Die Grundlage für Innovation ist Kollaboration

Förster&Kreuz schreiben in ihrem aktuellen Newsletter:

Wir stehen an der Schwelle zu dramatischen Veränderungen der Organisation, Innovation und Wertschöpfung. Die neue Grundlage der Innovationsfähigkeit lautet KOLLABORATION. Unternehmen müssen über die Mauern der eigenen F&E Abteilungen hinweg die Kreativität und die Ideen von klugen Köpfen in der ganzen Welt anzapfen. Wer sagt denn, dass die angestellten Weißkittel in der eigenen Entwicklungsabteilung das Monopol auf die besten Ideen haben?

Und dennoch sieht die Realität oftmals ganz anders aus: F&E-Abteilungen in so manchem Unternehmen gleichem einem Hochsicherheitstrakt. Schon von weitem ist das rote Stoppschild gut sichtbar: Zutritt für Betriebsfremde strengstens untersagt! Hausausweispflicht! Schusswaffengebrauch! Das ist geradezu grotesk, finden wir. Unternehmen, die weiterhin alles allein machen wollen, werden im Wettbewerb zurückfallen. Punkt.

Fakt ist: Forschung, Produktentwicklung oder Innovationen finden zunehmend in Netzwerken statt. Dabei spielen die Informationstechnik und speziell die Vernetzung im Internet eine zentrale Rolle.“

So ist es. Nieder mit den Mauern in unteren Köpfen und Organisationen. Teamwork ist angesagt. Wer das nicht kapieren will, fliegt in hohem Bogen. Destruktive Querulanten, ewige Bewahrer und Egoisten werden nicht länger akzeptiert. Egal, wie fachkompetent oder erfahren sie sind.

Wir brauchen kollegiale, offene und vertrauensvolle Unternehmenskulturen. Damit meine ich nicht, dass es in solchen Organisationen keine klaren Ziele, Anweisungen und Vorgaben gäbe – im Gegenteil. Aber im Unterschied zu anderen Organisationen wurde die Teamarbeit und Kollaboration unter Experten und Profis kultiviert. Oder anders ausgedrückt: DAS UNTERNEHMEN LEBT EINE PROFESSIONELLE PROJEKTKULTUR, vom CEO bis zum Azubi.

Authentizität kann schlecht für die Karriere sein

Gerade habe ich in der Zeitung des Vorarlberger Wirtschaftsbundes einen interessanten Artikel mit dem Titel „Authentizität ist im Job gar nicht gefragt“ gelesen. Der Autor geht auf ein aktuelles Buch von Rainer Niermeyer, seines Zeichens Wirtschaftspsychologe, ein. „Mythos Authentizität: Die Kunst, die richtigen Führungsrollen zu spielen“ heißt das Werk, das im Sept. 2008 im Campus Verlag erschienen ist.

Die Kernthese ist durchaus provokant und kontrovers: Hr. Niermeyer ist davon überzeugt, dass insbesondere Manager/innen dafür bezahlt werden, eine Rolle (überzeugend) zu spielen. Dadurch vermitteln sie Sicherheit und Stabilität, auch in unsicheren Zeiten. Der weit verbreiteten Meinung, dass gerade Authentizität ein Allheilmittel gegen Frust, Führungsprobleme und stockende Change-Prozesse ist, erteilt Niermeyer eine klare Absage.

Obwohl ich Authentizität und Ehrlichkeit für unabdingbare Eigenschaften in allen Lebenslagen halte, kann ich dieser „Anti-These“ durchaus etwas abgewinnen. Denn bedingungslose Authentizität kann vom Umfeld sehr wohl als Schwäche interpretiert werden – gerade in Führungsetagen. Und man kann behaupten, was man will: Schwäche zu zeigen ist in Managementpositionen langfristig sicherlich nicht karriereförderlich!

Abschließend denke ich, dass die „Wahrheit“ – wie so oft – in der Mitte liegt. Wenn Authentizität als Ehrlichkeit (oder etwas hochtrabender als „Wirtschaftsethik“) interpretiert wird, so ist dies ein elementar wichtiger Wert in der Wirtschaft aber auch in der Gesellschaft allgemein. MEHR DENN JE! Gleichzeitig suchen Menschen in schwierigen, dynamischen und risikobehafteten Zeiten aber auch nach starken Führungspersönlichkeiten, die eine klare Richtung und damit Stabilität und Vertrauen vermitteln. Allzu menschliche Schwächen passen dazu nicht. Die logische Konsequenz ist, dass Manager/innen auch an vermeintlich schlechten Tagen diese Stabilität und Sicherheit vermitteln müssen und sollen.

Projektzielsetzung: Eine Frage des Erfolgs

(Bilderquelle)

Möglichst klare, unmissverständliche und messbare Ziele sind ein Schlüsselerfolgsfaktor im Projektmanagement. So steht es in jedem PM Standard, PM Fach- oder Lehrbuch. Und es stimmt.

Trotzdem gibt es in der Praxis reihenweise Projekte, wo eben diese Ziele nicht klar sind. Warum ist das so? Einige Thesen:

  • Zielklarheit erfordert ein Mindestmaß an Planung.
  • Eine gute Planung wiederum erfordert methodische Kompetenzen, Zeit und vielfach auch etwas Hartnäckigkeit. An allen Faktoren mangelt es in der Praxis.
  • Kunden und Auftraggebern ist es häufig gar nicht so unrecht, wenn Ziele nicht fix dokumentiert sind. Denn dann haben sie später ein Druckmittel gegenüber dem Auftragnehmer, dem Projektteam. Nach dem Motto: „So habe ich das aber nicht gemeint!
  • Planerische Tätigkeiten werden in der Praxis häufig mit (unnötigem) Bürokratismus verbunden. Projektmanager, die eine gewisse Planung einfordern, sind schnell mal als „Theoretiker“ verschrien, ohne jegliche Umsetzungskompetenz. Das ist nicht sehr karriereförderlich. Gern gesehen werden hingegen hemdsärmlige und unternehmerische „Anpacker/innen“, die schnell an’s Umsetzen gehen.

Nicht, dass wir uns falsch verstehen. Umsetzungsorientierung und Pragmatismus ist WICHTIG, aber bitte zur richtigen Zeit, nämlich nachdem Ziele und Rahmenbedingungen klar sind.

Zurück zum Thema Projektzielsetzung. Eine sehr einfache Methode, die ich in vielen Projekten anwende, basiert auf folgender Frage:

WANN IST DAS PROJEKT EIN ERFOLG?

Dabei lasse ich meinen Auftraggeber oder Kunden erzählen, unter welchen Bedingungen das Projekt für ihn erfolgreich ist. Was muss vorhanden sein? Wie sieht die Situation genau aus? Woran kann man diese Situation messen?

Diese Methode erfordert, wie auch fast jede andere Methode zur Projektzielsetzung, eine gewisse Hartnäckigkeit in der Fragestellung. Gleichzeitig erfordert sie ein sensibles Eingehen auf die Signale des Kunden, was häufig auch zu folgender Frage führt: „Verstehe ich Sie richtig, dass…?„.

Ihnen kommt die Methode zu einfach vor, um wirklich Sinn zu machen? Ich finde, dass gerade in der Einfachheit die große Chance liegt.

Die Methode ist dann abgeschlossen, wenn die Kriterien für ein erfolgreiches Projekt klar, messbar und unmissverständlich dokumentiert und vom Auftraggeber / Kunden schriftlich freigegeben wurden.

PM Blitzumfrage 3: MindMapping