Verändern vs. bewahren

Vor einigen Monaten habe ich im Internet – genauer gesagt bei TED – einen absolut genialen Vortrag des Psychologen Jonathan Haidt entdeckt. Er beschreibt, welche psychologischen Grundmuster Menschen prägen, damit sie eher liberal oder konservativ eingestellt sind. Weiters führt Jonathan Haidt aus, dass liberale Menschen für Veränderung stehen und für konservative Menschen eher das Bewahren im Vordergrund steht. Dieses ca. 20-minütige Video hat bei mir persönlich einen wirklich nachhaltigen Eindruck hinterlassen:

Die simple und vor allem wertneutrale Differenzierung in liberale und konservative Menschen hilft meines Erachtens auch enorm, um Veränderungsprozesse in Unternehmen, Organisationen oder Systemen zu verstehen. Denn auch hier stehen sich Veränderer und Bewahrer häufig gegenüber. Was aber können wir daraus lernen?

  • Das, was Menschen tun, ist in ihrer subjektiven Lebenswelt richtig und wahr.
  • Es ist gut, richtig und wichtig, dass es liberale sprich veränderungsfreudige und konservative sprich bewahrende Kräfte in Gesellschaften und Organisationen gibt.
  • Bereits vor unserer Geburt werden bestimmte Muster in unserem Gehirn ausgeprägt, die unsere spätere Grundhaltung beeinflussen, wie wir die Welt sehen.
  • Um zu verstehen, wie Veränderung und Entwicklung passiert und funktioniert, müssen wir aus unserer „moralen Matrix“ (wie es J. Haidt nennt) ausbrechen. Ein Begriff, der wohl etwas ähnliches meint, wäre „kognitive Landkarte“.
  • Erfolgereiche Veränderung beruht auf Respekt, Verständnis gegenüber Andersdenkenden und bewusstem Diskurs und Austausch heterogener Kräfte (auch Diversity).

Es lebe die Veränderung (aber gleichermaßen auch die Tradition)!

Projektmanagement als Grundkompetenz in Unternehmen

Peter McBride ist der Gründer der McBride Consulting Group Inc. in Canada. In diesem Video erläutert er meines Erachtens sehr praxisnah und verständlich einige PM Basics und geht auf die Frage ein, warum Projektmanagement zu den Grundkompetenzen eines Unternehmens zählen sollte: „Project Management as a Basic Business Skill“

Am Ende des Videos macht er noch etwas Werbung für ein Produkt, aber da könnt Ihr ja weg klicken 🙂

Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung

PM_ÖV_Hagen

Öffentliche Verwaltungen sind einem ständig steigenden Reformdruck ausgesetzt. Mehr und bessere Leistung mit weniger Geld lautet die Devise. In diesem Zusammenhang ist Projektmanagement ein Schlüsselinstrument. Warum?

  • Komplexe Reformvorhaben müssen gut vorbereitet, effektiv koordiniert und systematisch umgesetzt werden. Projekte sind hier häufig die einzig sinnvolle Lösung.
  • Um politische Zielsetzungen und Vorgaben auf Verwaltungsebene umsetzen zu können, ist immer häufiger fachübergreifende Kooperation nötig.
  • Der Anteil an Routineaufgaben in Verwaltungen ist zwar immer noch groß. Der Verhältnis verschiebt sich aber in Richtung ständig neuer und innovativer Aufgaben.

Diese Liste ließe sich noch lange fortführen. Klar ist: Die häufig starren und hierarchischen Organisationsstrukturen öffentlicher Verwaltungen müssen durch flexible Arbeits- und Organisationsformen ergänzt werden. Die Kernfrage ist nur: WIE?

In den vergangenen sechs Jahren habe ich mich im Rahmen meiner berufsbegleitenden Dissertation an der TU Berlin (bei Prof. Dr. Klaus W. Döring und Prof. Dr. Frederic Fredersdorf) intensiv mit dieser Frage auseinander gesetzt:

Wie müssen die personellen, strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen in einer öffentlichen Verwaltung gestaltet sein, damit Projektmanagement effizient und effektiv eingesetzt werden kann?

Antworten und Hypothesen zur Beantwortung dieser Frage finden sich in meiner Dissertation (veröffentlicht im Gabler Verlag, hier bei Amazon erhältlich). Das erweiterte Modell „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung“ bildet das Kernergebnis der Arbeit. An dieses Modell wurden 10 konkrete Hypothesen sowie Empfehlungen für die Verwaltungspraxis geknüpft:

Modell_PM_OEV

An wen richtet sich das Buch?

