxis…

    Ich habe hier schon öfter erwähnt, dass ich die Seite www.umsetzungsberatung.de von Winfried Berner für eine der besten, kostenlosen Wissensdatenbanken zum Thema Change Management halte. Wirklich sensationell in Bezug auf Qualität und Quantität, was Hr. Berner da anbietet.

    Natürlich zähle ich auch zu den Lesern seines Change Management Newsletters, den er regelmäßig verschickt. Im Newsletter, den ich heute erhalten habe, gibt’s einen Leitartikel zum Thema Theorie vs. Praxis. Ich finde den Artikel so treffend, dass ich ihn hier 1:1 wiedergeben möchte:

    Liebe Change Manager,

    ich ärgere mich ja nur im äußersten Notfall. Seit mir einmal bewusst geworden ist, dass man immer nur sich selber ärgert, habe ich beschlossen, mir diese ebenso nutzlose wie selbstquälerische Tätigkeit zu ersparen. Doch einer der Punkte, mit dem man mich immer wieder provozieren kann, ist jene dämliche Theorie-Praxis-Denkschablone: Dass etwas „theoretisch richtig“ sei, aber „in der Praxis nicht funktioniere“. Oder die ebenso hirnlose wie selbstgefällige Unterscheidung in „Theoretiker“ (soll heißen: Menschen, die zwar schlau daherreden, aber in der Praxis nichts gebacken kriegen) und „Praktiker“ (soll heißen: solche, die zwar nicht so gut argumentieren können, die Dinge aber zum Laufen kriegen).

    Solange das nur ein polemischer Befreiungsschlag von jemandem ist, der argumentativ in der Defensive ist, will ich nichts dagegen sagen. Wer aber ernsthaft an diesen vermeintlichen Theorie-Praxis-Gegensatz glaubt, blockiert seine eigene Weiterentwicklung

    Projekte einfach erfolgreich managen

    keith_robinson.jpg

    Das Motto des PM-Blogs lautet „Simplify your projects„. Denn gutes, erfolgreiches Projektmanagement muss nicht darf nicht kompliziert sein, sondern vielmehr pragmatisch, einfach und dynamisch.

    Kürzlich bin ich auf einen Blog-Eintrag von D. Keith Robinson, Creative Director eines Design-Unternehmens in Seattle, gestoßen. Der Titel lautet: Project Management made easy. Damit hat er natürlich meine Aufmerksamkeit geweckt. Ich habe seine Punkte für Sie mal sinngemäß übersetzt und zusammen gefasst:

    1) Projektmanagement ist nicht so schwierig und kompliziert, wie viele denken.

    Im Kern ist Projektmanagement einfach. Denn was passiert in Projekten eigentlich? Wir haben eine – meist komplexe – Aufgabe, die wir in kleinere Teile (Ziele, Aufgaben etc.) herunter brechen. Als Projektmanager/in können und dürfen Sie nicht alles selbst machen, sondern Sie müssen Aufgaben delegieren. Und vor allem müssen Sie sicher stellen, dass die Aufgaben auch wirklich erledigt werden – in der geplanten Zeit, der geplanten Qualität und den zur Verfügung stehenden Ressourcen.

    Und wie erreichen wir das? Ein sauberer Plan, gute Teammitglieder, klare Anforderungen, proaktive Kommunikation, ein klarer zeitlicher Rahmen, Fixtermine, ein Budget etc. Wenn Sie sich genug (genug muss nicht viel bedeuten) Zeit nehmen, Projekte zu analysieren und zu planen, werden Sie häufig feststellen, dass der „Job“ durchaus machbar ist. Reden Sie Projekte nicht schwieriger, als sie ohnehin schon sind. Gehen Sie die Dinge an, Punkt für Punkt, Arbeitspaket für Arbeitspaket.

    2) Kick Off

    Die Initierung und der Start von Projekten sind absolut erfolgskritisch. Stellen Sie sicher, dass das Team die Aufgabenstellung und die (Kunden)Anforderungen gänzlich verstanden haben. Versuchen Sie, möglichst alle Informationen zum Projekt zusammen zu tragen. Auch jene, die Ihnen spontan als unwichtig erscheinen.

    – Wie lauten die Projektziele?
    – Welche Stakeholder (Anspruchsgruppen) hat das Projekt?
    – Gibt es einen unwiderrufbaren Endtermin (Deadline)?
    – Wer hat welche Rolle?
    – Sind Erwartungen klar definiert und allen Beteiligten klar?
    – etc.

