Kostenloses e-Magazin für Führungskräfte: scorecard

scorecard_logo2Mein Kollege Andreas Grabher hat mich kürzlich auf ein neues, innovatives Führungskräfte-Magazin aus der Schweiz aufmerksam gemacht: scorecard

Scorecard ist drum innovativ, weil es kostenlos erhältlich ist (als Beilage zur NZZ [Neue Zürcher Zeitung] und in der BILANZ) sowie als kostenloses e-Magazin auf der scorecard Webseite zum Download. Das Heft finanziert sich durch Druckkostenzuschüsse der (überaus hochkarätigen) Autoren. Die wiederum haben dadurch einen kräftigen Werbeeffekt (allein die Printausgabe hat eine Auflage von 205.000 Stk.) und können sicher sein, dass ihre Beiträge in guter Gesellschaft sind. Denn die Qualitätskriterien für die Annahme von Beiträgen und Artikeln sind hoch.

Ein rundum ein gelungenes Konzept, finde ich.

Gerade in der aktuellen scorecard Ausgabe (siehe Bild) werden Projektmanager/innen einige interessante Artikel finden!

10 Dinge, die ein IT Projektmanager nicht hören will…

Bei ZDNet bin ich auf einen witzigen Artikel gestoßen: „10 things your IT project manager never wants to hear„.

Einige Punkte werden Ihnen vielleicht bekannt vorkommen.

1. „Ich habe da ein spannendes Projekt für Sie.“ – Das bekommen Sie vornehmlich von Ihrem Chef zu hören und fühlen sich (zumindest die ersten 1-2 mal) sehr geschmeichelt.

2. „Eine klitze-kleine Änderung hätten wir da noch.“ – Der Klassiker!

3. „Neue IT-Architektur“ – Häufig fällt die Entscheidung darauf, Softwareprojekte von 0 weg neu zu beginnen – sprich auf bestehende Codes oder ähnliche Projekte aus der Vergangenheit zu verzichten. Dies kann einerseits Vorteile bringen, häufig könnte man sich durch (intelligente) Weiterentwicklungen aber auch viel Zeit und Geld sparen.

4. „Diese neue Technologie wäre perfekt.“ – Der Reiz, eine neue (sexy) Technologie anzuwenden, ist in IT-Kreisen häufig groß. Dieser Satz geht meist Hand in Hand hiermit: „Lass uns stattdessen diese neue, ungetestete Methode verwenden.“

5. „Ich war zu beschäftigt, das bis zum Ende durchzuziehen. Zu viel zu tun, tut mir Leid.“ – Ausreden aufgrund maßloser Überlastung. Aber immer noch besser als: „Der Hund hat meine Arbeit aufgefressen.“

6. „Ich wurde einem anderen Projekt zugeteilt, sorry.“ – Dieser Satz kommt häufig von Ihren wichtigsten Teammitgliedern.

7. „Lasst uns noch ein paar Leute ins Team nehmen.“ – Diese Aussage beruht auf der Annahme, dass 12 Programmierer ein Projekt in einem Monat realisieren können, wofür 1 Programmierer 12 Monate brauchen würde. Einfache Mathematik eben.

8. „Das ist technisch uuuuunmöglich.“ – Dieses Argument bekommen Sie als Projektmanager/in häufig zu hören, wenn Ihre Programmierer der Job nicht reizt – wenn er ihnen also aus irgendwelchen Gründen nicht spannend genug ist. Dieser Satz lässt natürlich allen Nicht-Techniker oder auch dem Kunden einen kalten Schauer über den Rücken laufen.

9. „Möchten Sie die volle Funktionalität, oder möchten Sie, dass wir das Projekt innerhalb der definierten Zeitrahmens abschließen?“ Ebenfalls ein Klassiker.

10. „Das ist nun aber wirklich überhaupt nicht das, was ich in Auftrag gegeben habe!“ – Die goldene Krönung eines misslungenen IT-Projekts – natürlich aus dem Mund des Kunden oder des Auftraggebers. SHIT!!!

Nörgler und Resignierer

Wir leben in einer Nörgler-und-Resignierer-Gesellschaft. Wenn’s gut läuft, dann halten wir das für normal. Und wenn’s mal weniger gut läuft, dann suchen wir überall die Gründe hierfür, nur nicht bei uns selbst. Die Konjunktur ist eben schlecht, und der Dollarkurs erst, ganz zu schweigen von den steigenden Energiepreisen und dem Fachkräftemangel. Und sowieso und überhaupt…

Nörgler nerven. Denn in den allermeisten Fällen ist es wesentlich einfacher, die negativen Seiten einer Situation zu betrachten und sich förmlich darin zu suhlen. Wir brauchen Anpacker, Veränderer, Positiv-Denker. Nur das bringt uns weiter.

Ich wünsche mir vor allem, dass die Führungsetagen in unseren Unternehmen diese Einstellung und Geisteshaltung an den Tag legen. Sie müssen einen positiven, veränderungsbereiten Geist in die Organisationen tragen. Oder um es mit den Worten von Förster&Kreuz zu sagen:

„Es gibt keine stagnierenden Branchen, nur stagnierende Manager.“

Genau so ist es!

