Projektmanagement Prozesse

Die Projektmanagement-Funktion kann in unterschiedlichste Teilprozesse aufgeteilt werden. Das Project Management Institute (PMI) definiert in ihrem „Project Management Body of Knowledge“ (PMBOK) folgende PM Prozessgruppen:-

– Initiating Processes
– Planning Processes
– Executing Processes
– Controlling & Monitoring Processes
– Closing Processes

Diese Prozessgruppen können grafisch wie folgt dargestellt werden:

(Bilderquelle: http://www.maxwideman.com)

Zum besseren Verständnis kurz einige Definitionen und Abgrenzungen:

– Ein Prozess ist eine Abfolge von Aktivitäten, die mit dem Ziel durchgeführt werden, definierte Ergebnisse, Ziele oder Produkte zu erreichen (= Outputs).
– Die einzelnen Projektmanagement-Prozesse laufen in einem Projekt idR nicht sequenziell, sondern vielmehr parallel und iterativ (sich wiederholend) ab. Das bedeutet beispielsweise, dass auch mitten im Projekt noch initiierende Aktivitäten durchgeführt werden können (z.B. Initiierung einer neuen Projektphase).
– Die DIN 69904 unterscheidet zwischen dem Projektmanagementprozess und dem Projektprozess. Nach DIN ist der Projektmanagement-Prozess der (notwendige) Overhead zur Initiierung, Planung, Organisation, Steuerung, Überwachung und Koordination eines Projekts. Die eigentliche Wertschöpfung erfolgt nach DIN in den Projektprozessen.

Und wie können wir die Systematik der Projektmanagement Prozesse für die Praxis nützen? Eine einfache und pragmatische Nutzung kann meines Erachtens wie folgt aussehen:

1) Übertragung der Projektmanagement-Prozesse in einen übersichtlichen PM-Prozess (siehe Beispiel unten).
2) Zuordnung der einzelnen PM-Methoden zu den diversen Phasen.
3) So können Sie eine ganz einfache, pragmatische PM-Methodik für Ihr Unternehmen definieren.

Beispiel:

Checkliste: PM-Prozess und PM-Methodik

Logo-Wettbewerbe im Internet – ein echter Knaller!

Hier habe ich noch ein Thema, das zwar nicht direkt mit Projektmanagement zu tun hat, ich fand’s aber so lustig, dass ich das einfach posten möchte:

Auf einem meiner Lieblings-Blogs, werbeblogger.de, habe ich folgenden Beitrag gefunden: Wie Ausschreibungen sonst noch mächtig in die Büx gehen können.

Eine Produktionsfirma aus München hatte die geniale Idee, einen Logo-Wettbewerb über’s Internet zu starten. Preisgeld: EUR 150. Retourkutsche der Designer: Sie haben viele, viele Logos erhalten, die den Wert von 150 EUR haben. Zum Kaputtlachen!

Hier die Ausschreibung (inkl. der genialen Logo-Entwürfe in den Comments – übrigens schon 11 Seiten!).

Beispiel gefällig?

PS: Ich kann nicht mehr… LOOOL

Buch-Tipp für Manager/innen und Führungskräfte

Kürzlich habe ich mir das Buch „Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht weiterbringen“ von Marshall Goldsmith gekauft. Ich hab’s zwar noch nicht ganz gelesen, kann aber jetzt schon sagen: GENIAL. Diese Lektüre sollten Sie Ihrem Chef bei nächster Gelegenheit kaufen! 🙂

Das St. Galler Management-Modell aus der Projektmanagement-Perspektive

Die systemisch-integrative Managementlehre der international renommierten Universität St. Gallen (CH) beschäftigt und begleitet mich schon seit Jahren – im positiven Sinne. Hochkarätige Management-Vor-Denker und Wissenschafter wie Ulrich, Bleicher, Malik, Gomez oder auch Rüegg-Stürm (um nur einige zu nennen) haben in den letzten Jahren und Jahrzehnten wesentlich zur Weiterentwicklung der modernen Management- und Organisationslehre beigetragen.

Ein „Flagschiff“ der St. Galler Managementschule ist das „St. Galler Management-Modell„.