      Diese Liste kann von Projekt zu Projekt unterschiedlich sein. Die Grundidee besteht aber darin, am Projektbeginn so viel Information wie möglich zu sammeln, zu verteilen und zu analysieren. Stellen Sie sicher, dass jedem/jeder Beteiligten von Beginn an klar ist, was erwartet wird.

      3) Transparente Dokumentation

      Stellen Sie zu jeder Zeit des Projekts sicher, dass die ursprünglichen Ziele, Anforderungen, der Projektumfang etc. klar dokumentiert sind. Umsetzungsformen: Projektauftrag, Lastenheft, Pflichtenheft, technische Spezifikationen, Projektverträge etc. –> Jeweils von beiden Seiten Auftraggeber und Projektleiter/in schriftlich freigegeben.

      4) Terminplan, Arbeitspakete und Meilensteine

      Am Beginn eines Projekts werden Sie wahrscheinlich einen mehr oder weniger exakten Terminplan aufstellen. Konzentrieren Sie sich als Projektleiter/in auf die wesentlichsten Meilensteine, und lassen Sie die Expert/innen – sprich ihre Teammitglieder – die Details ausarbeiten. Warum?

      – Jeder arbeitet anders. Lassen Sie Ihre Teammitglieder so arbeiten, wie sie es gewohnt sind. Greifen Sie erst ein, wenn diese Arbeitsweise offensichtlich nicht zum Erfolg führt.
      – Ein derartiges Vorgehen (Prinzip: Selbstorganisation und Selbstverantwortung) schafft Vertrauen und erleichtert die Kommunikation.

        Stellen Sie insbesondere auch sicher, dass kritische Projekttermine, die „bottlenecks“ sind oder werden könnten, allen Beteiligten (glas)klar sind. Machen Sie Ihren Kunden klar, dass wenn sie wichtige Meilensteinergebnisse nicht rechtzeitig (schriftlich) freigeben, der Terminplan nicht gehalten werden kann. Und machen Sie klar, dass „Deadlines“ keine „Guidelines“ (sondern eben Deadlines) sind. Leben Sie Ihrem Kunden vor, was es heißt, Deadlines IMMER einzuhalten. Und wenn Deadlines nicht gehalten werden können, informieren Sie rechtzeitig und analysieren Sie die Gründe dafür.

        5) Kommunikation

        Gute, unmissverständliche und kontinuierliche Kommunikation ist vielleicht die wichtigste Voraussetzung für erfolgreiches Projektmanagement. Geben Sie wöchentliche, komprimierte Statusberichte ab. Stellen Sie sicher, dass jede/r zu jederzeit weiß, was er oder sie zu tun hat. Seien Sie aber auch offen für kritische Fragen und Bedenken, die Ihre Teammitglieder äußern! Nehmen Sie sich einfach die Zeit, regelmäßig mit Ihrem Team zu kommunizieren – das ist die halbe Miete.

        Es ist oft verwunderlich, was eine kurze, wöchentliche Status-e-Mail bewirken kann, um ein Projekt auf Kurs zu halten. Seien Sie offen und ehrlich, was Probleme, verpasste Deadlines, nicht zu erfüllende Erwartungen etc. angeht. Versuchen Sie nicht, Dinge zu verheimlichen – nicht einmal, wenn’s peinlich wird. Kunden und Auftraggeber haben in der Regel Verständnis, wenn Sie offen und ehrlich zu ihnen sind. Umgekehrt verschärfen sie die Probleme, wenn Sie sie vertuschen.

        6) Ein gutes Prozess- und Änderungsmanagement

        Jedes Projekt verändert sich während der Durchführung. Sie können einen noch so guten Prozess oder Ablaufplan entwickelt haben, meistens werden Sie den einen oder anderen wichtigen Punkt vergessen. Selbstverständlich können sich auch Ziele, Anforderungen und Projektinhalte ändern. Damit müssen Sie professionell umgehen können. Ein derartiges professionelles Änderungsmanagement ist aber selbstverständlich nur möglich, wenn Sie die Grundlagen des Projekts ausreichend dokumentiert haben (siehe Punkt 3).

        Wenn ein Kunde etwas möchte, das außerhalb des verabschiedeten Projektauftrags liegt, prüfen Sie genau, welche Auswirkungen diese Änderung auf das gesamte Projekt haben könnten. Lassen Sie sich wesentliche Projektänderungen IMMER vom Kunden gegenzeichnen. Insbesondere, wenn die Änderungen eine Auswirkung auf das Budget, die Termine oder die Qualität haben.