  • Dozenten und Studenten der Wirtschafts- und Verwaltungswissenschaften
  • Führungskräfte und Entscheidungsträger/innen in öffentlichen Verwaltungen
  • Beamte mit Personal- und Organisationsentwicklungs-Verantwortung (New Public Management)
  • Berater öffentlicher Verwaltungen

PS: An alle Student/innen da draußen: Vielleicht könnt Ihr die Bibliothekare an Euren Unis und Hochschulen ja davon überzeugen, dass das Buch für die Bibliothek beschafft werden sollte 🙂

Kooperative Kompetenz als Schlüsselerfolgsfaktor der Zukunft

Moderne Gesellschaften haben eine Komplexität erreicht, die nur durch einen wachsenden Kooperations-, Koordinations- und Kommunikationsaufwand beherrscht werden kann. […] Kooperationsfähigkeit wird vor allem in der Gruppenarbeit, die sich in allen Bereichen der Informationsgesellschaft zunehmend durchsetzt, eingefordert. Die meisten Informationsarbeiter sind in Projekten, Arbeitsgruppen und Netzen eingebunden […].“ (Nefiodow 2006, S. 94)

In diesem Zitat aus Nefiodows „Der sechste Kondratieff“ steckt enorm viel. Denn er erklärt sehr treffend und scharfsinnig, warum in der kooperativen Kompetenz von Menschen, Teams, Institutionen und ganzen Volkswirtschaften ein zentraler Schlüsselerfolgsfaktor für Innovation, Entwicklung und zukünftigen Wohlstand liegt. Und das fängt bei jedem einzelnen von uns an.

Was aber bedeutet kooperative Kompetenz? Bei teamdynamik.net habe ich eine interessante Definition gefunden:

Kooperative Kompetenz heißt weder Durchsetzung noch Unterordnung, weder Herrschen noch Kuschen, sondern wahrnehmen, was – wann – wo – wie – für ein gutes Ergebnis gebraucht wird. Das verlangt menschlich-emotionale Qualitäten, nämlich: systemisches Denken und systemisches Wahrnehmen, Empathie, Einfühlung, nicht nur in einen Einzelnen, sondern in ein ganzes sozio-technisches System.“

Eine ähnliche Haltung nimmt auch Prof. Dr. Kruse ein. Er bezieht die kooperative Kompetenz in diesem Video primär auf die Kreativität von Menschen und Teams. Viele sehr relevante Aspekte der kooperativen Kompetenz kommen aber auch hier vor, wie zum Beispiel:

– Rückkoppelung
– Diversität
– Netzwerke

Fazit: Projekte sind eine kooperative Arbeits- und Organisationsform, in der versucht wird, komplexe, neuartige Themenstellungen in interdisziplinären oder auch heterogenen Teams zu bewältigen. Dass dies entsprechende kooperative Fähigkeiten aller Beteiligten erfordert, liegt auf der Hand.

Projektprozesse bringen Ordnung ins Projektmanagement – Wenn man’s richtig angeht…

Die Termini „Prozess“ und „Projekt“ gehören zum tagtäglichen Vokabular in Unternehmen. Dahinter stehen zwei Managementdisziplinen:

  • (Geschäfts)Prozessmanagement
  • Projektmanagement

Beide Disziplinen haben Gemeinsamkeiten aber auch wesentliche Unterschiede.

Vereinfacht ausgedrückt geht es im Prozessmanagement darum, Tätigkeiten in Unternehmen möglichst weitgehend zu standardisieren – mit dem Ziel, die Effzienz und Effektivität der betrieblichen Wertschöpfung direkt oder indirekt zu steigern. Prozesse im Sinne des Prozessmanagements wiederholen sich kontinuierlich. Denken Sie beispielsweise an den Auftragsabwicklungsprozess bei Amazon, ein meines Erachtens exzellentes Beispiel für einen stardardisierten und dadurch hocheffizienten Prozess.