„Das St. Galler Management-Modell (SGMM) ist ein in den 1960er Jahren an der Universität St. Gallen entwickelter Management-Bezugsrahmen, der 1972 von Hans Ulrich, dem Wegbereiter der systemorientierten Managementlehre im deutschsprachigen Raum, gemeinsam mit Walter Krieg erstmals publiziert und später zunächst von Knut Bleicher (1991) und Johannes Rüegg-Stürm (2002) weiter entwickelt wurde. Große allgemeine Bekanntheit hat die 1991 hervorgehobene Gliederung der Aufgaben der Unternehmensführung in drei Ebenen gefunden: das normative Management, das strategische sowie das operative Management.“ (Quelle: Wikipedia)

Ein wichtiges Modell im Zusammenhang mit dem St. Galler Management-Konzept ist folgendes (nach Bleicher, Quelle):

Gerade dieses Modell erweist sich meines Erachtens in der Praxis als äußerst hilfreich, um verschiedene Ebenen, die in Organisationen von großer Bedeutung sind, in einem ganzheitlichen Zusammenhang zu bringen. Dies sind:

– normative, strategische und operative Dimension
– Strukturen, Aktivitäten, Verhalten

Gut, werden Sie sich denken: Und was hat das Ganze mit Projektmanagement zu tun?

Sehr viel, denn in dieses Modell lassen sich beinahe ALLE relevanten Themen des Projektmanagements einordnen. Sehen Sie selbst:

Ich behaupte: Dieses Modell kann eine gewisse Orientierung bei der Implementierung eines ganzheitlichen Projektmanagement-Systems in Ihrer Organisation darstellen.

Basecamp: Projektmanagement 2.0

Die Leute von 37signals zählt zu den echten Pionieren im Bereich Web 2.0. Hier geht’s zum entsprechenden Wikipedia-Beitrag.

Nicht umsonst schrieb das Time Magazine:

Ja, das sind sie wirklich. Sie sind die Meister der Reduktion, der Einfachheit, des „Ausdemrahmendenkens“ und der Konzentration auf das Wesentliche. Das zeigt schon ihr Produktportfolio, das“nur“ aus 4 ganz einfachen Tools besteht:

Mit Basecamp haben sie wohl teilweise eine neue Ära der PM Software eingeleutet. Denn das Tool ist wirklich EXTREM anders, als wahrscheinlich alle anderen PM Softwareprodukte, die die meisten Projektmanager/innen zuvor gesehen und benützt haben. Basecamp reduziert Projektmanagement auf Kommunikation, Meilensteine, To-Do-Lists mit dazugehörigen Aufgaben und noch einige wenige Funktionen. That’s it. Die wahre Essenz im Projektmanagement. Nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Zugegebenermaßen eignet sich Basecamp sicher nicht für jedes Projekt. Insbesondere für größere, komplexe Projektvorhaben haben „klassische“ Balkenplanungs-Tools natürlich noch ihre Berechtigung. Ich behaupte aber, dass über 80 % der Projekte da draußen mit Basecamp sehr gut zu managen sind.

Ach ja: Wenn Sie in Basecamp eine Balkenplan-Ansicht suchen, dann werden Sie lange suchen. Keine Vorgangsverknüpfung, kein kritischer Weg, keine Bearbeitungsdauern. Ich bin mir deshalb recht sicher, dass sich viele erfahrene, gestandene Projektmanager/innen mit Basecamp nur schwer nicht anfreunden können. Denn Basecamp verlangt seinen Nutzern ein völlig neues PM-Verständnis ab. Nämlich eines, das sich auf das wirklich Wesentliche konzentriert, in dynamischen Iterationen arbeitet und Kommunikation als erste Priorität im Projektmanagement ansieht.

Die Philosophie von Basecamp passt exakt auch zur Philosophie dieses Blogs: Simplify your Projects! Warum habe ich Sie dann nicht schon früher mal auf Basecamp aufmerksam gemacht? Schlicht und einfach, weil das Tool für mich schon so selbstverständlich ist, dass mir gar nicht in den Sinn gekommen wäre, dass Sie es da draußen noch NICHT kennen könnten. Nun habe ich aber kürzlich aus Zufall erfahren, dass Basecamp wohl hauptsächlich in den USA und in „Insider-Kreisen“ bekannt ist. Dies gilt es zu ändern.

