Möglichst klare, unmissverständliche und messbare Ziele sind ein Schlüsselerfolgsfaktor im Projektmanagement. So steht es in jedem PM Standard, PM Fach- oder Lehrbuch. Und es stimmt.
Trotzdem gibt es in der Praxis reihenweise Projekte, wo eben diese Ziele nicht klar sind. Warum ist das so? Einige Thesen:
- Zielklarheit erfordert ein Mindestmaß an Planung.
- Eine gute Planung wiederum erfordert methodische Kompetenzen, Zeit und vielfach auch etwas Hartnäckigkeit. An allen Faktoren mangelt es in der Praxis.
- Kunden und Auftraggebern ist es häufig gar nicht so unrecht, wenn Ziele nicht fix dokumentiert sind. Denn dann haben sie später ein Druckmittel gegenüber dem Auftragnehmer, dem Projektteam. Nach dem Motto: „So habe ich das aber nicht gemeint!„
- Planerische Tätigkeiten werden in der Praxis häufig mit (unnötigem) Bürokratismus verbunden. Projektmanager, die eine gewisse Planung einfordern, sind schnell mal als „Theoretiker“ verschrien, ohne jegliche Umsetzungskompetenz. Das ist nicht sehr karriereförderlich. Gern gesehen werden hingegen hemdsärmlige und unternehmerische „Anpacker/innen“, die schnell an’s Umsetzen gehen.
Nicht, dass wir uns falsch verstehen. Umsetzungsorientierung und Pragmatismus ist WICHTIG, aber bitte zur richtigen Zeit, nämlich nachdem Ziele und Rahmenbedingungen klar sind.
Zurück zum Thema Projektzielsetzung. Eine sehr einfache Methode, die ich in vielen Projekten anwende, basiert auf folgender Frage:
WANN IST DAS PROJEKT EIN ERFOLG?
Dabei lasse ich meinen Auftraggeber oder Kunden erzählen, unter welchen Bedingungen das Projekt für ihn erfolgreich ist. Was muss vorhanden sein? Wie sieht die Situation genau aus? Woran kann man diese Situation messen?
Diese Methode erfordert, wie auch fast jede andere Methode zur Projektzielsetzung, eine gewisse Hartnäckigkeit in der Fragestellung. Gleichzeitig erfordert sie ein sensibles Eingehen auf die Signale des Kunden, was häufig auch zu folgender Frage führt: „Verstehe ich Sie richtig, dass…?„.
Ihnen kommt die Methode zu einfach vor, um wirklich Sinn zu machen? Ich finde, dass gerade in der Einfachheit die große Chance liegt.
Die Methode ist dann abgeschlossen, wenn die Kriterien für ein erfolgreiches Projekt klar, messbar und unmissverständlich dokumentiert und vom Auftraggeber / Kunden schriftlich freigegeben wurden.
Beobachtungen aus meiner Praxis haben mich tdazu gebracht zwischen expliziten und impliziten Zielen zu unterscheiden. Die impliziten werden oft nicht offen genannt und sind gelegentlich im Widerspruch zu den expliziten Zielen. Die impliziten Ziele werden oft durch trittbrettfahrende Abteilungen ins Projekt eingebracht. Ein typisches Beispiel: Einführung einer neuen Software soll zusätzlich neben den fachlichen Aspekten eine Umorganisation der IT befördern …
Je klarer die Zielsetzung, umso besser. Aber es gibt auch Grenzen: mitunter übersteigt die Komplexität eines Projekts die Möglichkeit einer exakten Zielbeschreibung. Klar könnte man jetzt in einem Vorprojekt erst einmal die Anforderungen ausarbeiten und ein Konzept entwickeln – aber machen wir uns nichts vor, soweit kommt es dann meist gar nicht. Viele Projekte würden gar nicht erst angefasst. Das mag in dem einen oder anderen Fall vielleicht auch besser sein, aber Großvorhaben würden an dieser Hürde fast immer scheitern.
Einen weiteren Grenzfall sehe ich in agilen Vorgehensweisen. Diese setzen eine große Vertrauensbasis der beteiligten Parteien voraus, denn das Moving Target ist hier systemimanent.
Die im Kommentar von Eberhard Huber (siehe bei Stefan Hagen) angesprochenen impliziten Zielsetzungen sind ein Kapitel für sich. Natürlich lassen sich Projekte auch politisch missbrauchen. Implizite Zielsetzungen müssen aber gar nichts ehrrühriges an sich haben – dennoch ist es eine Krux mit ihnen. Wir werden sie fast immer vorfinden, denn kein Projekt ist aus einem Selbstzweck geboren. Lautet der Projektauftrag eine bestimmte Software einzuführen, so ist das hinreichend konkret, aber die Software für sich stellt keinen Selbstzweck dar, sondern ist nur Mittel zum Zweck.
Last but not least fehlt noch die zeitliche Dimension. Was der klare Projektauftrag von heute morgen noch wert ist, steht häufig in den Sternen. Auch wenn wir unser Projekt noch so „erfolgreich“ ins Ziel bringen, erfolgt die Bewertung dann erst ex post, möglicherweise unter völlig anderen Vorzeichen.