Ich bin davon überzeugt, dass ein PRAGMATISCHER Projektmanagement Standard die Wahrscheinlichkeit auf Projekterfolg signifikant erhöht. Denn ein abgestimmter und dokumentierter PM Standard ist die Grundlage für eine gemeinsame Sprache im Projektgeschäft. Und diese gemeinsame Sprache wiederum ist die Grundvoraussetzung für effiziente und effektive Zusammenarbeit über Abteilungs- und Organisationsgrenzen hinaus.
Heute früh habe ich ein kleines MindMap erstellt, in dem einige aus meiner Sicht relevante Punkte aufgezählt sind, die mit der Implementierung einheitlicher PM Standards zusammen hängen. Über Erfahrungswerte oder Feedback in den Kommentaren würde ich mich freuen.
Ergänzende Informationen:
Hallo Herr Hagen,
gute Übersicht ;-), aus meiner persönlichen Erfahrung (nicht nur als externer Consultant, sondern auch als Projektleiter von PM-Professionalisierungsprojekten in Unternehmen) würde ich empfehlen, die Einführung bzw. Optimierung von Projektmanagement in Organisationen auch in Projektform durchzuführen und Prioritäten von Beginn an festzulegen. Das macht ja auch Ihr mindmap deutlich, wir reden hier immer von einer Vielzahl an Arbeitspaketen im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung. Die richtige Reihenfolge der einzelen Arbeitspakete entscheidet über Erfolg oder Misserfolg einer PM-Professionalisierung.
Schöne Grüsse, Franz Votapek
Umfangreiche und sehr vollständige Übersicht. Einen Punkt möchte ich dennoch ergänzen, den Sie ohnehin schon als wichtig markiert haben: Zweig Projektorganisation – Unterzweig Rolle der Linienführungskräfte. Dieser Punkt müsste m.E. ergänzt und hoch priorisiert werden … ergänzt um ein Konzept wie Mitarbeiter aus dem Tagesgeschäft herausgenommen werden können und wirklich für das Projekt arbeiten können. Noch besser, wenn auch Personalführungselemente, wie Zielvereinbarungen auch Projektarbeit berücksichtigen. Solange die Abgrenzung zwischen Tagesgeschäft und Projektarbeit nicht geregelt ist, entscheiden sich im (Arbeitszeit)-Konflikt sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter oft für das Tagesgeschäft.
Hallo Herr Hagen,
ich kann mich meinen „Vorrednern“ anschließen: Ihr MindMap deckt sich in vielen Punkten mit meinen Erfahrungen. Danke!
Einen wesentlichen Punkt allerdings würde ich noch explizit ergänzen: die Weiterentwicklung des Projektmanagement-Prozesses halte ich für extrem wichtig. Wissend, dass Sie die Verantwortlichkeit u.a. als Competence Center in der Rubrik „Fordern und fördern“ benannt haben.
Wohin wende ich mich in diesem Fall? Wer ist verantwortlich dafür, dass der Prozess auch wirklich hilft und nicht aufhält? Wer sammelt Feedback und sorgt für Anpassungen?
Wir sprechen an dieser Stelle vom „Motor des Projektmanagement im Unternehmen“. Dessen Einrichtung ist für mich unabhängig von der Unternehmensgröße.
Mit den besten Grüßen aus dem Schwarzwald
Holger Zimmermann
Vielen Dank für die vielen konstruktiven Inputs!
Ergänzen möchte ich lediglich folgendes: Die Implementierung / Professionalisierung von Projektmanagement stellt einen anspruchsvollen Change Management bzw. Organisationsentwicklungsprozess dar. Gleichzeitig sind PM Experten häufig versucht, sich auf die methodisch-technischen Aspekte zu konzentrieren. Das, was sich aber „unter der Oberfläche“ abspielt, ist für den Erfolg eines derartigen Vorhabens oft viel relevanter und bedeutsamer.
Denn das Beharrungsvermögen vieler Mitarbeiter ist groß, wenn man nicht Mittel und Wege findet, die „Sinnfrage“ zu klären und eine intelligente Veränderungsstrategie anzuwenden.
Fazit: Die „harten“ Faktoren (Definitionen, PM Prozess, Richtlinien, Rollenbeschreibungen…) sind wichtig – unbestritten.
Aber ohne Berücksichtigung der „weiten“ Faktoren (Akzeptanz, Haltungen, Befürchtungen, Kultur…) werden sie nicht gelebt. Nutzen = null.
Vielen Dank für die Mindmap, ich finde diese sehr gut! Was mir besonders gut gefällt, ist der sehr pragmatische Ansatz, der hier bei diesem Blog immer wieder zur Sprache kommt!
Mit lieben Grüßen aus der Südsteiermark,
Mario Körbler