        Achten Sie auf einen soliden aber trotzdem flexiblen Änderungsprozess!

        7) Lassen Sie Software-Tools für sich arbeiten

        A fool with a tool is still a fool. Aber: Es gibt mittlerweile unzählige, mehr oder weniger gute Tools, die Ihnen den Alltag als Projektmanager/in erleichtern können. D. Keith Robinsons Favoriten sind Basecamp, Harvest, e-Mail und Chat. Meine persönlichen Favoriten sind MindManager, die ganz normalen MS Office Programme (aber innovativ und sinnvoll eingesetzt), e-Mail, Projekt-Blogs, Skype aber auch MS Project.

        Keiths PM-Erfolgsfaktoren nochmal im Gesamtüberblick:

        – Don

        Microsoft Project 2007 & Enterprise Project Management Solutions (EPM)

        epm_microsoft.jpg

        Microsoft hat in vielen Bereichen eine marktdominierende Position. Dadurch ist Microsoft bei Anwender/innen und auch bei Wettbewerbern sicherlich nicht gerade das Unternehmen mit den allerbesten Image-Werten. Aber trotzdem arbeiten die meisten von uns täglich mit Microsoft-Produkten. Und ich persönlich finde, dass die letzten Produktinnovationen von Microsoft – vielleicht mit Ausname von Vista – recht gute Weiterentwicklungen dargestellt haben.

        Um eines gleich klar zu stellen: Ich stehe in keinerlei geschäftlicher Beziehung zu Microsoft (außer vielleicht, dass ich MS Produkte im Einsatz habe :-)). Ich werde hier lediglich über meine Einschätzungen und praktischen Erfahrungen berichten.

        Nun zum eigentlichen Thema dieses Blog-Beitrages: Im Bereich Projektmanagement hatte Microsoft bis vor einigen Jahren mit MS Project die führende Client-Balkenplansoftware „am Start“. Den Markt der unternehmensweiten, integrierten Projektmanagement-Lösungen (Enterprise Project Management Solutions, Project Portfolio Management Solutions etc.) hat Microsoft weitgehend spezialisierten Anbietern wie Primavera, Daptiv (früher Welcom), Planisware oder auch Clarity (früher Niku) überlassen. Diese Strategie wurde vor einigen Jahren überdacht und geändert.

        Nunmehr bietet Microsoft eine eigene, integrierte EPM Lösung. Diese besteht aus dem MS Project Client, dem MS Project Server, dem Project Portfolio Server (früher UMT) und MS SharePoint (Details siehe Grafik oben). Gerade durch die Integration von SharePoint ist Microsoft aus meiner Sicht ein wirklich großer Wurf gelungen. Denn erstmalig können die klassischen Projektmanagement-Funktionalitäten durch eine wirklich leistungsfähige „Collaboration und Document Management“ Plattform ergänzt werden. Und alles natürlich auf Web-Technologie – zumindest am Front End. (Falls ich als Nicht-IT-ler das falsch beschrieben habe, bitte korrigieren.)

        Einige meiner Kunden haben die EPM Lösung von Microsoft im Einsatz – andere planen, diese demnächst einzuführen. Ich kann nur soviel sagen: Bislang hat sich bei praktisch jeder Demonstration dieser EPM Lösung ein WOW-Effekt bei den Anwesenden eingestellt. Das Maß an Integration in die „Office-Welt“ (Outlook, Word, Excel etc.) ist wirklich „cool“.

        Nun wollte ich keine Werbung für Microsoft machen, hab’s aber wahrscheinlich nun doch gemacht. Denn die neuen EPM Lösungen sind wirklich gut. Das heißt aber absolut nicht, dass diese Lösung für jedes Unternehmen und jeden Anwendungsfall geeignet ist. Oftmals sind weniger komplexe, beispielsweise webbasierende Lösungen weitaus sinnvoller.

        Nun für Interessierte noch einige weiterführende Links und Dokumente:

        Präsentation EPM Strategie von Microsoft

        Demo zur Microsoft Office Enterprise Project Management-Lösung

        Neuigkeiten in der Microsoft Office-Lösung Enterprise Project Management (EPM)

        Microsoft Project 2007 Produktseite

        Software-Besprechung: MS Project Server 2007 (The Project Group)

        Wenn für Sie die Evaluierung von PM Software aktuell ein Thema ist, empfehle ich zusätzlich noch diesen Eintrag, den ich vor einigen Wochen verfasst habe.

        Schönes, Microsoft-freies Wochenende! 🙂