Projektmanagement hingegen ist eine Arbeits- und Organisationsform zur Bewältigung komplexer und neuartiger Aufgabenstellungen. Projekte sind – in der Theorie zumindest – im Gegensatz zu Prozessen nicht wiederkehrend sondern einmalig. Aber das ist nur die halbe Wahrheit, denn selbstverständlich können Projekte in Unternehmen auch einen Routinecharakter haben. Denken Sie beispielsweise an Softwareentwicklungsunternehmen, die bestimmte IT Projekte immer wieder durchführen, mit einem teilweise erheblichen Standardisierungsgrad. Und trotzdem sind es Projekte, die auch projektmäßig geführt werden müssen.

Halten wir fest: Bestimmte Projekte können bis zu einem gewissen (sinnvollen) Ausmaß standardisiert werden, nämlich über PROJEKTPROZESSE. Vereinfacht kann man diesen Zusammenhang wie folgt darstellen:

projektprozesse_pmblog

Nach der DIN 69904 wird ein Projektprozess wie folgt definiert: „Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt.“ (siehe auch Definition im PM Glossar des Projektmagazins)

Ich möchte diese Definition mit eigenen Worten folgendermaßen ergänzen:

  • Projektprozesse sind standardisierte Vorgehensmodelle für bestimmte Projektarten, die in Unternehmen wiederkehrend sind.
  • Projektprozesse machen in jenen Bereichen besonders viel Sinn, wo Projekte häufig wiederkehrend sind. Beispiele: Produktentwicklung (z.B. Stage-Gate-Prozess), Softwareentwicklung (RUP, CMMi, XP, V-Modell…) und IT-Projektmanagement sowie im Bauprojektmanagement
  • Mindestkriterien für Projektprozesse sind:
  • Projektprozesse sollten IMMER den Gegebenheiten des jeweiligen Projekts angepasst werden. Ein zwanghaftes und bürokratisches Abhandeln eines Projektprozesses ist in der Regel völlig kontraproduktiv.
  • Projektprozesse sollten möglichst schlank und unbürokratisch sein. Häufig reicht schon eine übersichtliche Darstellung oder ein DIN A4 Blatt mit entsprechenden Stichpunkten.
  • Sobald ein Projektprozess sehr differenziert vorgegeben werden kann, solltet Ihr Euch fragen, ob Ihr es nicht schon mit einem (Geschäfts)Prozess zu tun habt.

Fazit: Projektprozesse können eine einheitliche Struktur und Systematik in die Initiierung, Planung, Steuerung und Abwicklung von Projekten bringen. Das steigert die Effizienz und Effektivität im Projekt. Die Gefahr besteht jedoch darin, dass diese Vorteile durch eine „Über-Standardisierung“ und Unflexibilität in der Anwendung wieder zu Nichte gemacht werden.

MANAGEMENT INNOVATION …oder: Für eine neue Management Kultur

Management ist in den letzten Jahren immer mehr in Verruf geraten. Wen wundert’s? Denn das, was Top-Manager/innen häufig „abgezogen“ haben (sowohl inhaltlich als auch gehaltstechnisch), spottet jeglicher Beschreibung. Management ist in der Krise. Denn schlechtes Management ist ein zentraler Grund für die aktuelle Krise.

Gerade kürzlich hatte ich ein interessantes Skype-Gespräch mit Gebhard Borck. Er hat gemeinsam mit Niels Pfläging und Andreas Zeuch ein spannendes Essay mit dem Titel „Bye, bye Management“ verfasst. Ich teile die Thesen der drei von mir sehr geschätzten Kollegen vollinhaltlich. Great work!

Mit einem kleinen Unterschied. Ich vertrete den Standpunkt, dass Management gut und wichtig ist. Aber eben nur effektives, menschenorientiertes und zeitgemäßes Management.

In diesem Video lässt uns der „Management-Guru“ Gary Hamel erahnen, in welche Richtungen sich Management entwickeln muss. Großartig!

WE NEED MANAGEMENT INNOVATION! NOW!

Ich sehe eine besondere Verantwortung auch in den Schulen, Hochschulen und sonstigen Bildungsanbietern, die Führung und Management lehren. Sie müssen wesentliche Treiber und Vertreter für eine neue MANAGEMENT-KULTUR sein. Denn das, was heutzutage vielerorts gelehrt wird, war schon vor 20 Jahren blanke Theorie, und dazu noch eine schlechte!

PS: Der Vortrag von Gary Hamel ist so dicht an gehaltvollen Aussagen und Thesen, dass ihr ihn vielleicht (so wie ich) 2-3 mal anschauen solltet.