Mittlerweile gibt’s diverse Nachahmer und Weiterentwicklungen bestehender Tools, die sich an Basecamp orientiert haben – technologisch und methodisch. Spontan würde ich in diese Kategorie einordnen:

– activeCollab
– Mingle
– Zoho Projects
– CentralDesktop
– 5pm
– GoPlan

Und HIER finden Sie noch viele, viele weitere Web Tools – größtenteils auf Web2.0 Technologie.

Zurück zum Thema: Basecamp ist wirklich cool, wenn man sich drauf einlässt und sich von alten (PM-)Denkmustern löst.

Management mega-komplexer Projekte: Ein Super-Gau nach dem anderen…

Vor einigen Monaten habe ich hier über den PM Approach von Boeing berichtet. Just zu dieser Zeit war EADS mit ihren permanenten Entwicklungs- und Lieferproblemen des Airbus A380 in den Schlagzeilen.

Doch offensichtlich geht’s dem Hauptkonkurrenten aus den USA auch nicht viel besser – wie N-TV heute in der Online-Ausgabe schreibt.

Anlässlich solcher Meldungen muss man sich die Frage stellen, ob derartige mega-komplexe Entwicklungsprojekte/-programme überhaupt noch plan- und steuerbar sind? Denn ich gehe mal davon aus, dass hier keine Amateure am Werk sind, sondern vielmehr Profis mit langjähriger Branchen- und Projekterfahrung.

Meine These: Vielleicht liegt gerade hier eine wesentliche Ursache für viele Projektschwierigkeiten? Sind die Organisationen, die derartige Großprojekte durchführen, zu träge, bürokratisch und starr geworden? In den Strukturen, Abläufen und vor allem auch in den Köpfen der beteiligten Personen?

7 Eigenschaften eines erfolgreichen Projektmanagers

Kürzlich habe ich auf Michael Shrivathsans (exzellentem) Product Management & Marketing Blog einen interessanten Artikel zu den „Seven Traits of Successful Product Managers“ gefunden. Ich finde, seine Punkte lassen sich auch hervorragend auf die Eigenschaften eines/einer erfolgreichen Projektmanager/in übertragen.

1. Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren…

Ein Projektmanager muss in erster Linie ein hervorragender Kommunikator sein. Er ist DIE kommunikative Schaltstelle in einem Projekt, der Informationsknotenpunkt. Ein Projektmanager muss vor allem auch proaktiv kommunizieren.

2. Führen ohne Authorität

Projektmanager müssen häufig ohne formale Authorität führen. Dies kann nur funktionieren, wenn ein Projektmanager es schafft, das Vertrauen des Teams zu gewinnen. Ich behaupte, das hat viel mit Ehrlichkeit, Authentizität, innerer Energie und Charisma zu tun.

3. Lernfähigkeit

Jedes Projekt ist einzigartig. Es gibt ~~kaum~~ keine Patentrezepte für den Projekterfolg. Entsprechend müssen Projektmanager lernfähig, offen für Neues, geistig flexibel und stets anpassungsfähig sein.

4. Scharfer Verstand

Ein guter Projektmanager hat einen scharfen Verstand. Er kann komplexe Situationen schnell und präzise einschätzen. Das hat nichts mit irgendwelchen akademischen Titeln zu tun, sondern vielmehr mit einem gesunden Hausverstand.

5. Leidenschaft

Wirklich große Leistungen entstehen durch Leidenschaft und Emotion. So sind auch die wirklich guten Projektmanager mit Herz und Seele bei der Sache – und dieser Funke springt über…

6. Auge fürs Detail

Ein guter Projektmanager arbeitet sauber und präzise. Er achtet darauf, dass systematisch und zielgerichtet vorgegangen wird und weiß, dass „der Teufel häufig im Detail steckt“ – besonders auch bei technologisch anspruchsvollen Projekten. Deshalb wendet er auch entsprechende PM- und Arbeitsmethoden an, um Ziele, Inhalte, Risiken, Rahmenbedingungen etc. effektiv und effizient zu planen, zu überwachen und zu steuern.

7. Erfahrung und Routine

Auch für Projektmanager gilt: Es ist noch kein Ausnahmekönner vom Himmel gefallen. Viele wichtige Dinge lernt man erst, wenn man einige Male so richtig auf die Nase gefallen ist. Erfahrung und Routine ist durch kaum etwas zu ersetzen.