Lesen Sie hierzu auch den heutigen Blog-Post von Wolff Horbach von Faktor-G.

Das "Triple Constraint" im Projektmanagement (Magisches Dreieck)

Eines der Kernkonzepte im Projektmanagement ist das so genannte „Magische Dreieck“. Ich muss zugeben, dass mir diese Bezeichnung noch nie richtig gefallen hat. Warum? Weil meines Erachtens überhaupt nichts Magisches damit verbunden ist – sondern vielmehr eine ganz einfache Logik.

Drum verwende ich auch lieber den englischen Begriff dafür, nämlich Triple Constraint. (Sorry for the denglish.)

Aber gehen wir nochmal zwei Schritte zurück. Das Management eines Projekts ist ein permanenter Optimierungsprozess, bei dem man versucht, ein möglichst gutes Ergebnis in möglichst kurzer Zeit zu möglichst geringen Kosten zu erreichen. So einfach ist das.

Und genau darum geht es im Triple Constraint:

Gehen wir das Triple Constraint mal Schritt für Schritt durch:

1) SCOPE: Der Projektumfang (= Scope) beinhaltet sämtliche inhaltlichen Ziele (auch Leistungsziele, Kundenanforderungen etc.), die erreicht werden sollen. Klar, möglichst messbar, verständlich und spezifisch sollen die Ziele formuliert sein. Häufig erfolgt dies in entsprechenden Zieleplänen, Lasten- und Pflichtenheften, Customer Specifications oder auch in Projektverträgen.

2) COST: Ein Projekt hat in aller Regel ein festgelegtes Budget, welches nach Möglichkeit nicht überschritten werden sollte. Dieses Budget wiederum setzt sich im besten Fall aus sämtlichen kostenwirksamen Ressourcen zusammen, die zur Erreichung der Projektziele (= Scope) notwendig sind: Personalressourcen, Sachressourcen, Materialressourcen, externe Leistungen etc. „Im besten Fall“ darum, weil wichtige kostenwirksame Positionen häufig „vergessen“ oder unter den Tisch gekehrt werden.

3) TIME: Immer häufiger werden Projekte unter extremem Zeitdruck durchgeführt. Denn die „time to market“ ist immer stärker ein erfolgsentscheidender Faktor.

4) QUALITY: Eine moderne Interpretation des Qualitätsbegriffs lautet wie folgt (Seghezzi u.a. 2007: Integriertes Qualitätsmanagement. Der St. Galler Ansatz. S. 3):

Der heutige Qualitätsbegriff, dem als Messlatte die Bedürfnisse der relevanten Anspruchsgruppen dienen, lässt sich charakterisieren als ganzheitlich, subjektiv und relativ. Im Allgemeinen darf man annehmen, dass die Zufriedenheit der Kunden mit wachsendem Erfüllungsgrad der Bedürfnisse zunimmt.“

Alleine über diesen Satz könnte man stundenlang diskutieren und philosophieren. Was mir aber im Zusammenhang mit dem Triple Constraint des Projektmanagements wichtig erscheint ist die Tatsache, dass schlussendlich der Kunde (oder auch der interne Auftraggeber) darüber bestimmt, ob die Qualität des Projekts hoch oder weniger hoch ist. Und dies wiederum hängt davon ab, ob die inhaltlichen Ziele erreicht wurden, die Kosten und die Termine eingehalten (oder sogar unterschritten) wurden. In diesem Sinne könnte man Qualität dann auch mit den Begriffen „Erfolg“ oder „Kundenzufriedenheit“ gleich setzen.

Und darum geht es im Kern in Projekten. Ein/e Projektmanager/in hat dafür zu sorgen, dass die relevanten Anspruchsgruppen (idR wie gesagt Kunden oder Auftraggeber) zufrieden oder begeistert sind. Nur, damit wir uns nicht falsch verstehen: Das heißt nicht, dass man dem Kunden/Auftraggeber jeden Wunsch erfüllen muss. Im Gegenteil! Häufig agieren nämlich genau diese Projektbeteiligten in höchstem Maße unprofessionell, indem sie keine klaren Vorgaben machen können oder wollen. In diesen Fällen muss der/die Projektmanager/in dann eben mit Erfahrung, Durchsetzungsvermögen und teilweise auch (sanftem) Druck versuchen, den Kunden/Auftraggeber „auf Schiene zu bringen“. Dass das leicht gesagt und schwer umgesetzt ist, müsste ich eigentlich nicht dazu schreiben (ich tu’s aber trotzdem).

FAZIT: Das Konzept des Triple Constraint (= Magisches Dreieck) sollte jede/r Projektmanager/in kennen und vor allem beherrschen. Oder anders ausgedrückt: Das Triple Constraint sollte bei allen Entscheidungen des Projekts mitgedacht werden („Welche Auswirkungen hat diese Entscheidung auf das Triple Constraint?“).

Noch eine allerletzte Bemerkung: Ich verwende für die Scope-Dimension (= inhaltliche Ziele, Leistungsziele) bewusst nicht den Qualitätsbegriff (wie es viele deutschsprachige Autoren, Experten etc. tun), da Qualität meines Erachtens die Summe aus allen drei Dimensionen ist (siehe ganzheitlicher Qualitätsbegriff oben).